【正文】 ”也許吧，但如果作為后來者進入市場，你將不得不與陣容強大的對手交鋒。 “跟風(fēng) ”不能突破重圍。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了 Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。（一名叫薄片（ Slice），另一名是風(fēng)暴（ Storm）。百事的策略與營銷高級副總裁，唐 胡 德森（ Dawn Hudson）在《華爾街日報》上吹噓說， Sierra Mist將是 “更純、更清、更新鮮的檸檬汁 ”。 “跟風(fēng) ”的另一不利是：第一個進入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞。如果說成功的秘訣在于第一進入消費者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？ “更好的產(chǎn)品 ”策略。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點來比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（ Total Quality Management， TQM）的核心組成部分。當你甘為 “跟風(fēng) ”品牌的時候，同時意味著淪為二等公民。當你進入市場時，更好的策略是 “區(qū)隔（ Differentiation） ”。 “賣什么 ”的錯誤 說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時間，才弄懂 人們到底想賣什么。尤其當它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時候。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答 “產(chǎn)品是什么 ”。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進入消費者心智的機會幾乎等于零。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。 “有線電視 ”，則準確描述了這個電視網(wǎng)絡(luò)的運作方式。消費者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。吉斯通閥門公司有一個產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門 ”。待我看完產(chǎn)品手冊后，才發(fā)現(xiàn)其實就是 “不漏氣閥門 ”—這種描述更加有效?？梢哉f， “心智認知就是品牌的事實 ”成了放之四海而皆準的普遍真理。 下面的章節(jié)會有相應(yīng)例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費者：自己不只是一臺復(fù)印機（當然沒有成功）。營銷過程是與心智認知發(fā)生作用的過程。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了 20萬份市場調(diào)查。）你知道故事的結(jié)局。人們對新可樂毫無興趣。 營銷是認知的戰(zhàn)場。營銷人士以市 場調(diào)查和 “獲取事實 ”為要務(wù)。自認為擁有最好的產(chǎn)品，覺得 “笑到最后的人非我莫屬 ”，滿懷信心開往市場。在營銷世界里，沒有客觀的現(xiàn)實，也沒有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西 —現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認知。大多數(shù)營銷錯誤都源于一個假設(shè)：營銷戰(zhàn)是一場從現(xiàn)實出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。所以，這個 “自然的邏輯 ”的營銷途徑，不用說，是完全錯誤的。沃爾沃搶注了 “安全 ”概念。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以 “安全 ”的訴求成功進入消費者心智。我們還可以舉出另一個對準別人的點子進行的大行動，準確地說，勁量想從金霸王手里搶走 “長壽命 ”的概念。金霸王第一進入 消費者心智，搶注了這個概念。找來一個大型市調(diào)公司，分好小組，制好問卷 —最后得到一份三磅重的報告，羅列了一大串消費者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當然是長壽命。調(diào)查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個詞。因為只要錢 花得夠多，就可以擁有那個詞，對嗎？錯。一份市場報告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是 “快 ”。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司， “如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。 “快 ”這個字眼已屬于麥當勞。 ”這個營銷計劃很快就變成一場災(zāi)難。 你不能與競爭者采用相同的字眼或定位。很多時候企業(yè)都會有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。 ”“那我們就跟在他們后面吧！ ”這可不是好想法。關(guān)鍵詞是 “對立 ”—而非 “相似 ”。百事把目標對準年輕一代，成功建立品牌。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩?。非常低的價格，屬性非生來平等；對消費者來說，一些屬性是更重要的 —你必須搶占最重要的屬性。 成功導(dǎo)致的自大錯誤 成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。他們常常以自己的判斷代替市場需求。他們自認為自己可以在市場里為所欲為。從白手起家到身懷 140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯 奧森（ Kenh Olsen）對自己的電腦如此自戀。換句話來說，他錯過了這三個后來成為計算機行業(yè)最大發(fā)展趨勢的產(chǎn)品。）在以后的文章中我將給大家來剖析 DEC公 司從輝煌到死亡的故事。這可能是制約公司成長的最重要因素。兵力越強。但，在發(fā)生于心智的營銷戰(zhàn)中，如果沒有焦點，公司再大，優(yōu)勢也會消失。這也是過去十年里它們快速成長的原因。 “模糊區(qū)隔 ”錯誤 如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進麻煩。 ”“一攬子 ”的思維方式最終導(dǎo)致的是 “品牌延伸 ”。聽起來非常有邏輯。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個雞肉醬。 ”但是市場是認知的戰(zhàn)場，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。不消說， 。雪佛蘭（ Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一?？傊?，它 “滿足所有人的所有需求 ”。 對很多公司來說，品牌延伸是捷徑。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸 —麻煩尾隨而來。一方面，華爾街盯住他們追問： “你的銷售額和盈利下個月會增長多少？下一季度，下一年呢？ ”另一方面，競爭者也盯住他們： “如果可以阻止你，我們決不會讓你賺多一個仔兒！ ”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營銷人員盈利和增長的期望值。對盈利增長的冒進估計經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標，搞垮股票，甚至做假帳。 恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱 —品牌延伸，或立志做 “滿足所有人的所有需求 ”的東西。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。反之，只要把事情做對了，增長只是順帶的結(jié)果。實際上，增長是制造不可能實現(xiàn)的目標的罪魁禍首。華爾街的經(jīng)紀人追求增長，一方面是為了保證名 聲，另一方面也是為了拿更多薪金。當一個市場萌芽的時候，做第一的目標就能建立最大的市場份額。 使企業(yè)強大起來的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費者心智中的定位。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來得容易。進入越多行業(yè)，生意就增長得越快。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來，做 一個我稱之為 “更多即是更少 ”的演講。綜觀歷史，對大公司而言，實現(xiàn)增長 15%（一個倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標，難度很大。 在米勒啤酒的全盛期（約是 1980年），它有兩個品牌：高品質(zhì)生活（ High Life）和淡?。?Lite），銷售高達 3500萬桶。 1990年，米勒的銷售下降到 3200萬桶。在百威日益強大 的時候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。（為什么隔了這么久才這樣做？） 菲利普 莫里斯應(yīng)該懂得 “更多即是更少 ”。為保持發(fā)展，萬寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。他們恢復(fù)紅白相間 的包裝。 加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。海尼根（ Heineken），另一個高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。 ”，阿姆斯特大獲成功。T和柯達，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L到高增長，我們已經(jīng)講得夠多了。根本技術(shù)正起變化，這時改革公司的難度會很大。銷售人員被新風(fēng)險分散注意力，傳統(tǒng)的消費者也會感到迷惑。 難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個問 題上沒有選擇。如果不這樣做，未來都成問題，尤其是一旦當這項技術(shù)不斷被改進，發(fā)展成行業(yè)主要推動力的時候。 問題是怎樣換一匹馬。結(jié)果蓮花（ Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的 123電子表格成了 Excel的攻擊對象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（ Groupware）上，同時幾乎放棄了他們曾經(jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場的電子表格。 吉列（ Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。更高級的刀片被發(fā)明出來之后，吉列就利用它來攻擊自己。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當然沒有成功（主要因為卡迪拉克沒有名門氣派），失去一個很重要的細分市場?，F(xiàn)在麥當勞買下了一個叫 Donato?s的比薩連鎖店 —名字不同，不失為上策。不直面行業(yè)的變化，可能會比任何錯誤都要麻煩。這個世界亂七八糟，市場策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當初承諾過的權(quán)力。如果船上發(fā)生問題，最后責(zé)任不會落在當時掌舵的年輕軍官身上。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。在以后的章節(jié)里我們會看到，越來越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。 第二章：通用汽車：忘其成功之道 杰克 1904年，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時，威 廉 杜朗（ William Durant）創(chuàng)建通用，收購汽車公司是當時的核心概念。到 1910年，杜朗已經(jīng)收購了 17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（ Oldsmobile）、別克（ Buick）和卡迪拉克（ Cadillac）。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾 杜邦（ Pierre Pont）。它唯一的目標就是賣汽車。看看 1921年的汽車生產(chǎn)線和價格，這一點不言而喻。斯隆的第一個結(jié)論是：車型過多，且有不少重復(fù)建設(shè)。于是他把車型控制到 5種，以價格作為區(qū)隔依據(jù)。這也是細分市場最早的例子之一。