【正文】 數(shù)碼設(shè)備最初成功的基石，是在 1980年以第一臺 32比特 VAX體系在16比特世界的橫空出世，后來被證明是電腦世界的 “下一代 ”。 而且，由于肯已不在，我又被請到數(shù)碼設(shè)備公司，與他們討論如何在目前公司問題迭出的背景下推出這項新技術(shù)。把這最后的生機給斷送掉了。 教訓(xùn)： 一有機會，就要努力成為 “下一代 ” 故事尚未結(jié)束。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統(tǒng)，而不是 IBM的辦公室自動化系統(tǒng)的話，數(shù)碼設(shè)備就有機會成為 IBM之外的第一選擇。如果數(shù)碼設(shè)備選擇使用信譽的話，它正好手中有這把利劍。這種情況下，信譽成為最重要的銷售工具。因為此時到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（ Osborne）、霍騰（ Fortune）和德州器械（ Texas Instruments）。這臺電腦來自世界第二大電腦公司，數(shù)碼設(shè)備。 一臺 “商用 ”電腦 奧森本應(yīng)采納斯坦的策略，推出第一臺小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位為個人電腦之外的選擇。首先，你必須清楚，對方得手的話情況會有什么變化。正是肯奧森嗤之以鼻的技術(shù)已發(fā)展變成怪獸，一口吞下了他和他的公司。損失攀升，員工失業(yè)，股票直下。 調(diào)整，調(diào)整 ，再調(diào)整，然局勢并未扭轉(zhuǎn)。我們策略的重點就在于迷你。直到 1983年 5月 2日，肯在《商業(yè)周刊》居然還這樣說道， “在商業(yè)電腦面前，個人電腦將摔得四面朝天，因為用戶希望共享文件，系統(tǒng)上的用戶不止一人。 數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應(yīng)遲緩，無疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供有利時機，吸引對數(shù)碼設(shè)備的專業(yè)技術(shù)不甚在意的 “新教徒 ”。 滾動式入侵 競爭者日漸眾多，數(shù)碼設(shè)備傳統(tǒng)的迷你電腦開始衰退。 幾年后，肯的態(tài)度 360度轉(zhuǎn)變，推出不僅一款，而是三款個人電腦（專業(yè) 325，彩虹 100和數(shù)碼設(shè)備伙伴Ⅱ）。 ” 結(jié)果是一樣的。 我頭腦涌現(xiàn)出了一幅畫面：在盟軍進攻日那天，兩個德國軍官在諾曼底的懸崖 上悠悠坐著，已經(jīng)可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個就問， “我們應(yīng)該怎么辦？ ”另一個說， “什么也不用干。他說，他不想成為第一，只想靜觀事態(tài)發(fā)展，然后后發(fā)制人把對手 “一網(wǎng)打盡 ”。 IBM商用的影響力非常強大，如果讓 IBM占了先，數(shù)碼設(shè)備再推出小型商用電腦的話，機會將十分弱微。一小會沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動他。 “后發(fā)制人 ” 在馬薩諸塞眉納的一個小會議室里，我就數(shù)碼設(shè)備進入商業(yè)領(lǐng)域，和相對蘋果與其他家用 PC生產(chǎn)商的優(yōu)勢作了論述。這就是為什么對于數(shù)碼電腦來說，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。他希望我能就這個重要性說服肯。 斯坦認為，要破解 IBM的威脅，就必須推出桌面電腦。數(shù)碼設(shè)備的另一個創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦 奧森（ Stan Olsen）認為，桌面電腦既是威脅，同時也是機會。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨 IBM之后。于是，數(shù)碼設(shè)備推出第一臺大批量生產(chǎn)的迷你電腦 （ Miniputer），革命的一頁從此掀開。 