【正文】 產(chǎn)品種類，甚至改變游戲規(guī)則。 CNN、索尼、聯(lián)邦快遞、惠普、 3M、吉列、杜邦這些杰出的企業(yè)都表現(xiàn)出驅(qū)動市場的趨向。 我們再來看一看作者的第二個目的，即 “有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響 管理方法，造福想創(chuàng)立、構建和維持高瞻遠矚公司的人士。人們不禁要問：兩位仁兄何不身體力行，把秘笈留作自用創(chuàng)立一個高瞻遠矚公司出來，也好言傳身教，證明所言不虛。我很同意約翰這本書確實是個成功。 然而，比起《追求卓越》來，《基業(yè)長青》這本書確實有其獨到之處，后者的行文更流暢，特別是研究方法更科學 ——如果說《追求卓越》努力尋找的是杰出公司所具有的共同特征的話，《基業(yè)長青》發(fā)現(xiàn)的則是高瞻遠矚公 司不同于別的優(yōu)秀公司的特征。 為何通用電氣、美國運通、波音、強生、摩托羅拉、 IBM等公司能夠由小到大，由弱而強，而別的許多公司卻曇花一現(xiàn)、了無蹤跡？為什么 3M、索尼、沃爾瑪、惠普等創(chuàng)業(yè)時不是連生產(chǎn)什么都不清楚，就是舉步維艱，卻能歷經(jīng)困難，展現(xiàn)出可觀的韌性和彈性，跨越數(shù)十年、上百年而長盛不衰，最終成為翹楚中的翹楚？為什么它們的對照公司 ——諾頓、健伍 、美利堅百貨、德州儀器 ——雖然先聲奪人、一路順暢，到頭來卻只能屈居第二、第三？《基業(yè)長青》一書，為你提供了這些問題以及別的許多重大問題的答案。 1982年湯姆沃得曼合著的《追求卓越》也不例外。但是幾年后，書中提到的 43家優(yōu)秀企業(yè)并沒有一直優(yōu)秀下去，其中的 32家更是出現(xiàn)了嚴重的財務危機。德魯克就曾批評說書中概括的 8條原則太簡單，企業(yè) 界人士甚至認為那簡直是隔靴搔癢。但是，我們也不能否認他們的同樣重要的觀點： “一般性的觀念 ——當然一定要適應變化 ——則繼續(xù)可以作為指導原則。 吉姆該書選取 11家實現(xiàn)從優(yōu)秀 到卓越的公司，結合他們的對照公司進行了徹底的分析，得出的結論跟《基業(yè)長青》中的結論一樣真實而實用。 2020年 6月 28日 俞利軍簡介：，浙江海鹽人，著名翻譯家、國際營銷專家。近年來，已在國內(nèi)外核心刊物發(fā)表論文 3O余篇，出版專著、工具書和譯著近 20部，主要有《市場營銷導論》、《營銷大未來》、《國家營銷》、《品牌的精神》、《牛津英漢雙解商業(yè)英語詞典》等。 ” 惠普公司共同創(chuàng)始人威廉 ” 寶潔前任首席執(zhí)行官約翰 本書探討的是更重要、更持久和更實在的事情，是一本探討高瞻遠矚公司的書。此中關鍵在于：高瞻遠矚公司是一種組織、一種機構。的確如此 ，整個市場都可能過時和消失，但是高瞻遠矚公司卻會長期枝繁葉茂，經(jīng)歷很多次產(chǎn)品生命周期、經(jīng)歷很多代活躍領導人而繼續(xù)生存。所在行業(yè)中第一流的機構 對世界有著不可磨滅的影響 已經(jīng)歷很多次產(chǎn)品（或服務）生命周期 本書呈現(xiàn)的就是這個項目的研究成果，以及這些成果的實際運用價值。它們也是優(yōu)秀的公司，大多數(shù)和高瞻遠矚公司生存得一樣長久， 而且營運績效勝過一般上市公司。 我們選擇 “高瞻遠矚公司 ”這個名稱，而不用 “成功的 ”或 “長盛不衰 ”公司，為的是反映它們是與眾不同、非常特別的一種機構，絕非成功和長盛不衰所能充分形容。表 1． l所列系本研究涵蓋的公司。 