【正文】 此次 ST 股的復活，并不像通常出于摘帽或。 在這波被稱為“新政預演行情”的迎春行情中 ，最熱門的股票不僅是作為健美型或力量型之類的理性投資概念的正宗藍籌股，而且還有具有殘缺美的 ST 股。人們不至于那么容易健忘，因此，當新年伊始，由中信證券和皖通高速兩個超低價位的新股擔當主角新年第一波行情初出茅廬之際，幾乎無人敢于跟風。人們不禁要問，難道真有一成不變的 贏利模式嗎 ?如果說 ， 行情中國聯(lián)通的連續(xù)漲停，開始充分顯示出炒作低價大盤股作為 贏利模式的效應的話 ，那么，僅僅半年之前， 行情重兵突襲冷門低價大盤股的另辟蹊徑，給基金帶來的則是長期套牢的噩夢。 下面金融證券業(yè)贏利模式實例來予以闡述。 動態(tài)性 生成贏利模式的三大基元，它既是永恒不變的，又是隨著的時代的進步而逐步發(fā)展的，涉及的人事時空是不斷演化前進的。 簡單的東西，卻往往是深刻的；恰恰相反，深奧的東西，說明還不夠深刻。我們可以發(fā)現(xiàn)，原來贏利模式可以如此簡單、如此通俗。 簡明性包括兩層涵義： 第一是通俗明了 ，表達形式樸實簡潔 。 簡明性 對 企業(yè)設計人員來說，把贏利模式設計 得簡單、明了 ，是 最高 設計技巧； 更是 贏利模式本質(zhì)屬性的回歸 。 第四層次是人才經(jīng)營，它經(jīng)營的對象是人力資源。 第三層次是資產(chǎn)或資本經(jīng)營，它經(jīng)營的對象是物權(quán)或產(chǎn)權(quán)。 第二層次是品牌經(jīng)營，它經(jīng)營的對象是概念和理念。 第一層次是產(chǎn)品經(jīng)營，它經(jīng)營的對象是實物。 層次性 任何 贏利模式 ，都是有層次結(jié)構(gòu)的。人體的功能狀態(tài)是遺傳基因、15 社會及自然環(huán)境和人的意識作用共同決定的。人體的狀態(tài)躍遷是通過人體狀態(tài) 基因表達關(guān)系而實現(xiàn)的。通過以上討論，可以看出一個共同點，那就是 ： 人體的狀態(tài)躍遷對應于人體基因表達過程的改變。和以上討論的結(jié)果一樣，人體由基本狀態(tài)躍遷到功能狀態(tài)并不會改變?nèi)说倪z傳基因，而是在由遺傳基因至人體功能的表達過程有了變化，即在基因表達過程中遺傳基因的功能表達有了擴增。人體對長期使用的基因?qū)嵭谢虮磉_擴增。這種機制可以理解為人體功能的 “ 廢退 ”機制， “ 廢退 ” 就是基因表達過程被封閉了。這點從人體的胚胎成長過程就可以清楚的反映出來，在人的胚胎初期，胎兒有尾，就是說，人具有尾的基因，但是，隨著胎兒的成長，尾逐漸消失，在出生時，人的尾已經(jīng)沒有了。由以上遺傳基因的作用機理可以看出，人體的各種功能都是由遺傳基因決定的，遺傳基因的缺失會使人造成遺傳疾病，人體的功能、人的壽命都和遺傳基因有關(guān)。 基因表達 是個醫(yī)學術(shù)語，它的 含義是指從遺傳基因（ DNA）至人體功 能之間的過程。 在自然界，一個基本法則就是“適者生存”。企業(yè)的核心能力的形成是一個動態(tài)的過程， 非一朝一夕所能成，也非一成不變，需要給予企業(yè)核心能力構(gòu)成要素成長的土壤，排除其影響因素的干擾，可以描述為如圖 所示。 圖 企業(yè)核心能力形成過程 企業(yè)已有資源 企業(yè)內(nèi)部資源 手段和途 徑 產(chǎn)業(yè)技術(shù)動態(tài)與產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢 企業(yè)核心能力 外部環(huán)境中的機會與威脅 14 在工業(yè)社會大踏步網(wǎng)絡社會和信息社會的進程中，企業(yè)的一般特性更容易被其他企業(yè)模仿、復制、替代等，企業(yè)只有形成核心能力之后，這種情況才有可能避免。 ⑤ 難以替代性。 ④ 不可交易性。 ③ 不可仿制性。一個企業(yè)擁有的核心能力應該是該企業(yè)獨一無二的，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力應當有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。