1957年，那時的電腦體積大若房間、造價上百萬，且配有經(jīng)過消毒的空調(diào)小室，著實是一個大怪物。我也知道這肯定不會是最后一個，但我希望這是，這就是本書的最大目的。T進軍電腦時，悲劇就已開幕，但這 一撞也還不至于致命。T又是其中最為無奈的一個。在幾乎投入了半輩子的營銷生涯中，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位于 “群組 ”軟件，因而走出困境； IBM以 “集成電腦服務(wù)商 ”轉(zhuǎn)型；美國西南航空的 “單一艙級、單一機型 ”對抗美國航空；七喜以 “不含咖啡因 ”的非可樂痛擊了可口可樂和百事可樂 …… 盡管還有不少，但就總體而言我都經(jīng)常要體驗親眼目睹一個個生機勃勃的生命，卯足了勁，一頭撞上堅硬如鐵的厚墻上，這景象頗似珍惜動物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。 T滿足任何人的所有需求，進入聲音、數(shù)據(jù)和影象行業(yè)。如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤。他們的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)至今仍是一個很完美的秘密。 T的管理層還是認為我的解決之道過于簡單，難道真的僅憑 “自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò) ”的技術(shù)實現(xiàn) “可靠 ”的品牌區(qū)隔就夠了嗎？這不免又使我想起杰克 除了最可靠的 AT amp。 T的可靠無疑可以占據(jù)他們的心智。 T也將從其他規(guī)模更小、資金更少的競爭者中實現(xiàn)區(qū)隔，尤其對 AT amp。這樣消費者不僅會覺得 AT amp。 AT amp。最重要的是，對 AT amp。換言之，丟掉 “Fastar”這個名字（聽起來有點象賽馬）換一個消費者聽得懂的名字，不妨叫做：對 “AT amp。我建議說，如果 AT amp。 T網(wǎng)絡(luò)的其中一個特點，沒什么大不了。 T的可靠性，生動得讓人以為是虛構(gòu)的。 T。 T擁有的是 “自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò) ”，而消費者對此一無所知。 T花了五年時間，耗資 130億美元。接下來我看到一組令人咋舌的數(shù)據(jù)。 他們隨即就在有名的投影墻為我展示，通訊中斷時的情況：幾乎與此同時，一個叫 “Fastar”的程序?qū)⒆詣釉跀嗫谥車匦逻B接所有電話。 ”他們繼續(xù)跟我解釋說，因為要埋這么多的電纜，一不留心就會被掘士機割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區(qū)就可能中斷服務(wù)。 T更加可靠？為找出答案，我問， AT amp。 T掌握了技術(shù)優(yōu)勢。 T的可靠性，我在很多場合都要反復(fù)強調(diào)。 T是 “更好 的選擇 ”？是什么使 AT amp。 T與 MCI或 Sprint之間有什么區(qū)別。 T顯得比它應(yīng)該的要脆弱；另一方面，它在技術(shù)上的優(yōu)勢并沒有很有效地與消費者溝通。但認知數(shù)字卻指向了一個很合理的結(jié)論：這個主題沒有效果。 T確立品牌的區(qū)隔戰(zhàn)略 在這一段時期， AT amp。那時 MCI的 “朋友與家庭 ”活動以很有趣的形式延展了這個策略。從誕生第一天開始，它就表明了自己的定位立場：低價 。 T以為自己在技術(shù)上領(lǐng)先是理所當然。 T差距微小的原因。 你也許特別要問， Sprint如何取得這么大的進步，獲得良好的認知呢？看看它的廣告你就知道答案。對 AT amp。這就是為什么最后整個行業(yè)演變成以價格為驅(qū)動力。 T很難逃掉這個結(jié)論： 允許競爭者們與它在消費者心智中搶占認知的，不是別人，正是 AT amp。 T，無論從專業(yè)，設(shè)施還是經(jīng)驗上來說，都只能算是乳臭未干的小毛孩。 T也差距不遠。 在最重要的屬性 —“可靠性 ”這一欄上，人們可以發(fā)現(xiàn) Sprint與 AT amp。 AT amp。 AT amp。 在 “客戶支持 ”上， AT amp。 T持平。