【正文】 代表：德魯克（ Peter?F?Drucher, 杜拉克） ?主要觀點和貢獻： 1）應(yīng)以大企業(yè)的管理實踐作為主要研究對象 2）目標管理 行為科學(xué)學(xué)派 ?創(chuàng)始人：梅奧 研究個體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)行為。 五、管理理論發(fā)展的新探索（ 60、 70 年代） —— 管理從分化走向統(tǒng)一。 權(quán)變理論（ 70 年代后 ） 管理思想和方法 = f（ 環(huán)境變量 ） 比較： 古典理論：“假如 X，那么 Y” 權(quán)變理論：“假如 X，那么 Y，但只有在 Z 的情況下” （其中， Z 為環(huán)境變量） 六、現(xiàn)代管理理論的主要特點 強調(diào)系統(tǒng)化。 重視非正式組織。 強調(diào)創(chuàng)新。 “今天的管理者越來越關(guān)心如何鼓勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)。預(yù)見能力和競爭定位。 A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一 起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。在 A廠，員工們都普遍把企業(yè)當成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴密的控制 體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。 請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？ 案例 22 管理問題分析 王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到 8 月份，累計銷量比去年同期下降 17%，生產(chǎn)量比所計劃的少 15%，缺勤率比去年高 20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。他決定去請教管理學(xué)家。 狹義：計劃的制定（主要涉及目標及途徑） 正式計劃和非正式計劃 計劃工作的必要性： ?確定方向； ?計劃過程本身的價值： 明確干什么、怎么干？ 計劃意味著承諾、約束 ?便于控制 計劃工作的性質(zhì) （ 1）目的性 （ 2）首位性 （ 3）普遍性 （ 4）效率性 （ 5）創(chuàng)造性 計劃的種類 ?按時間： 長期、中期、短期計劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？） ?按詳細程度：具體計劃與指導(dǎo)性計劃 （取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性） ?按職能： 銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應(yīng) 計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務(wù)計劃等 ?按形式： （ 1）宗旨：組織存在的目的或使命。 （ 2）目標 一定時期內(nèi)要達到的具體成果。 核心 ?戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織） ?制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢。 ?政策是用來指導(dǎo)決策的； ?制定政策是鼓勵（而 不是約束）下級自由處置（在一定范圍內(nèi)）； —— 越是高層，自由處置權(quán)越大。 （ 5）程序 處理例行問題的步驟、方法、標準。 （ 6）規(guī)則 允許或不允許，必須或不必須等。 ?規(guī)則、程序與政策的區(qū)別： 不具有自由處置權(quán)。 特點：系統(tǒng)性 （ 8）預(yù)算 數(shù)字化計劃，使計劃更精確。 目標的可考核性： 定性： 定量： （二）目標的作用 指明工作方向： 激勵作用：關(guān)鍵：（ 1）符合需要； （ 2）目標的挑戰(zhàn)性 凝聚作用：關(guān)鍵：與個人目標一致，體現(xiàn)共同利益。 （三）目標管理（ MBO） P?德魯克 1954 在《管理的實踐》一書中提出。企業(yè)全體成員的工作均以目標為導(dǎo)向。 ?特點： ⑴ 強調(diào)自我參與：目標是共同商定的，不是“上級下指標，下級提保證”。 ?問題： ⑴ 目標難以確定。 ⑵ 目標短期化。作為 Alamo 租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使 Alamo 公司在不到 20年的時間里，成長為一家 5 億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis 公司。 為了在機場轎車出租市場中取得一席之地， Alamo 公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手 20%，并且不對行車里程額外收費。而在 Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金 ，而且還要至少提前 3 天預(yù)定，此外， Hertz公司對超過 100 英里還要每英里加收 32 美分的費用。 Alamo 公司在美國和英國只有 105 處營業(yè)場所，而 Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是 Alamo 公司的 50 倍，但 Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為 Alamo 公司的 4 倍。此外， Alamo 公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺設(shè)在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢） —— 發(fā)現(xiàn)機會（ Opportunities）、威脅（ Threats） “ SWOT 分析” 戰(zhàn)略選擇 基本類型有三種：（邁克爾 ?波特： M?Porter） （ 1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 美國有 23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機的 Harnischfeger 公司，開始時它的市場份額只有 15%，公司重新設(shè)計了起重機，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價格下降了 15%，市場份額則迅速增加到 25%。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名 牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務(wù)，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。 產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度 功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素 資源分配：優(yōu)先次序 戰(zhàn)略實施 組織、人員保證。 案例 邁克爾 ?德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。他的第一批顧客是他的朋友和大學(xué)同學(xué)，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBMPC 的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。這年夏天，德爾決定退學(xué)專門從事計算機生意。 9 個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600 萬美元，而且雇傭了 39 位員工。1992 年，德爾的雇員達到 800 人，每天處理 8000 多個銷售和服務(wù)電話，年銷售額接近 2億美元。 （ 五）戰(zhàn)略制定的原則 制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。 把握時機 揚長避短： 重在揚長。 為進一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從 90 年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。