捕捉到以后，能不能變成企業(yè)家們生錢的工具？其中很重要的就是該企業(yè)具有擁抱或具備接納該稀缺性內(nèi)容的核心 能力；否則只能為別人做嫁衣，成為撬開金桶封蓋的“義工”。成熟的市場贏利模式在目前是稀缺產(chǎn)品。 短信市場其實是創(chuàng)新市場，之所以發(fā)育健康良好，關(guān)鍵因素是和成熟的市場贏利模式結(jié)合緊密，如果沒有穩(wěn)定的收費保證和分賬模式，肯定不會發(fā)展起來。相仿的案例還有很多。 13 實踐 證明，想用一個新思想或一種新技術(shù)就妄圖改變成熟的市場贏利模式的想法是極其幼稚的。 在互聯(lián)網(wǎng)熱的那幾年里，一些 “ IT 激進派 ” 認為，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都將迅速進入 “ 歷史的垃圾堆 ” ：百貨商場快要死了，網(wǎng)上商城將解決一切問題；書店快要死了，網(wǎng)上書店又便宜又好；書也別印了，不久的將來幾秒鐘就能 “ 蕩 ” 下一本書來，省紙又省錢；當報社記者快沒飯吃了，互聯(lián)網(wǎng)記者才是今后的媒體精英 …… 凡此種種，充滿了 “ 理想主義色彩 ” 。但是，需要特別強調(diào)的是，稀缺性并不是說一定需要是全新的，而是相對于顧客需求來講，它是稀缺的。如果要評判一項活動或者一個過程是不是創(chuàng)新，它的判矩就是該過程是不是創(chuàng)造了稀缺。 一個能贏利的企業(yè)設計必須是針對市場上還未滿足的需求提出來的，它本身就是創(chuàng)新的過程。我們經(jīng)常提到的薄利多銷，如果把它分開成“薄利＋多銷”來應用的話，則薄利以后能不能多銷則是未知數(shù)、是將來時。究其根源，就是忘記了贏利模式逐利性本質(zhì)特征的緣故。 比如現(xiàn)在街頭巷尾的各種跳樓價、揮淚甩賣、虧本銷售等各種各種的顯性打折銷售，還有捆綁銷售等各種隱性折扣促銷，已經(jīng)被商家作為一種贏利模式在濫用，目的是為了薄利多銷。贏利模式的逐利性的本質(zhì)，這一點無論如何也不能忘。本章從本質(zhì)到現(xiàn)象、由內(nèi)至外的表達方式，來考究贏利模式的屬性，亦即贏利模式究竟有什么特點？通過總結(jié)凝練，本文提出了相互之間有一定層次和邏輯關(guān)系的八大特點。企業(yè)贏利生成過程的示意圖見 。第一是贏利模式核心內(nèi)容存在顯著的稀缺性；第二，即將采用該贏利模式的企業(yè)在該領域具有或至少具備形成核心競爭力的潛質(zhì)。蘊藏在這個過程中11 孜孜以求的追求甚至 是偏執(zhí)，就已經(jīng)讓眾生肅然起敬；對結(jié)果的誠惶誠恐和極大的不確定，讓人心頭掠過一陣陣欣慰的凄涼。許多企業(yè)主和企業(yè)家都在思考：什么才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力？不少企業(yè)經(jīng)過慢慢摸索，終于學會了一個基本的道理：沒有贏利的企業(yè)是沒有出路的！企業(yè)家們紛紛尋找贏利空間和贏利模式，有些企業(yè)已經(jīng)找到了，但仍有相當一部分企業(yè)依然茫然。 生成贏利模式 一個企業(yè)之所以能夠成功，除了企業(yè)必須的擁有人力資源、資 金資源、物流資源、操作靈活的組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)秀的管理團隊外，還必須具有自己特色的贏利模式 。 、自由貿(mào)易規(guī)則的制訂，更導致了原先的地區(qū)壁壘、行業(yè)壁壘、文化壁壘被攻破，本來局部區(qū)域內(nèi)優(yōu)秀的競爭者只有變得更優(yōu)秀，才能夠生存下去。原因可以歸結(jié)為以下幾點： ，正如張三包子鋪的成功帶動了相鄰幾家包子鋪的開張，同質(zhì)化的競爭導致價格的下滑，最終把商家們引入了無利潤區(qū)域。