【正文】 I 普洛惠特經(jīng) －破解盈利之謎 上海交通大學(xué)出版社 二 OO 四年六月 .上海 編著： II 普洛惠特經(jīng) －破解贏利之謎 中國 . 上海 III 內(nèi)容提要 本書不僅對(duì)贏利模式設(shè)計(jì)進(jìn)行了理論介紹，更提供了大量的贏利模式設(shè)計(jì)實(shí)踐指導(dǎo)、案例經(jīng)典、專家點(diǎn)評(píng)，目標(biāo)是成為公司贏利模式設(shè)計(jì)領(lǐng)域的經(jīng)典讀物。 本書適合企業(yè)中高層管理者、創(chuàng)業(yè)者、管理學(xué)習(xí)與研究人士、管理咨詢從業(yè)人員以及對(duì)贏利模式設(shè)計(jì)感興趣的讀者。 IV 《普洛惠特經(jīng)》編著委員會(huì) （按姓氏筆劃排序） V 序 經(jīng)過緊張的籌劃 與準(zhǔn)備，在上海交通大學(xué) 2020EMBA“公司贏利模式設(shè)計(jì)”大賽中勝出的優(yōu)秀設(shè)計(jì)方案集終于要付梓出版了，這里面凝聚著工商界翹楚們的智慧和心血，也蘊(yùn)含著明天的成功與財(cái)富。 在興奮雀躍之余，不由想到我們的讀者在閱讀這些奇思妙想的時(shí)候，在拍案叫絕之余，可能也會(huì)為之困惑不解：其中忽而關(guān)注專業(yè)化，要求做某一領(lǐng)域的行家里手，忽而又推崇多元化，強(qiáng)調(diào)營造和治理整條價(jià)值鏈；有的依托于核心技術(shù)獲取利潤(rùn)，有的卻仰仗客戶信息、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)贏得明天??凡此種種、紛繁復(fù)雜，而且似乎充滿了矛盾與悖論，如果不能有效地深入剖析，那么在我們面對(duì)著贏 利模式思考的時(shí)候，又何以能夠借他山之石攻自己之玉呢？ 為此，作為序篇，我愿將自己的一些體悟分享出來，作為之后呈現(xiàn)的各種理念、觀點(diǎn)和模式的一種梳理、解讀與詮釋，從而有助于讀者領(lǐng)會(huì)利潤(rùn)的來源，勘透贏利模式設(shè)計(jì)的要點(diǎn)。這些闡述可能源自一些質(zhì)樸和傳統(tǒng)的理念和思想，這并非是要把伴隨新經(jīng)濟(jì)而來的新穎獨(dú)特的贏利模式加以否定和顛覆，而是想將其深而思之、推而廣之，尋找其中的互聯(lián)點(diǎn)和共通性，從而使苦思冥想自己的贏利模式的探索者更好地、更深入地把握其中的神髓，能夠選取其中合用的、貼切的部分，加以變通和拓展，最終思人所未想，視人所 未見，尋到一片片開闊的新天地，開啟一處處豐美的新源泉。 我將這些思考分為六大法則，并通過具體例證加以分析與闡述，從而嘗試探究贏利模式中內(nèi)在的關(guān)聯(lián)，如果說有一條紅線能夠貫穿始終的話，我想那就是對(duì)于價(jià)值的恒久追求。 一、 系統(tǒng)思考法則 關(guān)于價(jià)值的多角思維 從泰勒時(shí)代開始，管理學(xué)的范疇就不斷被擴(kuò)大和延伸著，從一開始關(guān)注某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技能和效率，到重視整條生產(chǎn)線的產(chǎn)能和效益，再到將研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等部分的有機(jī)結(jié)合、消除瓶頸。那么在今天，當(dāng)資本的力量已經(jīng)沖破了產(chǎn)業(yè)、行業(yè)乃至國界的藩籬，在全球范圍內(nèi)自由地整合生產(chǎn)力 的各個(gè)要素，而同時(shí)客戶的需求和企業(yè)利潤(rùn)源前所未有地處于快速變化之中的時(shí)候，系統(tǒng)思考、統(tǒng)籌兼顧的理念就變得格外重要，那便是不再從自我的角度出發(fā)，而是將自己的企業(yè)看作是一個(gè)子系統(tǒng)，是整個(gè)向最終消費(fèi)者提供價(jià)值的運(yùn)營系統(tǒng)的一部分，是宏觀產(chǎn)業(yè)布局中的一枚棋子，由此帶來的新視野、新思維就成為新的贏利模式思考的著力點(diǎn)和突破口。 一個(gè)系統(tǒng)思考法則的成功例證便是韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的 GE 率先提出并實(shí)踐的“客戶解決方案”的贏利模式，即從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┩暾慕鉀Q方案，從而將價(jià)值來源從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，將產(chǎn)品差異轉(zhuǎn)化為整體方案的差異。 