【正文】 ：上皮組織、結(jié)締組織、肌肉組織、神經(jīng)組織） 組織管理 組織具有 綜合效應(yīng)，這種綜合效應(yīng)是組織中的成員共同作用的結(jié)果。 CM模式的兩種形式： 代理型 CM模式，又稱咨詢型 CM模式 特點：此模式下 CM單位僅以業(yè)主代理人身份參加工作，幫助業(yè)主進行分項施工招標。 類型： 與業(yè)主簽訂項目管理承包合同 ,代表業(yè)主管理項目 ,而將項目 的設(shè)計 ,施工任務(wù)發(fā)包出去 ,承包商與項目管理公司簽訂承包合同 .項目管理公司承擔費用超支風險 . 即項目管理公司為業(yè)主技術(shù)咨詢服務(wù) .如 :決策階段為業(yè)主編制可行的研究報告 ,實施階段為業(yè)主提供招標代理 ,采購管理等服務(wù) . 該模式 ,項目管理公司風險較低 .依公司承擔相應(yīng)管理責任 ,得到相對固定服務(wù)費 . 項目管理模式和 CM模式的異同點 答： 1）相同點：① 都需要經(jīng)驗豐富的工程公司承擔 ② 合同形式都是 成本加酬金 2）不同點： 主要在實施階段 CM 模式工作重點是施工階段管理，項目管理模式工作重點涉及項目建設(shè)的全過程 16 （ 5）一體化管理模式 業(yè)主與項目管理公司在組織結(jié)構(gòu)上，項目程序上，以及項目設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)實行一體化運作 要點：項目業(yè)主與項目管理公司共同派出人員組成一體化聯(lián)合管理組，負責整個項目管理工作。 將管理機構(gòu)和管理人員分為兩類： A、 直線主管：直線指揮機構(gòu)和主管人員只接受上級主管的命令和指揮，并對下級組織發(fā)布命令進行指揮 B、 職能參謀：充當同級主管參謀、助手、提出建議或提供咨詢 優(yōu)點： 保持指揮統(tǒng)一，命令一致 發(fā)揮專業(yè)人員的作用 管理組織系統(tǒng)比較 完整，隸屬關(guān)系分明 重大方案有專人負責 發(fā)揮專長，提高效率 缺點：管理人員多，費用大 典例：美國鋼鐵公司通過采用直線 —— 職能型組織機構(gòu)成為歷史上第一個 10 億的企業(yè) 矩陣制 為適應(yīng)在一個組織內(nèi)同時有幾個項目需要完成，而每個項目又需要有不同專長人在一起工作，才能完成的這一特殊要求而產(chǎn)生的。 設(shè)置原則： 18 （ 1） 目的性強：機構(gòu)設(shè)置為實現(xiàn)建設(shè)項目管理總目標服務(wù)。人 財 物等各類資源在配置上 出現(xiàn)品種和數(shù)量的變化，因此管理工作和管理機構(gòu)也要隨之進行相應(yīng)調(diào)整，從而使組織機構(gòu)適應(yīng)生產(chǎn)的變化。 為適應(yīng)項目的有效實施而建立的團隊 職責：項目計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制 組成：項目經(jīng)理，副經(jīng)理，辦公室人員，專業(yè)人員 特征： （ 1） 共 同目標 （ 2） 合理分工與協(xié)調(diào) （ 3） 高度凝聚力 （ 4） 團隊成員相互信任 （ 5） 有效的溝通 項目經(jīng)理的能力要求 班子組建能力：選擇不同班組成員，將其納入項目管理班子中 領(lǐng)導能力：是項目的重要前提之一，領(lǐng)導能力強則項目團隊具有較高凝聚力，進取的領(lǐng)導能力弱，則會成為烏合之眾，眾親叛離 平衡經(jīng)濟與人力之間的矛盾 善于起用新人，使新人與項目班子融洽相處 對項目的明確領(lǐng)導和指導 3） 沖突解決能力，沖突不可避免，善于解決，對項目管理有益 4） 技術(shù)能力，理解和掌握相關(guān)技術(shù)知識，項目所涉及的技術(shù)，工程機具文化技術(shù)等 5） 組織能力，通過有效組織手段 將不同人員團結(jié)起來組成高效的集體 6） 管理能力 7） 計劃能力 第四章 工程項目管理進度 在工程項目建設(shè)的各階段由于各種不確定因素的影響，往往造成實際工期預計劃之間出現(xiàn)偏差， 工程項目進度管理的目的就是盡可能縮小這樣的偏差，以保證工程進度目標的實現(xiàn)。詳細。 