簡而言之，贏利模式的好壞與否決定了企 業(yè)自身的價值。贏利模式是企業(yè)通過投入自身經(jīng)濟要素，并整合周圍所有經(jīng)濟關(guān)系和利益相關(guān)者的力量相關(guān)資源而形成的一種用來實現(xiàn)價值創(chuàng)造、獲取收益，并最終實現(xiàn)利益分配的組織機制和商業(yè)架構(gòu)。 兩種贏利模式，不同的產(chǎn)品和服務，有著技術(shù)應用和資金投入上的巨大差異，似乎風馬牛不相及，可是細細想來，我們還是不難發(fā)現(xiàn)其中的相似性：兩者都有著明確的市場和客戶定位，一個是饑腸轆轆的食客，一個是面對互聯(lián)網(wǎng)的海量信息茫然無措?yún)s又十10 分渴望有效信息的網(wǎng)民；兩者都擁有為客戶提供最終效用的產(chǎn)品和服務鏈條上增值的能力，一個能將原材料變?yōu)榭煽诘氖澄?，一個能將關(guān)聯(lián)信息按照擬合程度有序排列；兩者又都能夠獲得現(xiàn)金的凈流入，這成為其生存和發(fā)展的基礎，一個是銀貨兩訖的方式， 一個先通過風險投資，再通過輸出信息檢索的尖端技術(shù)和網(wǎng)絡平臺直接獲得收益。如此通過對原材料的加工，生產(chǎn)出產(chǎn)品，通過銷售回籠現(xiàn)金，沖抵各項固定成本和可變成本后，獲得凈利，這是上述包子鋪的贏利模式，實際上也是過去大多數(shù)制造企業(yè)的贏利模式。 發(fā)現(xiàn)贏利模式 關(guān)于贏利模式的討論，已經(jīng)成為近年來經(jīng)濟與管理學界和企業(yè)家們研討的熱門話題，人們似乎相信，贏利模式是這樣的神筆，能夠妙筆生花，開啟通向財富寶山的密道，甚至點石成金，化腐朽為神奇。 例子 “新天地”：“暗度陳倉”模式 上海“新天地”采用多重獲益的模式而盈利，可分為三個層次：通過整合旅游景點（景區(qū)）內(nèi)的旅游資源，提供相應的服務獲得收益是盈利的第一層次；其次出讓伴隨著旅游者到來可能的商業(yè)機會（如出賃鋪面）；第三，對旅游開發(fā)中的資本投入所帶來的經(jīng)濟溢出進行的輔助開發(fā)或者服務提供（如文化活動經(jīng)營，旅游衍生產(chǎn) 品銷售等）。正是猶太人將自己過去受迫害的經(jīng)歷、文化理念與對新大陸的自由和美好未來的憧憬結(jié)合起來，才創(chuàng)造出了好萊塢電影中“美國夢”這樣的主題，這一主題獲 得了美國主流基督教白人社會的認同，成為美國社會的主流文化意識。好萊塢的電影業(yè)實際上是美國猶太人從無到有發(fā)展起來的。成為世界級汽車品 牌，并且經(jīng)營一百多年而經(jīng)久不衰，奔馳憑借的是 “ 質(zhì)量為王模式 ” 。高質(zhì)量是奔馳百年的承諾，也是閃閃發(fā)光的三角星的真正內(nèi)含。 ” 這就是奔馳汽車公司的鏗鏘承諾。貪婪與野心是華爾街 的致命殺手，通過運用 “ 長線大魚模式 ” 而注重長遠利益，期待五年而非當年贏利，高盛有效地控制住了這一 “ 殺手 ” 。高盛公司一直堅信并嚴格遵守顧客至上的信條，并且，公司還堅定不移地著眼于長期利益。胡雪巖有句名言：“前半夜想想人家，后半夜想想自己”，讓利于人而能將生意做得更大，體現(xiàn)出“以誠待人、以信接物、以義為利”的徽商氣度。始終保存新鮮感，使游客 Keep high 成為嘉年華在移動中贏利的秘訣，我們稱之為 “ 走穴模式 ” ，這將嘉年華與 “ 錦江樂園 ” 們明顯地區(qū)分開來。 例子 ： Keep high 模式 “ 不斷移動是嘉年華模式贏利的秘訣。 例子 ：解套模式 安利的產(chǎn)品中，相對而言生產(chǎn)成本占產(chǎn)品的價格比例非常小，也就是說渠道流通成本非常高，并且?guī)缀趺總€家庭或者每個人都可以使用這樣的產(chǎn)品，安利的直銷方式找到了發(fā)力點?！鞍疟饶Ｊ健备膶懥送媾嫉臍v史，像魔術(shù)師般把生命賜予玩偶，也啟示后人，把握女人和孩子的心理，便能夠獲取超高的附加價值。 例子 －芭比模式 緊盯女人和孩子的口袋，這成就了馬特爾公司和芭比娃娃。 