【正文】 ......................................... 15 動(dòng)態(tài)性 ...................................................................................... 15 時(shí)代性 ...................................................................................... 17 第三章 贏利模式的價(jià)值創(chuàng)造環(huán) ........................................................ 18 渴望滿足的客戶 ....................................................................... 19 個(gè)性化差異化的產(chǎn)品和服務(wù) ................................................... 19 追求一致、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合作伙伴 ........................................... 20 持續(xù)流入的現(xiàn)金流 ................................................................... 21 拉動(dòng)并創(chuàng)造市場(chǎng)的營(yíng)銷策略 ................................................... 22 提供持續(xù)動(dòng)力的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)理 ............................................... 22 XIII 第四章 贏利模式設(shè)計(jì) ........................................................................ 24 企業(yè)贏利模式設(shè)計(jì)與企業(yè)生命周期的關(guān)系 ............................ 24 贏利模式設(shè)計(jì) ........................................................................... 26 基于客戶的設(shè)計(jì) .............................................................. 26 基于廠商的設(shè)計(jì) .............................................................. 27 基于關(guān)系的設(shè)計(jì) .............................................................. 29 贏利模式設(shè)計(jì)評(píng)價(jià) ................................................................... 30 第五章 贏利模式的剖析與診斷 ........................................................ 32 “望”市場(chǎng)大潮，知人心所向 ............................................... 32 宏觀經(jīng)濟(jì)分析 .................................................................. 32 市場(chǎng)前景分析 .................................................................. 32 “聞”香味四溢，尋奶酪何在 ............................................... 33 穩(wěn)定性分析 ...................................................................... 34 機(jī)會(huì)成本分析 .................................................................. 35 連帶效應(yīng)分析 .................................................................. 36 “問”利潤(rùn)源泉，曉旦夕盈虧 ............................................... 36 現(xiàn)金流分析 ...................................................................... 37 風(fēng)險(xiǎn)分析 .......................................................................... 38 “切”財(cái)務(wù)經(jīng)脈 ，明企業(yè)得失 ............................................... 39 贏利能力分析 .................................................................. 39 市場(chǎng)反饋分析 .................................................................. 41 第六章 贏利模式種類 ........................................................................ 42 XIV 贏利模式分類的視角分析 ........................................................ 42 基于顧客價(jià)值的贏利模式分類 ............................................... 43 價(jià)值平臺(tái)類 ...................................................................... 