【正文】 析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢 \面臨的機會和威脅的一種方法 . 2. 競爭五要素分析法 :是美國人邁克爾 .波特 ,對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析。 2． 進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求； 3． 將上述統(tǒng)計結果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果（現(xiàn)實的人資源需求量） 4． 對預算期內(nèi)退休人員、未來可能發(fā)生的離職的人員（可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果（為未來的人員流失狀況）； 5． 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作師的增長情況，確定各部門還需要增加的工作內(nèi)裝與人員數(shù)量，得出 統(tǒng)計結果（為未來人力資源需求量） 6． 將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。采用問卷方式，既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，適合于對人力需求的長期趨勢預測） 四 、人力資源需求預測的定量方法 [10種 ] (一 )轉換比率法（兩個缺陷：一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計。） (二 )人員比率法 (三 )趨勢外推法 (四 )回歸分析法：回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。 ★ (九 )定員定額分析法 [5 種方法 多選 ] A、工作定額分析法 N=w/{q*(1+R)} B、崗位定員法 (根據(jù)生產(chǎn)工作崗位的多少與崗位工作負荷量的大小 ) C、設備看管定額定員法 D、勞動效率定員法 E、比例定員法 (十 )計算機模擬法 第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測 5 1． 影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有 ：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售 收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、 能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等； 2． 影響專業(yè)技術人員需求的參數(shù)有： 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、 生產(chǎn)技術水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎、以及科技成果轉讓等； 3． 影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、 企業(yè)管理幅 度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度，以及企業(yè)其他各類人員的數(shù)量等。 (4)其他組織在職人員。 2．分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例。 4．將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測。 6．將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。 當供不應求時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象 的發(fā)生。 2． 如高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。 4． 提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器代替人力資源的格局。 6． 制定聘用全日制臨時用工計劃。 2． 合并關閉某些臃腫的機構。 4． 加強培訓工作，提高員工整體素質。 6． 降低工作完成量，降低工資水平。 2．結果要求有較高的信度與效度。 (二 )定性測評與定量測評相結合 (三 )靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合（采取評價中心、面試等動態(tài)的方法來測評人的素質。 當“一”與“二”作基數(shù)詞解釋時 一次量化可以一次性完成 (二 )類別量化與模糊量化（都要以看做是二次量化） 模糊量化則要求把素質測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據(jù)該對象的隸屬程度分別賦值。 (四 )當量量化 [解決綜合問題 ] 當量量化，就是先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統(tǒng)一性的轉化，對它 們進行近似同類同質的量化。 五、素質測評標準體系 (一 )素質測評標準體系的要素 [3 個 ] 由標準、標度和標記三個要素組成。 