表 高瞻遠矚公司 對照公司 3M 諾頓公司（ Norton） 美國運通公司（ American Express） 富國銀行（ Wells Fargo） 波音公司（ Boeing） 麥道公司（ McDonnell Douglas） 花旗銀行（ Citicorp ） 大通曼哈頓銀行 （ ChaseManhattan） 福特汽車公司（ Ford） 通用汽車公司（ GM） 通用電氣公司（ General Electric） 西屋公司（ Swestinghouse） 惠普公司〔 Hewlett－ PacMrdl） 德州儀器公司（ Texas Instruments） IBM公司 寶來公司（ Burroughs） 強生公司（ JOhnson＆ Johnson） 必治妥施貴寶公司（ Bristol－ Myers Squibb） 馬利奧特公司（ Marriott） 霍華德莫里斯公司（ Philip Morris） 雷諾（審視一下你本人列出的高瞻遠矚公司 ，我們懷疑在其歷史中，這些公司中的大多數(shù)，甚至所有公司至少經(jīng)歷過一次嚴重的挫折，有的可能經(jīng)歷過好幾次。波音公司在 3O年代中期、 4O年代末期都面臨過嚴重的困難，到 7O年代初又遇到嚴重困境，裁員 6萬多人?；萜展驹? 1945年面臨嚴重的挫折， 1990年眼睜睜地看著股價跌破票面值。福特汽車在 8O年代初期出現(xiàn)美國企業(yè)史上最大的年度虧損， 3年內(nèi)共虧損 33億美元，之后才開始令人稱羨地反敗為勝和長久所需的企業(yè)再造。 的確，本研究中所有高瞻遠 矚公司在某些時候都曾遇到過挫折、犯過錯誤，有些公司在我們撰寫本書時正經(jīng)歷困難；但是 ——這一點是關鍵 ——高瞻遠矚公司展現(xiàn)出可觀的彈性，展現(xiàn)出從逆境中恢復的能力。假設你在 1926年 1月 1日各投資一美元，分別購買紐約證券交易所大盤指數(shù)基金、對照公司股票基金、高瞻遠矚公司股票基金，此后你把所有的勝利都再投資，并隨著這些公司的掛牌上市而調(diào)整（未上市前都放在大盤指數(shù)基金里），到 1990年 12月 31日，你投資在大盤指數(shù)基金的錢，會成長到 415美元，的確不賴；你投 資在對照公司股票基金的錢，會成長到 955美元，是投資大盤指數(shù)基金的兩倍多；而你投資高瞻遠矚公司股票基金的錢，會成長到 6 356美元，是投資對照公司股票基金的 6倍多，是投資大盤指數(shù)基金的 15倍多。） 但是，高瞻遠矚公司的成就絕不只是創(chuàng)造了長期經(jīng)濟報酬而已；它們已經(jīng)融入社會的結構里。想想看，有多少小孩（和成人）跟迪斯尼樂園、米老鼠、唐老鴨和白雪公主一起長 大。無論是好是壞。 令人興奮的是：應當思考這些公司為什么會自成一格，成為我們認定的高瞻遠矚公司。 本章的后半部說明我們的研究方法，然后在第 2章一開始就呈現(xiàn)我們的發(fā)現(xiàn)，包括一些令人驚異和違反直覺的發(fā)現(xiàn)，但首先請允許我們說明 12個在研究過程中打破的迷思。 事實：靠 “偉大的構想 ”創(chuàng)立公司可能是個餿主意。事實上，有些公司創(chuàng)立時根本沒有特定的構想，也有幾家一開始就錯誤連連。 迷思二：高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領導者。高瞻遠矚公司歷史上若干最出眾的 CEO，并不是高姿態(tài)魅力型領導的典型 ——的確如此，有些人刻意避免做這種典型。他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。 迷思三：最成功的公司以追求最大利潤為首要目的?？v觀這些高瞻遠矚公司的歷史， “盡量增加股東的財富 ” 或 “追求最大利潤 ”一向不是主要的動力或首要目標。