這一切，是集團領(lǐng)導(dǎo)當初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。 集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。 量力而行： 三、決 策 含義 按一定目標多方案選優(yōu)的過程?！皼]有目標的決策是不存在的” ?決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。 “科學(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷” ?決策必須要有決策者（人）。 程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法 非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。 結(jié)構(gòu)不良 高層 非程序化決策 程序化決策 結(jié)構(gòu)良好 低層 ○只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在 1994 年，大多數(shù)主計員的年薪僅為 38000 美元時，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。然而，他們能遵從指導(dǎo)。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做。 在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。這樣，該公司 在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。 按決策主體： （ 1）個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。 （ 2）群體決策： 優(yōu)點： 更多的知識、經(jīng)驗， 群體對個體的助長作用， 更易被接受、執(zhí)行。 問題：（可能） 個人控制、小群體意識（凝聚力過高） ○ 一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時，個人決策是有效 的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。 *** 作業(yè)思考題： 有人認為，具體的、數(shù)量化的目標實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進的追求。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標 特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。 組織結(jié)構(gòu) 即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。 ?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。 組織工作 將實現(xiàn)組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護組織內(nèi)部關(guān) 系的過程。 ?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖 職務(wù)說明書 ?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。 強調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。強調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的 因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素： a. 戰(zhàn)略： A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走” 低成本戰(zhàn)略 機械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略 有機式結(jié)構(gòu) b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化 大規(guī)模 分權(quán)化 c. 技術(shù)： 佩羅（ Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) 機械式 非常規(guī)技術(shù) 有機式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機械式 不穩(wěn)定 有機式 機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較 特點 機械結(jié)構(gòu) 有機結(jié)構(gòu) 外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復(fù)雜、不確定 專業(yè)化程度 高 低 職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠的對象 制度 任務(wù)和群體 影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個人能力基礎(chǔ)上 規(guī)章制度 多 少 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的 問題： —— 部門、層次、職權(quán)的劃分。 按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識） 將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 ?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 按產(chǎn)品劃分部門 ?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進 有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào) ?缺點：部門化傾向（本位主義） 管理費用高（機構(gòu)重疊） ?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。 缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 按顧客劃分： 前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 按人數(shù)劃分：容易控制 綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起 （二）層次結(jié)構(gòu) 管理層次是隨著組織規(guī)模的擴 大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 412 ?管理幅度與層次成反比關(guān)系。 缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。 安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述 （三）職權(quán)的劃分 職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策 權(quán)）。 直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。 line ?有時把組織對目標實現(xiàn)負有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。 ?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。 ?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。是一種有限指揮權(quán) 廠長 參謀職權(quán) 直線職權(quán) 財務(wù)科長 職能職權(quán) 車間、科室 直線職權(quán) 直線職權(quán) 員 工 工人、一般員工 邊界、范圍 （四）組織結(jié)構(gòu)類型 直線型結(jié)構(gòu)：（圖示： P178） 直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。 ?缺點：直線人員負擔(dān)重。 直線參 謀型（圖示： P179） 各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。 直線職