評語短句式、設問提示式、方向指示式（測定式、評定式）； 2．標度（即對標準的外在形式劃分）量詞式標度、等級式標度、數(shù)量式標度、定義式標度、綜合式標度 3．標記：測評指標的標度大致有量詞式、等級式（優(yōu)良中差、甲乙丙?。? (二 )測評標準體系的構成 測評標準體系設計分為：橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是基礎，縱向結構是橫向結構各項素質的層層分解和推向可操作化。 7 橫向：結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環(huán)境要素、工作績效要素； 縱向：測評內(nèi)容、測評目標、測評指標 六、品德測評法 1． FRC 品德測 評法：是事實報告計算機輔助分析 2． 問卷法：實用、方便、高效 3． 投射技術具有以下特點： A、測評目的的隱蔽性 B、內(nèi)容的非結構性與開放性 C、反應的自由性 七、知識測評 美國教育學家布盧姆把認知目標由低到高分為六個層次，各層次體現(xiàn)了不同的知識要求。 3．測評方案的制定 (1) 確定被測評對象范圍和測評目的 (2) 設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手 段，應引起足夠的重視。 (2)測評環(huán)境 盡可能具備如下條件：寬敞、通風，光線充足、明亮，溫度適中，安靜。 (2)具體操作 1)單獨操作 [逐一進行測評 ] 優(yōu)點：嚴格依據(jù)測評參照標準的內(nèi)容 缺點：花費時間較多。 (1)調查分類標準 具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性，調查范圍越廣就越接近于實際。 (2)數(shù)學分類標準 統(tǒng)計方法 3．測評結果分析方法 (1)要素分析法 (2)綜合分析法 (3)曲線分析法 二、企業(yè)員工測評實施案例 （一）組建招聘團隊 （二）員工初步篩選 （三）設計測評標準（戰(zhàn)備管理能力、團隊管理能力、自我意識、領導技能、成就需求、市場意識、關注細節(jié)與秩序） （四）選擇測評工具 （五）分析測評結果 （六 ）作出最終決策 （七）發(fā)放錄用通知 第二節(jié) 面試的組織與實施 第一單元 面試的基本程序 一、面試的內(nèi)涵 主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。 二、面試的類型 根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。 【能力要求】 一、面試的基本程序 結構完整的面試程序如下： [4 步 ] 9 (一 )面試的準備階段 1．制定面試指南 一般以書面形式呈現(xiàn)，主要包括如下內(nèi)容： [5 步 ] A、面試團隊的組建 B、面試準備 C、面試提問分工和順序 D、面試 提問技巧 E、面試評分辦法 2．準備面試問題 (1)確定崗位才能的構成和比重 首先，分析該空缺崗位所需要的才能有哪些；其次，分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少比重；再次，分析綜合能力包括哪些內(nèi)容，各自占多少比重等；最后，用圖表的方式將面試才能項目以及相應的權重列出 (2)提出面試問題 3．評估方式確定 （ 1）確定面試問題的評估方式和標準 (2)確定面試評分表 10 4．培訓面試考官 (二 )面試的實施階段 面試的實施過程一般包括 5 個階段 1．關系建立階段 [可以預料到的問題開始發(fā)問 ] 用封閉性問題 2．導入階段 [有所準備的、比較熟悉的題目 ] 用開放性問題 3．核心階段 [關于核心勝任力的事例 ] 用行為性問題與其它問題配合使用 4．確認階段 [對核心階段所獲得的信息進行確認 ] 常用開放性問題 5．結束階段 常用行為性和開放性問題 (三 )面試的總結階段 1．綜合面試結果 (1)綜合評價 [將多位考官的評價結果進行綜合 ] (2)面試結論。具體步驟如下：首先，對應聘者進行綜合評價； 其次，對全部應聘者進行比較； 第三，將崗位條件和應聘者的實際情況作比較，應特別重視那些和應征崗位最為密切的評 價項目。 2．面試結果的反饋 結果反饋給用人部門 (1)了解雙方更具體的要求 (2)關于合同的簽訂 (3)對未被錄用者的信息反饋 [忽視了對未被聘用者辭謝，沒有給予未被聘用者應有的尊重，在一定程度上損害了企業(yè)的形象 ]。如過分強調應聘者的不利因素，以致不能全面了解這個人） D、錄用壓力 三、面試的實施技巧 [了解 ] 1．充分準備 2．靈活提問（在面試過程中，應察言觀色，盡量創(chuàng)造和諧自然的環(huán)境） 3．多聽少說（在應聘者回答問題時，面試考官應傲視貫注認真傾聽，不要發(fā)表任何結論性意見） 4．善于提取要點 5．進行階段性總結 6．排除各種干擾 11 7．不要帶有個人偏見 8．在傾聽時注意思考 9．注意肢體語言溝通 創(chuàng)造合協(xié)的面試氣氛。它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界 定。 （二）行為描述面試的假設前提： A、一個人過去的行為最能預示其未來的行為； B、說和做是截然不同的兩碼事。 二、結構化面試的開發(fā) 結構化面試的開發(fā)包括 (多選 ) A、測評標準的開發(fā)（即選拔性素質模型的構建） B、結構化面試問題的設計 C、評分標準的確 定 第三節(jié) 無領導小組討論的組織與實施 第一單元無領導小