不錯，它們都追求利潤，但是它們同樣為一種核心理念指引，這種理念包括核心價值和超越只知賺錢的使命感。 迷思四：高瞻遠矚公司擁有共通的 “正確 ”價 值組合。的確如此，兩家公司 可能擁有截然不問的理念，卻一樣高瞻遠矚。此中重要的變數(shù)不在于公司理念的內(nèi)容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價值，高瞻遠矚公司不問 “我們應該珍視什么？ ”只問“我們究竟實際珍視的是什么？ ” 迷思五：惟一不變的是變動。高瞻遠矚公司的核心 價值基礎穩(wěn) 如磐石，不會隨著時代的風潮變異；在某些情況下，核心價值經(jīng)歷百余年而一成不變。但是高瞻遠矚公司在穩(wěn)保核心理念之余，卻也展現(xiàn)追求進步的強大動力，可以改變和適應而無損于珍視的核心理念。 事實：外人可能覺得高瞻遠矚公司嚴肅而保守，其實它們勇于投身 “膽大包天的目標 ”。高瞻遠矚公司巧妙地運用膽大包天的目標，激發(fā)進步，在歷史的關鍵時刻奮勇超越對照公司。 事實：只有極度符合高瞻遠矚公司核心理念和要求標準的人，才會發(fā)現(xiàn)那里是他們絕佳的工作地點。這是兩極化的問題，沒有灰色地帶。 迷思八：最成功的公司的最佳行動都 是來自高明、復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃。 時過境遷之后，看似高明的遠大眼光和事前規(guī)劃經(jīng)常都是 “我們多方嘗試，保留可行的“項目 ”的結果。我們發(fā)現(xiàn)達爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰(zhàn)略管理的課本都能更好地說明某些高瞻遠矚公司的成功之道。 事實：總結本書所有高瞻遠矚公司的歷史后，我們發(fā)現(xiàn)，在它們總長高達 1700年的歲月中， 只有 4個 CEO是外聘的，而且只在兩家公司出現(xiàn)過。這一點粉碎了自己人沒有重大變革和新鮮構想的一般看法。 事實：高瞻遠矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。不管它們多有成就，不管它們超前對手多遠，它們從來不認為自己已 “做得夠好了 ”。 事實：高瞻遠矚公司不會用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。選擇穩(wěn)定，就不能選擇進步；要求教派般的文化就不能有個人的自主性；要用自行培養(yǎng)的經(jīng)理，就不會有根本的變革；要采取保守的做法，就不能有膽大包天的目標；要賺錢，就不能根據(jù)價值觀和目的行事。 迷思十二：公司高瞻遠矚，主要依靠 “遠見宣言 ”。在建設高瞻遠矚公司的過程中、擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千個步驟里的一步而已。確實有 “遠見 ”這種東 西嗎？如果有，它到底是什么？從何而來？為什么企業(yè)會做出高瞻遠矚的事情？ “遠見 ”這個詞頗為報章雜志和管理學者注意，可是我們對于所看到的東西卻很不滿意。有人認為遠見使人像算命仙哲一樣能看出未來的市場；有人認為是洞察科技或產(chǎn)品的能力，像制造出蘋果電腦一樣；也有人強調(diào)是組織為未來編織的美夢，包括價值觀、目的、使命、目標、理想工作場所的形象，等等。難怪有這么多精明實際的企業(yè)界人士對于整個 “遠見 ”的觀念持高度懷疑 。 此外 ——這一點最令我們困擾 ——幾乎在所有和遠見有關的討論和文章里，都隱隱浮現(xiàn)所謂的 “高瞻遠矚的領袖 ”，這種人經(jīng)常都深具魅力和知名度。你知道 嗎？