46 價(jià)值附加類 ...................................................................... 47 價(jià)值創(chuàng)造類 ...................................................................... 47 關(guān)于贏利模式分類的總結(jié) ....................................................... 49 1 第一章 贏利模式掃描 中國(guó)自從 1979 年改革開放以來，個(gè)人的創(chuàng)業(yè)發(fā)展之路經(jīng)歷了四個(gè)階段： “ 膽子大 ” 階段。 “ 資金多 ” 階段。 “ 頭腦好 ” 階段。 “ 謀略深 ” 階段。在這個(gè)階段，企業(yè)的生存競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展布局已經(jīng)不再是靠拍腦袋或者搞運(yùn)動(dòng)所能概括，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)是一盤大棋，每一次落子都不僅僅考慮的是眼前，而更多的是著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。 從 WDM王大媽談起 王大媽是一種集中了 W（沃爾瑪）、 D（戴爾）、 M（麥當(dāng)勞）管理精髓的營(yíng)銷模式，即沃爾瑪?shù)囊?guī)模經(jīng)營(yíng)、戴爾的個(gè)性化定制和麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，把三家公司的首字母拼在一起，就組成了王大媽。 贏利模式 1954 年，對(duì)商業(yè)一無(wú)所知的退伍軍人莎姆 一直到 1962 年，經(jīng)過多年的摸索，他在自己家鄉(xiāng)的小鎮(zhèn)上創(chuàng)辦了自己的商店，取名沃爾瑪。 自選 +廉價(jià)，這是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)造，是對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)贏利模式的反叛。廉價(jià)，是更能令 消費(fèi)者心動(dòng)不如行動(dòng)的號(hào)召了。以沃爾瑪為例， 1980 年，它的營(yíng)業(yè)收入為 12 億美元，利潤(rùn) 4100 萬(wàn)美元。這個(gè)利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于任何一家百貨商店。從最初的美式折扣店，到后來發(fā)展起來的會(huì)員式倉(cāng)儲(chǔ)店，以及再后來的購(gòu)物廣場(chǎng)、街區(qū)市場(chǎng)等，沃爾瑪通過不斷2 地探索新型零售模式，來適應(yīng)不同國(guó)家、不同層次和不同文化訴求的顧客的需求。 “ 低價(jià) ”+“ 滿意 ”= 超值商品 。當(dāng)他聽說明尼蘇達(dá)州有兩家本 當(dāng)他發(fā)現(xiàn)有人創(chuàng)辦的倉(cāng)儲(chǔ)俱樂部很受消費(fèi)者歡迎后，很快就成立了設(shè)施更先進(jìn)、管理更優(yōu)秀和數(shù)量更多的 “ 莎姆批發(fā)俱樂部 ” 。 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)是 :真誠(chéng)對(duì)待顧客，實(shí)事求是經(jīng)營(yíng)，立即動(dòng)手，堅(jiān)持貫徹始終。 2. 戴爾－定制化直銷模式 美國(guó) Dell 公司成立僅僅十幾年，不僅成為全球計(jì)算機(jī)業(yè)的霸主，而且在美國(guó)《財(cái)富》周刊的全球明星企業(yè)排行榜上沖 入前十名， Dell 公司成功的原因 ?！?戴爾模式 ” 的具體內(nèi)容 ： 戴爾公司根據(jù)顧客 的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這種模式?jīng)]有現(xiàn)成的理論，歸納起來有以下主要特點(diǎn)： ① 按單生產(chǎn) 。公司則根據(jù)訂單訂購(gòu)配件，無(wú)需囤積大量配件，占用資金。 戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過中間環(huán)節(jié)銷售所浪費(fèi)的時(shí)間和成本，還可以 更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一個(gè)穩(wěn)定的顧客群體。 戴爾通過建立一個(gè)超高效的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低了生產(chǎn)成本。 戴爾所經(jīng)營(yíng)的技術(shù)產(chǎn)品多是標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關(guān)行業(yè)進(jìn)行大量技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。 低成本一直是戴爾的生存法則，也是 “ 戴爾模式 ” 的核心，而低成本必須通過高效率來實(shí)現(xiàn)。 3 ⑥ 力求精簡(jiǎn)是戴爾提高效率的主要做法。戴爾在簡(jiǎn)化流程方面擁有 550 項(xiàng)專利。 此外，注重樹立產(chǎn)品品牌和提高服務(wù)質(zhì)量是戴爾的另一個(gè)法寶。戴爾的工作人員不僅通過網(wǎng)站和電話為顧客提供全面的技術(shù)咨詢和維修指導(dǎo)服務(wù)，而且在售出產(chǎn)品后會(huì)主動(dòng)向客戶打電話，征求意見。 單單用高效率尚不能完全解釋戴爾持續(xù)取得成功的真正原因。 戴爾通常會(huì)在市場(chǎng)開始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入某一市場(chǎng)，并以低價(jià)格迅速搶占地盤。 根據(jù)這個(gè) “ 市場(chǎng)介入 ” 理論，戴爾在鞏固個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位后，又雄心勃勃地提出了一個(gè)讓同業(yè)吃驚的 “ 多元化 ” 擴(kuò)張戰(zhàn)略。 －標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制模式 麥當(dāng)勞不是靠 “ 創(chuàng)新 ” 來發(fā)展的企業(yè)，麥當(dāng)勞成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于一個(gè)好的業(yè)務(wù)模式以及這一模式的可復(fù)制性。麥當(dāng)勞的傳家寶 －“ 麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn) ” 。在傳統(tǒng)阿膠片的基礎(chǔ)上，相繼研制出復(fù)方阿膠漿、阿膠補(bǔ)血膏、阿膠三寶膏、阿膠飲寶、阿膠紅酒等藥品和保健品。 1997 年 “ 東阿阿膠 ” 股份上市，募集的 5 億資金用于六度擴(kuò)產(chǎn)，使企業(yè)走上了規(guī)?；缆?。鑒于該模式的獨(dú)占性原則，掌握它的企業(yè)將獲得相當(dāng)高的利潤(rùn)。 例子 華為 ：跑得快 模式 4 華為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。創(chuàng)新速度高于行業(yè)平均水平的企業(yè)總是具有先行優(yōu)勢(shì)，推出的新產(chǎn)品總能獲得超額回報(bào)，隨著效仿者的跟進(jìn)，利潤(rùn)開始受到侵蝕。 例子 ：追根索源模式 上海新高潮 (集團(tuán) )有限公司連續(xù) 5年穩(wěn)坐上海民企頭把交椅 的 贏利的高招 就是控制原木資料 ?？刂屏诵袠I(yè)必需 的上游資源，企業(yè)既有了做大做強(qiáng)的可能，又在行業(yè)內(nèi)占據(jù)了一覽眾山小的地位，有產(chǎn)成品定價(jià)的話語(yǔ)權(quán)，就能在保證自己高利潤(rùn)的同時(shí)，強(qiáng)有力地打擊對(duì)手。 例子 4.“ 日豐 ” ： 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式 佛山日豐企業(yè)有限公司把自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)訂得比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還略高，又相繼參與制訂了三項(xiàng)有關(guān) “ 管道 ” 的國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和一項(xiàng)省級(jí)地方標(biāo)準(zhǔn)，擁有專利技術(shù) 10 多項(xiàng)，申報(bào)專利技術(shù) 30 多項(xiàng)。即使日豐管超過其它同類產(chǎn)品售價(jià) 30%，依然是產(chǎn)銷兩旺。這會(huì)使企業(yè)處于一個(gè)極為有利的位置。 在某些市場(chǎng)，許多供應(yīng)商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這種業(yè)務(wù)的作用類似于 交換場(chǎng) ，其功能是在不同的供應(yīng)商與客戶之間搭建一個(gè)溝通的渠道或是交易的平臺(tái)，從而降低了買賣雙方的交易成 本。 例子 網(wǎng)絡(luò)公司：免費(fèi)午餐模式 一般老百姓上網(wǎng)最大的障礙是語(yǔ)言障礙，各種奇怪的英文網(wǎng)址很難記住。首先采取廣泛試用的方式，然后收費(fèi)注冊(cè)，從而成為不景氣的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中率先贏利的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)之一。但前期發(fā)掘的客戶將為以后 公司帶來豐厚的利潤(rùn)回報(bào)，并且后期維持客戶關(guān)系的費(fèi)用較低，而客戶的忠誠(chéng)度又極高。 在大多數(shù)行業(yè)里，通常只有 23個(gè)多營(yíng)公司和多個(gè)專營(yíng)公司會(huì)形成穩(wěn)定的較高利潤(rùn)。如青島金王出口 3 支蠟燭的利潤(rùn)就抵得上一臺(tái)冰箱的利潤(rùn)。 例子 ： 地頭蛇 模式 珠江啤酒苦心經(jīng)營(yíng)多年，成為當(dāng)之無(wú)愧的 “ 廣東王 ”，在 廣東市場(chǎng)占有率達(dá)到 35%。當(dāng)?shù)厍蛟馐転?zāi)難的時(shí)候，巨型的恐龍是最先滅絕的動(dòng)物，而小型的蜥蜴卻活到今天。俗話說，強(qiáng)龍難壓地頭蛇。因?yàn)槿珖?guó)性企業(yè)的運(yùn)輸及銷售成本要比地區(qū)性企業(yè)大得多。 一 種最有利可圖的贏利模式是能夠帶來長(zhǎng)期后續(xù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。用戶購(gòu)買了基礎(chǔ)產(chǎn)品后，不得不長(zhǎng)期購(gòu)買其后續(xù)產(chǎn)品。 例子 ： 招牌輸出模式 美國(guó)迪斯尼公司是這一模式的締造者和忠實(shí)實(shí)踐者。對(duì)于擁有強(qiáng)勢(shì)消費(fèi)娛樂品牌的公司來說， 利用招牌 是一個(gè)強(qiáng)有力的贏利 辦法 。企業(yè)就可以用不同的形式，從某一產(chǎn)品、產(chǎn)品形象、商標(biāo)或是服務(wù)中，重復(fù)地收獲利潤(rùn)。對(duì)于很多企業(yè)來說，其生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分成若干個(gè)子系統(tǒng)，每個(gè)子系統(tǒng)都具有完全不同的獲利能力，在保持低利潤(rùn)區(qū)子系統(tǒng)的充分競(jìng)爭(zhēng)的前提下，盡量參與高利潤(rùn)區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)，將會(huì)使企業(yè)贏利水平迅速提升。 并不是所有行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)就能獲得豐厚的利潤(rùn)，它們?yōu)榱伺嘤袌?chǎng)、維持行業(yè)勢(shì)力格局，需要付出比一般企業(yè)多得多的代價(jià)，而且還要時(shí)刻警惕眾多后來者的 諸多挑釁。 例子