例子 ：它山之石模式 2020 年 3 月才進軍網(wǎng)絡游戲市場的上海盛大網(wǎng)絡有限公司通過創(chuàng)新營銷改變了這種局面。白領的飄一代是星巴克的目標顧客。分析它成功的原因，就是其總裁霍華德 采用零冗余設計來戰(zhàn)勝過去的經(jīng)驗，從而使行業(yè)中現(xiàn)有對手的經(jīng)驗失去價值。西南航空公司應用低成本企業(yè)設計模式，用“點對點”空運模式戰(zhàn)勝了“輻射”空運模式。與沒有經(jīng)驗的企業(yè)相比，一個積累了許多專門經(jīng)驗的企業(yè)將會更多地贏利。 例子 ：灰領模式 鞍鋼主要是靠嫻熟的勞動技巧，成為鋼鐵企業(yè)學習的榜樣。由于大型企業(yè)擁有較多的產(chǎn)品制造經(jīng)驗和批量購買原材料的條件，因而具有成本和定價方面的優(yōu)勢。一旦產(chǎn)品成熟了，利潤就會下降很快。 例子 ： 捷足先登模式 康柏公司的大部分利潤來自它在服務器市場的領先地位。 7 例子 ：擠牙膏模式 通用電氣是一家應用擠牙膏模式的絕好例子。豐田無法改變行業(yè)周期，但可以在了解周期的基礎上優(yōu)化自己的市場地位。把業(yè)務集中在某些環(huán)節(jié)可以獲得更高的回報。利潤集中在大 額交易上。 例子 ：跑量 模式 英國航空公司和 20 世紀 70 年代早期的摩根斯丹利投資銀行。當客戶愿意為這樣的產(chǎn)品支付高價，品牌效應便化成有形的利潤。將公司分成許多很小的利潤中心，以便強化贏利責任，更接近客戶。 例子 ： 海星模式 應用海星模式的一個極端的例子就是熱電子公司。物以稀為貴，企業(yè)掌握了稀缺資源，就掌握了利潤的源泉。在研究和開發(fā)上投資巨大、產(chǎn)品推介成本高、產(chǎn)品生命周期有限的行業(yè)，主要是那些制藥公司、出版商 (書籍、音樂 CD)、制片商、軟件公司，則更應側(cè)重于賣座 “ 大片 ” 模式。大多數(shù)利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品也具有重要的 “ 防火墻 ” 作用，可以有效阻礙競爭者的進入，保護頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。正所謂 “ 王者有王者的煩惱，庶民有庶民的樂趣 ” 。 例子 ： 跟進尾隨模式 一直以來， TCL 把目標對手鎖定在長虹身上，但它在羽翼未豐的時候一直采取默默6 無聞的低姿態(tài)進入，苦練內(nèi)功 。 例子 ： 分裂 模式 比如房地產(chǎn)開發(fā)商，他們投入 15 億的一個項目，一般利潤率在 10%左右，即 億元，可是他們最先啟動項目的自有資金投入也許只有 5000 萬元，其余的資金以抵押貸款的方式解決， 實際上利潤率高達 300%，這就是房地產(chǎn)業(yè)的高利潤區(qū)。一旦投入巨資建立了一個品牌，消費者就會在一系列的產(chǎn)品上認同這一品牌。它將同一形象以不同方式包裝起來，米老鼠、美妮、小美人魚等卡通形象出現(xiàn)在電影電視 、書刊、服裝、背包、手表、午餐盒、主題公園、專賣店上，每一種形式都為迪斯尼帶來了豐厚的利潤。基礎產(chǎn)品的銷售額和利潤可能都不高，但其后續(xù)產(chǎn)品的利潤卻是持續(xù)穩(wěn)定而極具吸引力的。廠商首先推出一個可以擴展的基礎產(chǎn)品，在以后的使用中，一直要與其后續(xù)產(chǎn)品搭配才能發(fā)揮功效。 例子 9.“ 相機播種計劃 ”：播種模式 柯達實施以讓更多人擁有相機為主旨的 “ 相機播種 計劃 ” ，但套裝的購買者必將成為未來柯達膠卷的消費者，這將讓柯達受用無窮。一方面可以抵御強敵，力保根據(jù)地城池不失；一方面又能實現(xiàn)比恐龍型企業(yè)更高的利潤率。多數(shù)企業(yè)可能做到的是，在一個區(qū)域市場內(nèi)做到行業(yè)領先地位。不是每個企業(yè)都適合做全國甚至全球性的企業(yè)。畢竟，專業(yè)化分工協(xié)作已成為當今國際工商界的一大趨勢。在多數(shù)情況下，專業(yè)化廠商的贏利是 “ 萬