對一個只占了 9%市場份額的公司來說，這確實是件好事。實際來看， Sprint與 AT amp。 在 “性價比 ”一欄里， AT amp。 第二步：找到 問題的關(guān)鍵 當時 AT amp。 T市場屬性的研究表明，對比起主要競爭對手 MCI和 Sprint，AT amp。 T的市場或企業(yè)聲譽只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。他們進行了跟蹤和認知監(jiān)測。 T的服務(wù)連連出漏洞，負面輿論如洪水般涌向 AT amp。 T從沒有進行過有效的回答。 T急需要回答一個重要問題是：為什么顧客要選擇 AT amp。畢竟，在集 成通信問題上，誰又比 AT amp。 T的大企業(yè)顧客能從中受益。 人們不禁提出這個有趣的問題： AT amp。 IBM的全球服務(wù)部門可說是它的救世主。畢竟，有哪個公司比 IBM更有資格搞集 成？原因： IBM生產(chǎn)了與電腦相關(guān)性的幾乎所有的產(chǎn)品，所有的競爭者的長處只在某些單個點上。郭士納上任的前一年就虧了 81億美元。 IBM也曾面臨相似的問題。 T不應(yīng)以滿足任何人的所有需求為己任。為了保住本地市場，小貝爾將以死相拼。但最主要的是，這將排除回到本地消費者市場的可能。這意味著 AT amp。 我建議 AT amp。在企業(yè)顧客市場上， AT amp。他們?nèi)匀豢刂拼蟛糠珠L途電話業(yè)務(wù)，仍然擁有眾多的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星通訊、光纖電纜和 4萬個聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人員 —這些足以使 AT amp。 當把本地顧客市場輸給小貝爾的時候， AT amp。進入有線電視卻是試圖在改變顧客對他原有的認知。 AT amp。任何有偏離的行動都必將失敗。 第一步：回到焦點 AT amp。既然市場已經(jīng)證明事情不能這樣做，其實， AT amp。 成功來了，隨之而來的還有其他東西：向不同方向延伸的機會。 剛開始時一切都得心應(yīng)手。之后它開始為多個市場、以多種價位提供多種產(chǎn)品，這樣就失去了焦點，而且迷失了方向。雖然增長可能是其他動機的值得尊敬的結(jié)果，但為增長而追求增長卻是嚴重的策略錯誤?？梢灶A(yù)見企業(yè)無以為做，只好以 更多的品種或口味，或進入其他市場，或收購其他公司或產(chǎn)品，又或者成 立合資企業(yè)來實現(xiàn)不可實現(xiàn)的目標。我給他們的第一個建議，就是去尋找真實。 在這些強大的品牌之下， AT amp。 ● AT amp。 TOL和 YAT amp。 ● AT amp。 ● AT amp。 T四面受敵的困境就不言而喻： ● AT amp。 相反地，市場很少會認為一個通才或多面手式的企業(yè)會很專業(yè)，無論后 者有多么優(yōu)秀。 T競爭的公司，都在某個專業(yè)或某個產(chǎn)品上高度聚焦。 T都 忽略了這個事實：競爭者們允許他們做什么；和忽略了這個道理：專家的力量在市場上非常強大 。 征服電腦世界，就是一個他們想做什么的明例；而這個例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離 的聲音、數(shù)據(jù)和影象的供應(yīng)商。事實是， AT amp。 T尚運轉(zhuǎn)得不好，何求它可以運轉(zhuǎn)四個實體？ 教訓(xùn)一：在競爭世界中，事實非常關(guān)鍵 當 AT amp。 T分解為四個部分：無線、寬帶、商業(yè)和消費者（品牌延伸再度上演一出悲?。?。正如他在《華爾街日報》上承認， “收入數(shù)字就是跟你過不去。 T變成 “未來通訊超級市場 ”，里面有電視、本地電話、長途電話，還有英特網(wǎng)服務(wù)。當時的一幅漫畫很生動地表現(xiàn)了這種難度：一個肩膀上扛著索尼電視的人對著電視說， “喂，喂？ ”電話線和電視線，在人們眼里是兩回事。 T又把上十億往對影像升級，使之具備通話功能。 T出手過重。 阿姆斯特朗似乎無畏無懼決定向有線電視進軍，重回本地市場。但阿姆斯特朗發(fā)表演講的時候， AT amp。這場演講似乎把AT amp。 ” 這些豪言壯語聽起來似曾相識 —沒錯，這幾乎是當年施樂首席執(zhí)行官為進入電腦市場而發(fā)表的演講的實錄回放。 “我們致力于把 AT amp。但一聽這個黃綠醫(yī)生在 1998年度報告會議的開場白，我就知道 AT amp。 第二次大錯：進入有線電視領(lǐng)域 1997年，曾在 IBM任職的阿姆斯特朗進入 AT amp。 ” 如果 AT amp。 AT amp。這兩項投資金錢上的耗費巨大，再加上從未透露的其它耗費更是無法估算， AT amp。 十年過后， AT amp。其實，在一開始我就曾撰文指出過其中的巨大陷阱。 T又撥出 73億美元投資電腦生產(chǎn)商 NCR。 T認為他們可以改變這一點，或者說必須要改變?？粗@些產(chǎn)品，消費者茫然問道，“電話在哪里？ ”因為消費者的心智中， AT amp。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？） AT amp。 首先，為開發(fā)和推出 PC機， AT amp。因為這個行業(yè)的發(fā)展實在太快了，這證明有強大的顧客需求存在，而且行業(yè)中又只有 IBM一家獨大，于是 AT amp。 AT amp。當 AT amp。 T通過貝爾實驗室收購了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果，比如說開發(fā)高級專業(yè)交換機、 UNIX操作系統(tǒng)、計算機語言和他們內(nèi)部使用的電腦。 T更放開手腳追逐壟斷外的市場。 1984年，小貝爾脫離 AT amp。 第一次大錯誤：進入電腦業(yè) 實際上，通過回顧歷史可以找出 AT amp。 T犯下了種種錯誤。 T自己身上，而不是別人對它做了什么。 T公司的設(shè)備、長途電話和大公司的通信業(yè)務(wù)都還掌握在手里。 AT amp。 T呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個原因： 1982年，政府強制 AT amp。關(guān)鍵在于變化的方向。我認為企業(yè)必須得學(xué)會面對變化，但是， AT amp。第一， 無論一個公司有多么強大，它都不能免疫于經(jīng)濟和技術(shù)的改變 。 T衰落的原因嗎？ 《華爾街日報》繼續(xù)指出 AT amp。 T可能會消亡 ”。 T無法再通過花錢的方法使它走出困境 ”。 T身處危險邊緣，壓力升至最高 ”。這個曾經(jīng)是美國最大、最富、最強的公司，現(xiàn)在正在自行分拆。 然而， 2020年 9月的《華爾街日報》以一種很體面地方式說， “經(jīng)過了一個多世紀的發(fā)展， AT amp。到了 19世紀末，本地電話發(fā)展迅速， AT amp。 AT amp。他建立了美國貝爾（ American Bell）。T由盛而衰的啟示 杰克 不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。（出席國家級葬禮的是美國副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。但營銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問題如此重要，絕非部下可以解決。 另一方面是首席執(zhí)行官的時間安排。也許根本不用我來指出，甚至當時底層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議 —外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會賣得很好。他們也許是某個底層的員工，或者是經(jīng)銷商，也可能是消費者，總之，他們能讓你知曉內(nèi)情。權(quán)利場無不濫演著勾心斗角。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進人群，探清事情真相。如果你是一個要務(wù)纏身的首席執(zhí)行官，你怎么去收集正在發(fā)生的一切的客觀資料？怎樣抽時 間從中級管理人員那里聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時聽到壞消息？ 一種方法是 “喬裝打扮 ”或秘而不宣。通用仍然只有坐旁上觀的份。）日本人也攜阿庫拉（ Acura）、凌志 Lexis和無限（ Infinity）尾隨而來。通用也拿不出新品牌與它們對抗。小汽車占了美國汽車市場的 20%，而通用只有袖手旁觀的份。在