韋爾奇正是把產(chǎn)品放到客戶的整VI 體經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中加以考量，形成了系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)觀，成功地把純粹的銷售關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，從而建立了持久穩(wěn)固并立意高遠(yuǎn)的客戶關(guān)系，并大大拓展了價(jià)值獲取的空間。 這樣的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)觀被進(jìn)一步詮釋為客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)，包括了客戶購買供應(yīng)商的產(chǎn)品與服務(wù)的資金、時(shí)間、精力上的投入，以及使用這些產(chǎn)品與服務(wù)在客戶所需要領(lǐng)域內(nèi)如何進(jìn)行運(yùn)用并創(chuàng)造價(jià)值。客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)并不深?yuàn)W，簡(jiǎn)而言之，是管理溝通中推崇的“換位思考”觀念在市場(chǎng)營銷領(lǐng)域內(nèi)的延伸，即從多個(gè)視角，積極地、系統(tǒng)地、完整地審視與思考自己應(yīng)當(dāng)提供什么樣的產(chǎn)品 與服務(wù)。 系統(tǒng)思考觀還表現(xiàn)在對(duì)客戶群不同以往的關(guān)注、細(xì)分和把握上。在過去，我們只是關(guān)注于某個(gè)我們熟稔和最直接的客戶群，即我們所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接購買者，而在今天價(jià)值不斷轉(zhuǎn)移和豐富的世界里，我們則必須系統(tǒng)地分析、考量在產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈上多個(gè)客戶群，這是因?yàn)殚g接客戶的聲音和訴求一定會(huì)循著價(jià)值鏈條而來，從而對(duì)企業(yè)行為形成壓力和影響，與其被動(dòng)地適應(yīng)，不如主動(dòng)地去聽取和搜集，能更好地為企業(yè)贏得戰(zhàn)略主動(dòng)的地位。 系統(tǒng)思考和全局把握是如此的重要，以致于實(shí)際每一種贏利模式都是系統(tǒng)思考的產(chǎn)物，或者在理念和運(yùn)作中均暗合其中的 規(guī)律。 二、 戶中心法則－關(guān)于價(jià)值的實(shí)現(xiàn)客體 “顧客就是上帝”不是什么新鮮的口號(hào)，其歷史可以追溯到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)剛產(chǎn)生的時(shí)代，但無疑的是，在新的時(shí)代背景和競(jìng)爭(zhēng)格局下，這句口號(hào)被賦予了新的內(nèi)涵，注入了新的活力。讓我們來審視一下傳統(tǒng)與現(xiàn)代的價(jià)值鏈吧！ 資產(chǎn)與核心能力 技術(shù)與投入 產(chǎn)品與服務(wù) 銷售渠道 客戶需求資產(chǎn)與核心能力 資產(chǎn)與核心能力 技術(shù)與投入 技術(shù)與投入 產(chǎn)品與服務(wù) 產(chǎn)品與服務(wù) 銷售渠道銷售渠道 客戶需求客戶需求 客戶需求 銷售渠道 產(chǎn)品與服務(wù) 技術(shù)與投入 資產(chǎn)與核心能力客戶需求客戶需求 銷售渠道銷售渠道 產(chǎn)品與服務(wù) 產(chǎn)品與服務(wù) 技術(shù)與投入 技術(shù)與投入 資產(chǎn)與核心能力 資產(chǎn)與核心能力 兩條價(jià)值鏈，同樣的五個(gè)環(huán)節(jié)，可令人驚訝的是，所有環(huán)節(jié)的次序完全顛倒，因變成了果，而果反而成為了因。正如以客戶為中心的思維對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的思考導(dǎo)致了“以銷定產(chǎn)、按需排產(chǎn)”的理論與實(shí)踐，以客戶為中心的思維對(duì)于價(jià)值鏈的反思和再造最終導(dǎo)致了價(jià)值鏈方向的改變，在這里，分辨和理 解客戶的需求和偏好成為一切努力的初衷和始端，通過流程和規(guī)則的保障，使得“一切為了客戶”不再是一句口號(hào)。 