【正文】 總數(shù)的 50％以上，全面推進(jìn)了高智商和科技營銷。 1999 年工業(yè)總產(chǎn)值完成 億元、主營業(yè)務(wù)利潤 億元，凈利潤 億，同 比分別增長 %、 47％、 41％。追求卓越，不斷創(chuàng)新，昂首邁向充滿希望的新世紀(jì)。從公司的經(jīng)營狀況看，目前的主打產(chǎn)品沒有技術(shù)或質(zhì)量上的優(yōu)勢，公司取得這樣好的銷售業(yè)績，主要在于公司的營銷能力和市場策略的成功。 公司占主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤 10％以上的產(chǎn)品包括青霉素粉針、嚴(yán)迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及公司其他單個(gè)產(chǎn)品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產(chǎn)品，雖然市場容量大，但產(chǎn)品技術(shù)要求不高，生產(chǎn)廠家眾多，市場競爭激烈。而且從公司的財(cái)務(wù)報(bào)表看，公司在銷售大幅上升的同時(shí)，回款控制也做得比較好，公司 2020 年的主營收入同比增長 44％，而應(yīng)收賬款同比增長21％，其他應(yīng)收賬款還略有下降。 雖然公司的營銷策略和市場開拓都很優(yōu)秀，但對公司來說，也存在一些不足，首先是公司的營銷主要以廣告開拓市場，廣告費(fèi)用一直居高不下，而國家出臺(tái)的關(guān)于廣告費(fèi)用不超過營業(yè)收入 2％的部分才能抵扣應(yīng)納稅款的規(guī)定， 對哈藥集團(tuán)的利潤將產(chǎn)生較大影響，并將改變公司的營銷策略。同時(shí)缺乏高科技含量的新產(chǎn)品，也使公司的核心競爭力下降，在長期市場競爭中處于不利地位。同時(shí)藥品市場的價(jià)格波動(dòng)較大，隨著入關(guān)的臨近，國外制藥企業(yè)進(jìn)駐 國內(nèi)，對國內(nèi)制藥企業(yè)帶來較大沖擊，使國內(nèi)醫(yī)藥市場的國際化競爭日趨激烈。另外，藥品流通領(lǐng)域的混亂也在一定程度上刺激了藥品價(jià)格的浮腫。 2020 年國家先后三次下調(diào)藥品零售價(jià)格，并對非國管藥品從 2020 年起進(jìn)行市場定價(jià)的原則。而為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大市場份額，各醫(yī)藥企業(yè)都普遍 采用了密集廣告的營銷策略，用最短的時(shí)間在市場上迅速增加產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。預(yù)計(jì)這種勢頭隨著醫(yī)療制度的改革和非處方藥制度的實(shí)行還將會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大 。對消費(fèi)者來說，與知名度高的企業(yè)做買賣時(shí)，不必去做咨詢調(diào)查，買名牌，大可放心使用。因此今年的央視廣告招標(biāo)，醫(yī)療保健品企業(yè)就出盡風(fēng)頭，其中最引人注目的就是“哈藥現(xiàn)象”，本文將在以后的章節(jié)中作重點(diǎn)介紹。 一般藥品的專利保護(hù)期是 10 年， 國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)通行的做法是 選擇一些即將超過專利保護(hù)期、又有市場前景的西藥，加大研發(fā)力度 (屬于三、四類新藥開發(fā) )，一旦超過保護(hù)期，搶在第一時(shí)間內(nèi)，向有關(guān)部門申請專利保護(hù)，這樣，即可擁有世界范圍內(nèi)的藥品知識(shí)產(chǎn)權(quán)。 應(yīng)對 WTO 的挑戰(zhàn)，要求我國醫(yī)藥企業(yè)加快市場創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐。一年中，哈藥集團(tuán)砸出 12 億廣告費(fèi)，并以此拉動(dòng)起 60 多億元的銷售收入。 哈藥集團(tuán) 2020 年實(shí)現(xiàn)銷售收入 64 億元，居全國醫(yī)藥行業(yè)第一位。密集廣告的營銷策略，使哈藥名副其實(shí)成為繼孔府宴、秦池、愛多之后的第四代“標(biāo)王”， 據(jù)一家媒體監(jiān)測機(jī)構(gòu)的跟蹤調(diào)查， 2020 年哈藥廣告播放費(fèi)達(dá) 12 億元，占銷售額的 20%之多，這還不算制作費(fèi)和明星出場費(fèi)。 圈外人知道“哈藥”，大都是因?yàn)榻甑膹V告中大量出現(xiàn)這個(gè)名字。據(jù)了解，當(dāng)初三九胃泰打市場也是靠幾輪廣告轟炸才被市場接受的，哈藥走的也是這條道路。 哈藥的成功與廣告有著不解之緣，從哈藥六廠的成功可略見一斑。廠里人嚇壞了，那時(shí)候人們還沒有廣告概念， 80 萬出去了，又不像買固定資產(chǎn)，什么都沒見著呀。結(jié)果當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)銷售收入 1000 萬元。到 1996 年，汪兆金基本上把家底墊實(shí)了，據(jù)傳聞哈藥六廠即使當(dāng)時(shí)停產(chǎn)，所有員工 50 年的工資都不用愁，還有哈藥六的開戶行行長每年都請汪兆金吃飯，因?yàn)樗麄兊拇婵钫荚撔写婵畹?1／ 2。