【正文】 人力資源需求預測的基本程序學習目標掌握人力資源預測的內涵、內容、作用和局限性，掌握人力資源需求預測的影響因素和預測程序。（二）人力資源需求預測：就是估算組織未來需要的員工數量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。（四）人力資源預測與人員規(guī)劃的關系：人員規(guī)劃是指企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數理的人力資源，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。三、 人力資源預測的作用：作用是在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。能力要求人力資源需求預測包括現實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。2.. 預測環(huán)境與影響因素分析： SWOT分析法：S代表優(yōu)勢(strength)，W代表劣勢(weakness)，O代表機會(opportunity)，T代表威脅(threat)。3. 崗位分類4. 資料采集與初步處理二、 預測階段：三、 編制人員需求計劃：平衡公式：計劃期內員工補充量=計劃期內員工總需求量報告期期末員工總數+計劃期內自然減員員工總數第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法學習目標掌握人力資源需求預測的原理、技術路線，以及各種人力資源需求預測的定性定量方法。（二）依據指標，是影響需求預測的變量因素。（一）經驗預測法：是指利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。（三）德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家（尤其是人事家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估。2．第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組評論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。4．第四輪：進行最后預測。員工總量需求預測方法公式：計劃期末需要的員工數量=（目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長率）/[目前人均業(yè)務量*（1+生產率的增長率）]（二）人員比率法采用人員比率法時，首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標的比例，然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量。其實質是根據人力資源歷史的和現有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預測的目的。（五）經濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工的需求。（七）生產模型法是根據企業(yè)的產出水平和資本總額來進行預測，它主要根據道格拉斯生產函數：總產出=勞動投入量*資本投入量*總生產率系數*正態(tài)分布誤差（八）馬爾可夫分析法主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預測企業(yè)的人力資源需求，也可以預測企業(yè)內部的人員供給情況。運用這種方法是在計算機中運用各種復雜的數學模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數量和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。如果員工的數量不僅取決于業(yè)務量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要用用多元回歸分析方法。第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測學習目標掌握企業(yè)人力資源需求總量預測各種基本概念和基本方法。因此，在做人力資源需求預測時，必須根據崗位的特點分析其影響因素，確定合理而具體的影響參數。能力要求一、 企業(yè)專業(yè)技能人員結構預測對專門技能人員而言，在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數存在穩(wěn)定的比例關系。二、 企業(yè)經營管理人員結構預測對經營管理員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結構的變革，其人員數量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關系；若生產技術、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結構較為穩(wěn)定；若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學歷結構較為穩(wěn)定；若社會生活水平生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結構較為穩(wěn)定。知識要求企業(yè)人員供給包括內部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括內部供給預測和外部供給預測兩種。（二）管理人員接替模型：（三）馬爾可夫模型：馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)現組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。能力要求供求關系的三種情況：人力資源供應平衡；人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；人力資源供小于求。知識要求一、 員工素質測評的基本原理（一）個體差異原理員工測評的對象是人的素質。員工測評的基本假設認為：人的素質是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉移的。人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。（二）開發(fā)性測評：是指開發(fā)員工素質為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據。（四）考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備程度為目的的測評，它經常穿插在選拔測評中。（二）定性測評與定量測評相結合所謂定性測評，就是采取經驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評；而定量測評，就是采取量化的方法，側重從行為的數量特點方面對素質進行測評。靜態(tài)測評的優(yōu)點是便于橫向比較，可以看清被測評者之間的相互差異及是否達到了某種標準。（四）素質測評與績效測評相結合素質測評是對一個人的德、能、識、體的素質的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考查評定。因此，應該從素質測評中預測績效，從績效測評中驗證素質。所謂綜合測評，則是對綜合素質的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。五、 素質測評標準體系（一）素質測評標準體系的要素測評與選拔標準體系的測評對象的數量與質量的測評起著“標尺”作用。