對(duì)客戶的分析除了目前客戶群的偏好變化和潛在需求的識(shí)別外，還包括更多潛在的客戶群的發(fā)掘和把握，也即對(duì)潛在新市場(chǎng)的秩序營造和規(guī)則制訂。對(duì)于此，“阿里巴巴”網(wǎng)站所建立的 B2B 商業(yè)平臺(tái)的贏利模式作出了很好的說明。在多個(gè)供應(yīng)商與多個(gè)客戶的交易中，雙方均需要承擔(dān)很高的交易成本，而“阿里巴巴”商務(wù)平臺(tái)的作用就是降低了傳統(tǒng)價(jià)值鏈： 現(xiàn)代價(jià)值鏈： VII 交易壁壘和交易成本，實(shí)際提供了高附加值的中介服務(wù)，并營造了誠信交易的良好氛圍，從而將交易雙方聚攏在自己的 周圍，形成巨大的客戶基數(shù)和引力場(chǎng)，同時(shí)就象阿里巴巴打開藏寶山洞般，獲得了高額的回報(bào)。 以客戶為中心的法則還導(dǎo)致了以掌握的客戶資源為基石而形成的贏利模式，如英特爾公司發(fā)起的“ Intel Inside”營銷攻勢(shì)，將英特爾品牌和處理器在 PC 中的核心位置深深地印入消費(fèi)者的頭腦中，從而有力地削弱了 PC 廠商選擇芯片的自由度，并分散和轉(zhuǎn)移了消費(fèi)者對(duì)于 PC 廠商的注意力，降低了這些廠商的還價(jià)能力，從而贏得了產(chǎn)業(yè)內(nèi)更大的戰(zhàn)略領(lǐng)先地位和持久影響力。在英特爾一系列強(qiáng)大的攻勢(shì)面前，個(gè)別的抗?fàn)幒推髨D反制的努力顯得蒼白和無助，即使強(qiáng)大如 Compaq 也是如此。 另一個(gè)頗為極端的攫取客戶資源的例子是微軟創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)典戰(zhàn)役，從上世紀(jì)七十年代末開始，微軟贏得了 MS－ DOS Vs C/M、 Windows Vs OS/ Windows NT Vs Netware、Explorer Vs Navigator 等標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)的勝利，從而確立了 PC 操作系統(tǒng)、圖形界面的桌面系統(tǒng)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器等一系列行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而根據(jù) IT 業(yè)贏家通吃的規(guī)則，那些失敗的產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在已經(jīng)難覓蹤影了。 簡(jiǎn)析微軟的進(jìn)攻戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)其中的核心要素：最大數(shù)量的銷售、 相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低許多的價(jià)格定位（甚至是無償奉送）、對(duì)各類客戶（包括 PC 制造商、軟件開發(fā)商、最終用戶）需求近乎完美的滿足。這些要素都是為了降低客戶使用微軟產(chǎn)品的準(zhǔn)入門限，讓所有客戶從中獲益，并使產(chǎn)品盡可能地大眾化，這樣的犧牲眼前的現(xiàn)金流而確保未來的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的戰(zhàn)略構(gòu)想使微軟贏得了客戶支持，之后的微軟則開始通過頻繁的升級(jí)換代、更新產(chǎn)品和后續(xù)服務(wù)獲得持續(xù)且高額的壟斷利潤(rùn)。 正如中科院院士王選曾勸在校大學(xué)生“要盡量爭(zhēng)取腦袋滿，而不要急于口袋滿”一樣，微軟的例證揭示的是有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)不必急于兌現(xiàn)和獲利，而是應(yīng)當(dāng)占領(lǐng) 市場(chǎng)和贏得人心，贏利只是早晚的問題。就象當(dāng)前微軟投資巨大卻又供免費(fèi)使用的 MSN，正昭示著即時(shí)通信的巨大需求和商業(yè)契機(jī)，可能下一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和贏利模式又呼之欲出了。