據(jù)統(tǒng)計(jì)，只要打開電視，轉(zhuǎn)動(dòng)頻道， 5 分鐘之內(nèi)，準(zhǔn)會(huì)有哈藥六廠的產(chǎn)品廣告，“蓋中蓋”、“瀉痢停”等等四五個(gè)產(chǎn)品充斥著人們的視聽。像可口可樂和寶潔的廣告投放，都是買下固定的廣告時(shí)段。有人認(rèn)為它已經(jīng)創(chuàng)造了一種新的廣告模式，其特征就是巨額投入，大面積轟炸，明星助陣，強(qiáng)行灌輸，并且不計(jì)成本。 由于采用了密集廣告的營銷策略，在市場上樹立了哈藥集團(tuán)幾個(gè)大產(chǎn)品的品牌。而且從公司的財(cái)務(wù)報(bào)表看，公司在銷售大幅上升的同時(shí)，回款控制也做得比較好，公司 2020 年的主營收入同比增長 44％，而應(yīng)收賬款同比增長 21％，其他應(yīng)收賬款還略有下降。 2．分析哈藥密集廣告策略成功的原因，主要有以下幾個(gè)方面： ① 醫(yī)藥行業(yè)的特殊性決定了密集廣 告策略的成功 不同行業(yè)情況不同，有的行業(yè)如鋼鐵、石油等生產(chǎn)資料行業(yè)產(chǎn)品周期長，廣告投放比例就小，它甚至用不著做廣告。這些行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品周期短，通過廣告能迅速樹立品牌形象，擴(kuò)大市場份額和銷售，充分發(fā)揮產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢和企業(yè)的品牌優(yōu)勢。在一定的限度 內(nèi)，企業(yè)所得到的品牌效應(yīng)和收益與在廣告方面的投入是成比例的，中國所特有的“標(biāo)王”現(xiàn)象就說明了這個(gè)問題。 ③ 哈藥在廣告策略有充裕的自有資金作支持 哈藥在廣告策略上與秦池、愛多走的路不是完全相同的。從 1999 年年報(bào)可以看出，哈藥集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度相當(dāng)穩(wěn)健，甚至可以說是保守，以廣告費(fèi)用為例，公司 1999 年共支付廣告費(fèi) 億元，全部作為當(dāng)年支出進(jìn)行消化。業(yè)內(nèi)人士分析，哈藥有相對充裕的現(xiàn)金來支出廣告費(fèi)用而不會(huì)危及其供應(yīng)鏈和產(chǎn)品鏈?！惫幍奶厥庑院卧谀兀? 哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司成立于 1989 年，和很多醫(yī)藥行業(yè)上市公司一樣，是在原哈爾濱市醫(yī)藥管理局所屬的 31 個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)上組建而成。 2020 年 2 月哈醫(yī)藥更名為哈藥集團(tuán)。國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)中單品銷售過億的并不多，而哈藥集團(tuán)的嚴(yán)迪、蓋中蓋、葡萄糖酸鈣口服液、雙黃連粉針、益薩林等 11 個(gè)產(chǎn)品的銷售都超過億 元， “哈藥模式”成為醫(yī)藥業(yè)經(jīng)營策略研究的一個(gè)主題。 據(jù)了解，國有企業(yè)集團(tuán)通常將集團(tuán)總公司作為利潤中心和決策中心，而下屬企業(yè)只是成本中心，只管生產(chǎn)不管銷售。這種“管理”方式利于調(diào)動(dòng)各廠 的積極性。 現(xiàn)在的哈爾濱制藥六廠是 1988 年由哈藥六與藥七合并而成，哈藥七廠長汪兆金擔(dān)任合并后的新哈藥六舵主。哈藥集團(tuán)董事會(huì)秘書林本松認(rèn)為，集團(tuán)脫胎于行政管理機(jī)關(guān)，這就為企業(yè)擋住了行政干預(yù)，同時(shí)為融資方面提供后盾，政策放權(quán)使哈藥六市場決 策權(quán)掌握了的大手筆廣告，都是企業(yè)自已操作的，集團(tuán)不干預(yù)。 此時(shí)，舊有體制架構(gòu)的負(fù)面作用開始顯現(xiàn)：非 “獨(dú)立法人 ”的企業(yè)性質(zhì)，成為現(xiàn)實(shí)的制度障礙，因?yàn)檫@使企業(yè)沒有資本運(yùn)作的功能，從防范風(fēng)險(xiǎn)角度講，它束縛企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，不 大量管理資料下載 大量 管理資料下載 能有效分散經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)，從發(fā)展角度看，只能進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，社會(huì)范圍內(nèi)的優(yōu)化資源配置功能無從實(shí)現(xiàn)。對此，總經(jīng)理劉存周提出，新世紀(jì)的第一件事就是將產(chǎn)權(quán)多元化，他說 “哈藥集團(tuán)最終將成為控股公司，與哈藥六成為母公司與子公司的關(guān)系，而非分公司。然而，礙于藥六的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理，集團(tuán)最終首先選擇了哈藥三廠 (2020 年銷售收入 14 個(gè)億左右 )做 體制先