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。2．標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規(guī)定。（二）測評標準體系的構成測評標準體系設計為分為橫向結構和縱向結構兩個方面。1．測評標準體系的橫向結構：員工的素質，很多人也稱之為能力，是由多種要素耦合而成的。（1）結構性要素，是從靜態(tài)的角度來反映員工素質及其功能行為構成。（2）行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反映員工素質及其素質及其功能行為特性，主要是考察員工的實際工作表現及所處的環(huán)境條件。2．測評標準體系的縱向結構：在測評標準體系中，一般根據測評的目的來規(guī)定測評內容，在測評內容下設置測評目標，測評目標下設測評指標。（2）測評目標：是對測評內容篩選綜合后的產物。測評目標是素質測評中直接指向的內容點。關系：測評內容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。（三） 測評標準體系的類型1． 效標參照性標準體系是依據測評內容與測評目的而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。效標參照性體系與測評客體本身無關，而常模參照性指標體系則與測評客體直接相關。這種品德測證方法的基本思路是借助計算機的分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。（三）投射技術 設射技術有廣義和狹義兩種定義。狹義的投射技術是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。八、 能力測評能力測評包括一般能力測評、創(chuàng)造力測評和學習能力測評能力要求一、企業(yè)員工素質測評的具體實施（一）準備階段1．收集必要的資料2．組織強有力的測評小姐3． 測評方案的制定（二）實施階段1．測評前的動員2． 測評時間和環(huán)境的選擇3． 測評操作程序（三）測評結果調整1．引起測評結果誤差的原因2．測評結果處理的常用分析方法4． 測評數據處理（四） 綜合分析測評結果1．測評結果的描述2．員工分類4． 測評結果分析方法第二節(jié) 面試的組織與實施第一單元 面試的基本程序學習目標掌握面試的內涵、類型、發(fā)展趨勢、基本程序、實施技巧，以及面試實施過程中的常見問題與改進。結構化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序的結構化、題目的結構化和評分標準的結構化；非結構化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結構，也不使用確定答案的固定問題的面試；半結構化面試是介于結構化與非結構化之間的一種面試形式。單獨面試又稱序列化面試，是指面試考官與每一位應聘者單獨交談的面試形式；小組面試又稱同時化面試，是指面試考官同時對若干個應聘者（應聘者小組）進行面試的形式。一次性面試是指用人單位將應聘者集中在一起一次性完成的面試；分階段面試是指用人單位分幾次對應聘者進行面試。在情境性面試中，面試題目主要是一些情境性的問題，即給定一個情境，看應聘者在特定的情境中是如何反應的；在經驗性面試中，主要提問一些與應聘者過去的工作經驗有關的問題。具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定， 然后在應聘者過去瓣經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。第三單元 群體決策法的組織與實施學習目標掌握招聘決策中的群體決策方法第三節(jié) 無領導小組討論的組織與實施第一單元 無領導小組討論的操作流程學習目標 掌握評價中心的含義和無領導小組討論的概念、類型和優(yōu)缺點，以及無領導小組討論的組織與實施流程，能夠進行實際操作。二、 無領導小組討論的概念無領導小組討論（leaderless group discussion 簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評人，在規(guī)定時間內就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。一般情況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據錄像內容進行評分。2． 根據是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色。二、 題目的類型（一） 開放式問題（二） 兩難式問題（三） 排序選擇型問題（四） 資料爭奪型題目（五） 實際操作型題目三、 設計題目的原則（一） 聯(lián)系工作內容（二） 難度適中（三） 具有一定的沖突性能力要求一、 選擇題目類型二、 編寫初稿三、 調查可用性四、 向專家咨詢五、 試測六、 反饋、修改、完善第三章 培訓與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設計第一單元 員工培訓規(guī)劃的制定學習目標掌握企業(yè)員工培訓規(guī)劃概念、內容和制定的要求，以及制定培訓規(guī)劃的基本步驟和方法。二、 制定培訓規(guī)劃的要求培訓規(guī)劃作為實現企業(yè)人力資源開發(fā)的目標，滿足員工培訓需求的活動實施方案，其制定過程必須達到以下幾點要求：1． 系統(tǒng)性2． 標準性3． 有效性4． 普遍性三、 培訓規(guī)劃的主要內容：1． 培訓的目的2． 培訓的目標 3． 培訓對象和內容4． 培訓的范圍5． 培訓的規(guī)模6． 培訓的時間7． 培訓的地點8． 培訓的費用9． 培訓的方法10． 培訓的教師11． 計劃的實施能力要求一、 制定培訓規(guī)劃基本步驟：1． 培訓需求分析2． 工作崗位說明3． 工作任務分析4． 培訓內容排序5． 描述培訓目標6． 設計培訓內容7． 設計培訓方法8． 設計評估標準9． 試驗驗證二、 制定培訓規(guī)劃應注意的問題第二單元 教學計劃的制定學習目標掌握教學計劃的內容、設計的原則，以及教學計劃的基礎程序和方法。第三單元 培訓設計的設計學習目標掌握培訓課程要素，培訓課程設計的原則和程序，以及選擇和設計培訓課程內容的基本要求。2． 培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律。三、 課程設計文件的格式1． 封面2． 導言3． 內容大綱4． 開發(fā)要求5． 交付要求6． 產出要求能力要求一、 培訓項目計劃二、 培訓課程的分析（一） 課程目標分析1． 學員分析學員分析是指通過采訪學員、現場觀察等方法來了解培訓學員的知識、技能和能力水平的過程，分析結果匯總學員分析報告表內。3． 課程目標分析課程目標分析是指在培訓課程結束時，希望學員通過課程學習能達到的知識、技能和能力水平。三、 信息和資料的收集四、 課程模塊設計五、 課程內容的確定六、 課程演練與試驗收集學員、同事、專家的意見常用的方式：1．頭腦風暴法，讓參與者自由討論，主持者記錄下各種建設，提煉的修改意見。七、 信息反饋與課程修訂在課程預演結束以后，甚至在培訓項目開展以后，要根據學員、有關問題的專家以及同事的意見對課程進行修訂。八、 課程設計的應用實例注意事項一、 課程內容選擇的基本要求 1．相關性。2．有效性。3．價值性。二、 課程內容制作的注意事項三、 不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓內容1．創(chuàng)業(yè)初期：提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力。3．成熟期：提高企業(yè)的素質。知識要求一、 培訓中的印刷材料二、 培訓教師的來源（一） 聘請企業(yè)外部培訓師（二） 開發(fā)企業(yè)內部的培訓師能力要求一、 設計合適的培訓手段1．課程內容和