他強調(diào)營銷和品牌形象，根據(jù)市場服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動每個部門的積極性，以更好地參與競爭。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了 57%的美國市場。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場份額開始走下坡路。 1958年，金融界人士法德里克 唐納（ Federic ）兼任通用主席和首席執(zhí)行官。各部門的自主性被剝奪。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的 “鐵算盤 ”派上臺。我聽到一段對通用公司的獨角戲，以及對龐大的董事會的種種抱怨。 “統(tǒng)一設(shè)計 ”最 能描述通用的策略變動?，F(xiàn)在可以聽見他們說： “既然都是車，為什么不互相交換零件呢？ ” 有一點很肯定，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會失去原有的獨特性。這篇文章發(fā)表于 1983年 8月 22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。從此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品 牌策略。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀眾 —顧客，這也毫不出奇。 ” “羅杰這位會計師從未做過工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。 ” 如果要形容這個羅杰時代的策略，沒有什么比《財富》 1983年 8月 22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個裝配廠： “一個活生生的例子，是位于密歇根 Orion Township新的巨型裝配廠。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機，直接從碼頭運送零件。 ” 很遺憾，這項技術(shù)實際效果并不奇妙。強調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對自己有利。雪佛蘭和旁帝克的價位被捧上了天。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價格也差不多了。事情重新變得一團糟。對喜歡用錢衡量的人來說，這意味著通用在銷售上損失 了 900億美元。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是 “鐵算盤 ”派，他們是新的營銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理 —各種措施出臺有目共睹。 通用最近的舉措是任命 47歲的瑞克 瓦格納（ Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。這股 “數(shù)碼 ”動力是否有效？人們是否會因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購買通用？或者因為它的汽車儀表 板上有一個 “On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車里面也有一個！）數(shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費者需求嗎？也許。 通用忘記了當年使它成功的東西是什么。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補遺，而且比肩共進。 2020年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù)。 但與此同時，通用幾乎又往相反的方向開進 —為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價在 2萬美元左右的七款車型。而實際就是重拾雪佛蘭低檔車 S10的牙穗，設(shè)計成中等車型。這樣看來，在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣容里，通用又倒加一耙。這不會給它帶來任何好處。從通用的麻煩中，我們又可以學(xué)到什么？ 教訓(xùn)一：警惕成功 成功往往導(dǎo)致 自大，自大導(dǎo)致失敗?？陀^則是必需品。 成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。 事實恰恰相反。品牌能成功，是因為企業(yè)做了正確的營銷決策，根據(jù)營銷基本法則，步步為營。對品牌名或企業(yè)的名字越認同，就越容易掉進品牌延伸的陷阱。 ”情況不妙的時候，你也許這樣想。 ”驕傲為毀滅之始，傲慢為墮落的開端。然而一旦進入營銷階段，自大就是敵人。他們緊緊記住，這個世界上存在著各種各樣的認知，營銷過程中唯一有價值的，就是消費者認知。成功導(dǎo)致失敗。消費者會繼續(xù)捧場。雪佛蘭曾是經(jīng)濟型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運動車、卡車，任何車。雪佛蘭從此不復(fù)是 “美國的心跳 ”。豐田才是老大。高層們又認為消費者會喜歡它們的低價版本。我曾經(jīng)多交警告過他們，可惜他們不聽。最后你得到的恰恰相反 —你肯定會失敗。大多競爭 者只有一次機會出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。但行動必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。更糟糕的是，他們對競爭者的發(fā)展嗤之以鼻，直至情況無法挽回。記住，戰(zhàn)爭發(fā)生在消費者心智里面。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時間發(fā)動封鎖戰(zhàn)爭。約翰 德羅寧（ John DeLorean）在暢銷書《晴日 又見通用汽車》里寫道： “我在通用的時候，福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強過它，但在通用占半數(shù)的市場份額面前，它們都顯得蒼白為力。實際上，克萊斯勒時有技術(shù)革新，比如動力方向盤、動力剎車、電控搖窗和交流發(fā)電機，福特也幾乎在每個重要新市場里都爭得頭籌。這其實就是企業(yè)人一直深信的 “事實終會水落石出 ”的營銷陷阱。既然通用已是贏家，那么就是因為他是最好的才會贏。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人一等。對今日通用來說，此