幾十年來， 3M一直是普受贊賞 ——幾乎可說是崇拜 ——的公司，可是卻沒有幾個人說得出 3M現(xiàn)任 CEO的名字，或者前任或再前任 CEO的名字。我們查閱 3M的歷史，知道這家公司在 19O2年創(chuàng)立，所以，即使 3M有過一位高瞻遠矚的領袖，幾乎可以確定也早就過世了（到 1994年為止， 3M一共歷經(jīng) 10代 CEO）。 我們想到， 3M代表的是超越高瞻遠矚的領袖、高瞻遠矚的產(chǎn)品、高瞻遠矚的市場洞察力或高瞻遠矚、激勵人心的宣言以外的事物，我們認定這家公司最適于稱為高瞻遠矚公司。簡單地說，我們這個研究項目有兩個主要目的： 一、找出極為高瞻遠矚公司共同擁有、使它們有別于其他公司的基本特質(zhì)和動力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構。有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、發(fā)展和維持高瞻遠矚公司的人士。 為了讓個人偏見減到最 少，我們決定在大范圍的基礎上，找出不同規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、形態(tài)和地理位置的杰出公司，針對這些公司的 CEO進行調(diào)查，請求他們協(xié)助擬定高瞻遠矚公司的名單，以供研究。我們認為，他們對本身所屬行業(yè)和相關產(chǎn)業(yè)，應該擁有絕佳的實務知識。 1989年 8月，我 們從下列公司名單中精心選擇 700位具有代表性的 CEO進行調(diào)查： 《財富》雜志 5OO強服務業(yè)公司 《公司》雜志 1O0強上市公司 為了確保選出的公司能代表各行各業(yè)，我們根據(jù)《財富》雜志工業(yè)和服務業(yè)兩種 50O強企業(yè)排行榜，從每一種產(chǎn)業(yè)類別選擇 CEO，兩種排行榜各選出 25O位。 我們要求每位 CEO最多提名 5家他們認為 “最為高瞻遠矚 ”的公司，我們特別要求他們親自回答，不要授權組織里的其他人回答。經(jīng)過一系列的統(tǒng)計分析，證實收到的是名單中的代表性樣本。 我們應用這些調(diào)查資料，找出 CEO最常提到的 2O家組織，擬出一份供研究的高瞻遠矚公司名單，然后剔除 1950年以后創(chuàng)立的企業(yè)研究三部曲之二 《基業(yè)長青》 10310 公司，因為我們認為如果是 1950年前創(chuàng)立的公司，已經(jīng)自行證明并非受惠于單一領導或一個偉大的構想。在我們做調(diào)查時，這 18家公司的平均年齡是 98歲，平均創(chuàng)立日期是 1897年，居中的創(chuàng)立日期是 19O2年。） 表 創(chuàng)立年份 公司名 1812 花旗銀行 1837 寶潔公司 1847 菲利普 如果我們只尋找共同特質(zhì) ，會有什么結果呢？舉一個最極端的例子，我們會發(fā)現(xiàn)這 18家公司全都有自己的大樓！也就是說，高瞻遠矚公司百分之百和有大樓相關?？傊x者知道我們所說的意思。不錯，每家公司都有大樓，所以，發(fā)現(xiàn)高瞻遠矚公司百分之百擁有大樓毫無價值。假設你研究一組成功的公司，會發(fā)現(xiàn)它們強調(diào)重視顧客、 改善品質(zhì)或授權，你怎么知道自己發(fā)現(xiàn)的管理方法，其價值可能只等于發(fā)現(xiàn)公司擁有大樓呢？你怎么知道這種發(fā)現(xiàn)確實是使成功公司和其他公司有區(qū)別的東西？你不知道，也不會知道 ——除非你有一個對照組，有一群對照公司。 我們系統(tǒng)地為每一家高瞻遠矚公司精心選擇了一家對照公