表頭：為工作及其簡要說明 橫坐標為時間，縱向排的為工程活動 以活動所對應(yīng)的橫道位置表示活動的起始 橫道圖法非常簡單，通過提幾個問題，同學們就能夠認識橫道圖 時間，橫道的長 短表示持續(xù)時間的長短 如圖 P81 橫道圖的特點 1）優(yōu)點 a、表達活動的開始時間、結(jié)束時間、持續(xù)時間，一目了然，易于理解，能夠為各層次人員所掌握和運用 b、使用方便，制作簡單 c、不僅能夠安排工期，而且可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃相結(jié)合 2）缺點 a、很難表達工程活動間邏輯關(guān)系：（工藝關(guān)系和組織關(guān)系） b、不能表達活動的重要性 比如：關(guān)鍵活 動 ——— 有些活動一旦拖延 /推遲就會造成工期延誤，在橫道圖中無法表達 C、信息量少 d、適于手工編制計劃，不能用于計算機處理，難以適應(yīng)較大的進度計劃系統(tǒng) （ 3）橫道圖應(yīng)用范圍 a）用于些簡單的小項目：活動少，信息量小，可用橫道圖排工期 b）項目初期：無詳細項目結(jié)構(gòu)分解，工程活動之間復雜邏輯關(guān)系尚未分析出來 c）上層管理者僅需了解總體計劃 d）作為網(wǎng)絡(luò)分析的輸出結(jié)果 2，工程網(wǎng)絡(luò)計劃： 由箭頭和節(jié)點組成的計劃編制方法 23 （ 1） 工程網(wǎng)絡(luò)計劃類型 a）按工作持續(xù)時間的特點劃分： 肯定型問題的網(wǎng)絡(luò)計劃：各個項目工作間邏輯關(guān)系及各工作持續(xù)時間都是肯定的網(wǎng)絡(luò) 計劃 費肯定型問題的網(wǎng)絡(luò)計劃：上述三項中一項或多項不肯定的 隨機網(wǎng)絡(luò)計劃：工作持續(xù)工程有多個因素是不確定的（可能存在 /不存在） b）按工作和事件在網(wǎng)絡(luò)圖中的表示方法劃分為： 事件網(wǎng)絡(luò)計劃：以節(jié)點表示事件的網(wǎng)絡(luò)計劃 工作網(wǎng)絡(luò)計劃：以節(jié)點或箭頭表示工作的網(wǎng)絡(luò)計劃 c）依據(jù)工作表示方法不同劃分為： 雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃：以箭線表示工作 單代號網(wǎng)絡(luò)計劃：以節(jié)點表示工作 （ 2） 雙代號網(wǎng)絡(luò)計 劃 （ 1）基本概念 以箭頭及其兩端節(jié)點的編號表示工作的網(wǎng)絡(luò)圖 基本單元： 工作名稱 ? ? 持續(xù)時間 雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，箭線有兩種 ： 實箭線：任一條實箭線都占有時間，并消耗資源 虛箭線：表示虛設(shè)的工作，不占時間，不耗資源 作用：為表達圖中工作間邏輯關(guān)系，起工作間的聯(lián)系，區(qū)分和斷路的作用 起始于同一時刻的 平行工作 AB（同時進行的工作）的表達方式： A A C ① ① ② ④ B B c 是 A 的緊后工作 ② ③ A是 c 的緊前工作 體現(xiàn)虛箭線的區(qū)分作用 箭線可以是直線，折現(xiàn)和斜線，但行進的方向必須從左到右 工作名稱 ：用 ij 工作表示 緊排在本工作 之前的工作稱為緊前工作 緊排在本工作之后的工作稱為緊后工作 與之平行的工作稱為平行工作 節(jié)點 ：是網(wǎng)路圖中箭線之間的連接點 在時間上表示指向某節(jié)點的工作全部完成后 該節(jié)點后面的工作才能開始的瞬間，是前后工 24 作的交接點 節(jié)點類型 ： 起始時間 起點節(jié)點：第一個節(jié)點，只有外向箭線表一項目的開始 終點節(jié)點：最后一個節(jié)點，只有內(nèi)向箭線表一項目的終結(jié) 中間節(jié)點：既有內(nèi)向箭線又有外向箭線 節(jié)點編號 ：要求箭尾編號小雨箭頭編號，即 ij 圖中節(jié)點編號從左向右由小到大 可以不連續(xù)但是不允許重復 線路 ：從起始節(jié)點開始，沿箭頭方向 順序通過一系列箭線與節(jié)點，最終達到終點節(jié)點的通路 關(guān)鍵線路 ：圖中的線路有多條，每條線路的所需時間是線路中各項工作持續(xù)時間之和，也叫 線路長度 ，最長的那條或幾條即為關(guān)鍵線路 其他線路長度均小與關(guān)鍵線路：非關(guān)鍵線路 舉例 。 控制依據(jù)：施工進度計劃，施工進度計劃編制應(yīng)視項目的特點和控制需要編制不同控制性，指導性和實施性進 度計劃。 工程項目實施階段：包括設(shè)計前的準備 階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 如 技術(shù)聯(lián)系：指項目各要求之間客觀存在的相互依賴關(guān)系，土建工程與安裝工程，設(shè)計與施工的關(guān)系 項目聯(lián)系： 指與項目技術(shù)聯(lián)系有關(guān)的項目組內(nèi)外各部門之間的關(guān)系。 反之層次少，跨度大。 （ 2） 能以較少人力實現(xiàn)多項目高效管理。 