【正文】 ............................................... 16 構建一個科學有效的員工激勵機制 .................................................. 17 結 論 .......................................................................................................................... 18 參考文獻 ........................................................................................................................ 19 淺析我國企業(yè)激勵機制的運用 —— 以 JB 公司為例 1 引 言 國際金融危機爆發(fā)后，昭示著新一輪國際產(chǎn)業(yè)鏈變革已經(jīng)到來，全球經(jīng)濟格局也迎來一場全新的洗牌。 激勵機制的建立和完善可以增強企業(yè)人力資源管理，能夠正確引導員工，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率，進而增強企業(yè)凝聚力和市場競爭力，使企業(yè) 立于不敗之地 。 網(wǎng)絡 高等教育 本 科 生 畢 業(yè) 論 文（設 計） 題 目： 淺析 我國 企業(yè)激勵機制的運用 —— 以 JB公司為 例 學習中心： 奧鵬遠程教育沈陽學習中心（直屬 ） 層 次： ?？破瘘c本科 專 業(yè)： 工商管理 年 級： 2020 年春季 學 號： 學 生： 指導教師： 完成日期： 2020 年 3 月 18 日 淺析我國企業(yè)激勵機制的運用 —— 以 JB 公司為例 I 內(nèi)容摘要 目前，全球經(jīng)濟一體化進程日益加快，在日益激烈的競爭中，企業(yè)要想在 競爭 中取得優(yōu)勢，就必須重視人力資源管理，必須采用員工激勵機制來吸引人才，以提高企業(yè)核心競爭力。 激勵機制在 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中具有重要的戰(zhàn)略地位， 建立健全有效的激勵機制是 確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分，是促進企業(yè)發(fā)展的重要措施。 本 論文采用了 文獻研究法和對比分析等方法 ， 以 JB 公司的激勵機制構建問題作為研究對象， 從 JB 公司的實際情況出發(fā)，分析目前 JB 公司的員工激勵機制存在 的 問題， 結合 相關管理理論以及激勵 機制 理論 的 研究成果，總結出 JB 公司構建激勵機制的原則及需改進的激勵機制?，F(xiàn)在，對中國企業(yè)而言，依然是機遇與挑戰(zhàn)并存， 黨的十八大報告在論述加快完善社會主義市場經(jīng)濟體制和加快轉變經(jīng)濟發(fā)展方式時明確提出，要實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略 ，以 適應企業(yè)在新時 代發(fā)展的迫切要求 。市場經(jīng)濟的逐步確立和完善、 WTO的加入 ， 使我國民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代一去不返。 企業(yè)管理越來越重視科學化和人性化，激勵理論作為現(xiàn)代管理的一個重要組成部分，也印證這一趨勢。特別是近幾十年來它被西方管理界廣泛運用 到 企業(yè)管理中去，使其勞資關系得到不斷調整，使其員工的各種需求得到不斷的滿足，極大地調動了員工的積極性從而推動了資本主義的向前發(fā)展。為此，當務之急就是要借鑒和運用西方的激勵理論，使企業(yè)盡快建立符合企業(yè)實際，有利于真正持久的調動企業(yè)全體職工積極性和主動性的科學的激勵機制。 全文共分三章 引言主要介紹 論文研究背景 、 意義 及研究內(nèi)容， 對國內(nèi)外相關激勵 機制 進行綜述、構建論文主要研究框架、闡述論文研究思路與方法。 第二章， 對我國企業(yè)激勵機制研究分析，包含我國企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀、存在的問題及企業(yè)管理中激勵機制的設計。 本文在總結國內(nèi)外激勵機制基本理論的 基礎上，結合 JB公司激勵機制現(xiàn)狀，遵循激勵機制的原理，對 JB 公司現(xiàn)行激勵機制進行研究 分析 ，找出問題所在，提出 JB 公司激勵機制的優(yōu)化方案。在避免企業(yè) 人才流失的基礎上，使人才為企業(yè)所用，企業(yè)為人才所向往的目的。從組織行為學的角度來看，激勵就是激發(fā)、引導、保持、歸化組織成員的行為，使其努力實現(xiàn)組織目標的過程，而組織成員的努力是以能夠滿足個體的某些需要為前提條件的。 [1] 機制原指機器、機 體的構造和工作原理、功能及相互聯(lián)系。 [2] 激勵機制（ Motivate Mechanism），也稱激勵制度（ Motivation System）是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的 方式 。 激勵機制是依據(jù)組織目標，在分析管理者需求與動機的基礎上，通過組織管理資源的合理配置及管理方式的優(yōu)化組合，制定必要的監(jiān)控手段及可實施、可執(zhí)行的制度，所形成的能夠長期激勵被管理者行為的相對固定化、規(guī)范化的一系列制度與工作規(guī)范。激勵機制明確為實現(xiàn)組織目標提倡的是什么，反對的是什么，對哪些行為進行獎勵，對那些行為進行處罰，獎勵和處罰的力度怎樣，如 何實施等，是一整套有關激勵的規(guī)章制度、獎懲條例、實施細則的框架 [3]。激勵機制不僅要求激勵的人性化，同時強調管理的制度化，強調激勵主體和激勵客體之間的相互作用。主要通過激發(fā)人的動機、誘導人的行為，調動員工積極性，發(fā)揮人的內(nèi)在潛力，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營一直處于最佳狀態(tài)，從而使組織實現(xiàn)以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出。激勵是對員工需求的滿足，員工需求是多種多樣的，激勵因素也是多方淺析我國企業(yè)激勵機制的運用 —— 以 JB 公司為例 4 面的，主要包括物質激勵因素和精神激勵因素。應建立以物質激勵為基礎、精神激勵為輔助的，綜合采取各種激勵手段的組合激勵機制。激勵機制的內(nèi)涵就是構成這套制度的幾個方面的要 素。對誘導因素的提取，必須建立在對員工個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的實際情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設計來達到）。 （ 2） 行為導向制度：它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定。同時 ，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng) 一 性的主導價值觀。 （ 3） 行為幅度制度：它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。根據(jù)斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。 （ 5） 行為歸化制度： 行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不淺析我國企業(yè)激勵機制的運用 —— 以 JB 公司為例 5 到要求的處罰和教育。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。若違反行為規(guī)范和達不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規(guī)范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。 以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。 激勵機制 的 基本理論 激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。 激勵機制的助長作用 激勵機制的助長作用是指一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有 負強化 和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。 激勵機制的致弱作用 激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的 工作積極性 起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，淺析我國企業(yè)激勵機制的運用 —— 以 JB 公司為例 6 代之以有效的激勵因素。這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。 各自選擇行為 通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工 個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫唬岢鲞m當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，采取適當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當?shù)?工作態(tài)度 、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。這種階段性評價要選擇適當?shù)脑u 價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原 組織工作 ；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。 全過程激勵模式突出了 信息交流 的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。其實，這個觀點是非常片面的。激勵 水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。 P=f(M Ab E) P個人工作績效 M激勵水平（積極性） Ab個人能力 E工作環(huán)境 [4] 激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量 挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出 20%—— 30%，