誠然，這樣的模式并非誰都可以仿效的，除了占據(jù)技術(shù)制高點(diǎn)和對(duì)行業(yè)前景精準(zhǔn)的預(yù)判外，更需要足夠人力和資金的不斷支持，而企業(yè)本身則無需面對(duì)生存危機(jī)。 三、 價(jià)值創(chuàng)造法則 —— 關(guān)于價(jià)值的獲取方法 《孫子兵法》的“虛實(shí)篇”中有“水因地而制流，兵因敵而制勝，故兵無常勢(shì)，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神”這樣的語句，拿來形容贏利模式的變化萬千再是確切不過?？v觀林林總總 的贏利模式，真正優(yōu)秀的成功者一定是依據(jù)所處行業(yè)的背景和企業(yè)自身的特質(zhì)來確立自己的贏利模式的，而簡(jiǎn)單的復(fù)制克隆他人的模式，很有可能會(huì)落得個(gè)東施笑顰、邯鄲學(xué)步的下場(chǎng)，相同而缺乏獨(dú)有特色的贏利模式會(huì)招致“羊群效應(yīng)”，形成低水平、低效率的競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果往往就又是價(jià)格戰(zhàn)，最終沒有人能夠從中贏利。 VIII 那么各種贏利模式的關(guān)鍵是什么呢？我想那就是價(jià)值創(chuàng)造。正如一名員工在企業(yè)中要生存，乃至要獲得升遷，就必須在其所從事的崗位上為了企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)作出某種程度努力，使企業(yè)有形或是無形的產(chǎn)品通過自己的工作實(shí)現(xiàn)增值。那么同樣一個(gè)企業(yè)在整條價(jià) 值鏈上、在社會(huì)大系統(tǒng)中，要生存發(fā)展，乃至要贏取高額利潤(rùn)，也需要進(jìn)行有效的價(jià)值創(chuàng)造，為最終價(jià)值的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)自身的力量。并且，創(chuàng)造的價(jià)值越獨(dú)特，越是難以仿效，那么獲得的回報(bào)越豐厚，越是能夠持久贏利。 價(jià)值創(chuàng)造的方式多種多樣，不同的企業(yè)能夠各展所長(zhǎng)、各盡所能，展現(xiàn)出來的是“百舸爭(zhēng)流，鷹擊長(zhǎng)空，魚翔淺底，萬類霜天競(jìng)自由”的精彩畫卷。同時(shí)各種方式間還體現(xiàn)出相互間的滲透融合，從而共生共長(zhǎng)、相輔相成的關(guān)系。如吉列公司提供廉價(jià)的剃須刀架卻抬高剃須刀片的銷售價(jià)格，又如加能公司壓低打印機(jī)價(jià)格以搶占市場(chǎng)卻出售昂貴的墨盒、打印紙等耗 材，這樣的前導(dǎo)銷售模式通過后續(xù)高附加值的價(jià)值創(chuàng)造而贏利。又如可樂、啤酒等飲料生產(chǎn)商通過便利店、超市等場(chǎng)所以較低價(jià)格銷售產(chǎn)品，從而建立深入人心的品牌、龐大的客戶基數(shù)，卻通過賓館飯店和自動(dòng)售販機(jī)的高定價(jià)獲取高利潤(rùn)。在這里，通過低價(jià)格定位的前導(dǎo)銷售，實(shí)際是構(gòu)建提供后續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的平臺(tái)，暫時(shí)降低利潤(rùn)水平的銷售活動(dòng)可以被視為以后持續(xù)獲利的墊支成本和戰(zhàn)略鋪墊。 創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的要求引出了保護(hù)價(jià)值源泉的思考，需要我們有差異地創(chuàng)造價(jià)值，形成獨(dú)一無二的創(chuàng)造能力和手段，并加以保護(hù)，我們所熟悉的如可口可樂的濃縮液、微軟的 Windows 原代碼等產(chǎn)業(yè)世界里的核心機(jī)密都是這樣的例子。保護(hù)的手段還有許多，除了屬于物質(zhì)技術(shù)屬性的產(chǎn)品、專有技術(shù)、專利、成本優(yōu)勢(shì)等之外，還有歸于社會(huì)文化屬性的部分，如品牌、銷售渠道、供應(yīng)鏈控制、企業(yè)文化、客戶關(guān)系等等，為我們建立起自身的核心優(yōu)勢(shì)提供了廣泛的選擇。 四、 聚焦專注法則 —— 關(guān)于價(jià)值的最大化原則 一束太陽光的能量遠(yuǎn)大于一束激光，卻不能穿透一張紙，而一束激光卻可以切割一塊鋼板，這就是聚焦的力量。