一、 工程項目管理組織機構(gòu)的基本形式 直線型 組織機構(gòu) 是線性組織機構(gòu)，本質(zhì)是指線性化，即每一個部門，工作人員只 有一個上級。 P56 適用范圍：設(shè)計變更可能性較大的工程。 影響因素：工程項目組織方式的選擇取決于多種因素，如工程項目特點，業(yè)主，項目法人的管理能力和工程建設(shè)條件等 類型：目前國內(nèi)外有七種常用項目管理方式 1傳統(tǒng)的建筑師、工程師項目管理方式，又稱 設(shè)計 — 建造方式：國際最為通用，如：世行、亞洲發(fā)展銀行貸款項目均采用 操作的一般程序 a. 業(yè)主委托建筑師 /工程師進行前期工作 b. 項目立項后進行設(shè)計 c. 設(shè)計階 段后期進行施工招標準備 d. 招標選擇施工承包商 在設(shè)計 建造方式中，施工承包又可分為：總承包和分項直接承包 （一） 施工總包：最早出現(xiàn)， yes目前方法采用的項目承包方式 建設(shè)任務(wù)由：項目業(yè)主，監(jiān)理工程師，總承包商，業(yè)主， 4個經(jīng)濟獨立的單位共同完成。如市場、資金、技術(shù)、原料、生產(chǎn)設(shè)備、土地、廠房等等 最后簡要介紹一下管理規(guī)劃的相關(guān)文件 4 項目管理規(guī)劃 項目管理規(guī)劃：指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對項目管理的目標，依據(jù)，內(nèi)容，組織， 12 資源，方法，程序和控制措施進行確定?！靶⑽牡鄯Q贊他回答得好?！坝謫枺?” 全國一年錢谷收入支出多少？ ” 周勃又推辭說不知。 方法是審核和定義 審核內(nèi)容：項目范圍與擬解決問題的一致性 項目目標系統(tǒng)的合理性可操作性； 項目環(huán)境和各種影響分析的客觀性 解決問題方案和實施過程建議性和可操作性 審核所要求的：發(fā)現(xiàn)不符合項目定義時 重新定義 再審核 最終確定 項目選擇 上層系統(tǒng)往往面臨眾多項目機會，如一個企業(yè)面臨許多工程招標信息，投資方向等，但企業(yè)資源是有限的，只能選擇最優(yōu)目標，統(tǒng)籌考慮企業(yè)人、財、物力，選擇的原則如下 通過項目最能有效地解決上層系統(tǒng)問題；滿足上層系統(tǒng)需要 符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標 充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源 項目本身成功的可能最大和風險最小 工程項目的可行性研究 10 可行性研究： 是對項目構(gòu)思，目標系統(tǒng)設(shè)計及項目定義的細化和具體化；是從市場、技術(shù)、法律、經(jīng)濟和財力等方面對項目進行全面策劃和論證。 工程項目可分成不同種類：按控制內(nèi)容的不同 分 ：投資 ,工期 ,質(zhì)量目標（預應(yīng)力混凝土構(gòu)件中 (混凝土不宜小于 C40 不應(yīng)小于 C30） 3 大目標 強制性目標： 法律 法規(guī)規(guī)范必須滿足的目標 期望性 ： 望盡可能滿足，并可以優(yōu)化的 9 一幢樓投資 1000萬 采用先進方法施工后 投資減少 100萬 期望性 按目標的影響范圍分： 項目系統(tǒng)內(nèi)部目標： 直與項目相關(guān)的目標 項目系統(tǒng)外部目標：項目對外部環(huán)境影響而制定的目標 ：污染物排放控制目標 打樁 ， 噪音污染，市區(qū)夜間不容許的 按照層次的不同分 總目標：項目概念性目標，比如：項目總進度目標（ 1年） 子目標：根據(jù)項目某一方面子系統(tǒng)特點制定的，比如：單位工程進度（車間廠房 2個月） 操 作性目標 。 ＊方法：調(diào)查表法、現(xiàn)場觀察法、 專家咨詢法 b、問題定義：目標設(shè)計的依據(jù)，也是目標設(shè)計的診斷階段，其結(jié)果是提供項目擬解決問題的 原因，背景和界限 問題定義的關(guān)鍵就是要發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)，并能準確預測出問題的動態(tài)變化趨勢，從而制定有效的策略和目標來達到解決問題的目的。 3） 運營費用高，沒有效益，競爭力。公園修建何處，可容納多少人，占地面積，投資多少，資金來源，多久建成 （ 2） 、項目的目標系統(tǒng)設(shè)計和項目定義階段 該階段通過對上層系統(tǒng)情況和存在問題進行進一步研究，提出項目的目標因素，進而構(gòu)成項目目標系統(tǒng)，通過對目標的書面說明形成項目定義 主要