同樣地，西方有這樣的說法：“ No one can do everything, but everyone can do something”，因此我們看到管理學(xué)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)合作，而團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人則得以各施所長(zhǎng)。出于相同的理念，基于經(jīng)營理念、技術(shù)積累、客戶關(guān)系、政府背景、營銷渠道等諸多方面的不同，企業(yè)也有著不同的特質(zhì)和專長(zhǎng)，因此，企業(yè)也需要有分工、定位與目標(biāo)鎖定，做自己最擅長(zhǎng)的事，而其他的部分則通過外包、協(xié)作的方式來完成價(jià)值整合。 在全球化產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)“大分工、大合作”的總趨勢(shì)下，持續(xù)的專注于某一領(lǐng)域做大做強(qiáng)成為許多企業(yè)的生存之道，這是因?yàn)槿蚧?jìng)爭(zhēng)瞬息萬變，暫時(shí)的技術(shù)領(lǐng)先、市場(chǎng)領(lǐng)先已經(jīng)不能成為持續(xù)贏利的保證，只有集中企業(yè)的人力、 物力和財(cái)力，以及領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注與支持于特定的領(lǐng)域，才能實(shí)現(xiàn)在這些領(lǐng)域內(nèi)重點(diǎn)突破以及連續(xù)領(lǐng)先，從中也體現(xiàn)出IX “有所為有所不為、有所不為才能有所為”的涵義。從聚焦專注法則中獲得成功的企業(yè)比比皆是，比如中國移動(dòng)就明確提出要成為中國的“移動(dòng)通信專家”，而華為公司則提出在電子信息領(lǐng)域成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，而“永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”。 在邁克爾波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中就提出了聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)將生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)集中在某一特定的購買者集團(tuán)、一部分產(chǎn)品線或某個(gè)地域市場(chǎng)的戰(zhàn)略。那么，在新的產(chǎn)業(yè)背景下的聚焦專注法則是對(duì)波特的聚焦戰(zhàn)略的 完善和發(fā)展，除了對(duì)產(chǎn)品和客戶群的專注外，還需要體現(xiàn)將具體的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程拆分為不同的環(huán)節(jié)，而企業(yè)對(duì)于其所擅長(zhǎng)的價(jià)值鏈上的增值環(huán)節(jié)加以聚焦和專注。 對(duì)于中國企業(yè)尤為重要的借鑒是，在自身的資金、技術(shù)積累尚未足夠以培育和主導(dǎo)市場(chǎng)的前提下，找準(zhǔn)在產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈中的定位，從而充分發(fā)揮獨(dú)有的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和資源配置，從而獲得在行業(yè)中的話語權(quán)，以及生存空間和利潤(rùn)空間。從溫州誕生的許多“紐扣大王”、“ 拉鏈大王 ”、“鎖業(yè)大王”們充分證明“小產(chǎn)品、低利潤(rùn)、大市場(chǎng)”的贏利模式，能夠通過拾遺補(bǔ)缺、做精做專，在小產(chǎn)品、細(xì)環(huán)節(jié)中 也能夠培育出世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)規(guī)模。 全球最大的搜索引擎 Google 從 1998 年誕生至今不過數(shù)年時(shí)間，抵御住做門戶網(wǎng)站和進(jìn)入傳媒行業(yè)的誘惑，專注于提高搜索技術(shù)和提供查詢服務(wù)，目前每天能夠提供多達(dá)2 億次的查詢。作為一家提供免費(fèi)檢索的純技