【正文】 某一行動電話公司為因應(yīng)市場遽然激烈之競爭，考量大市場因削價競爭及投資建設(shè)金額遠(yuǎn)比預(yù)期高，董事會決定經(jīng)理部門原提下年度計劃中之員工增加員額，必須修正裁減一半，以提升公司競爭體質(zhì)，并交企業(yè)經(jīng)營管理小案例集 4 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 由總經(jīng)理一個月內(nèi)提報執(zhí)行計畫。 總經(jīng)理召集各主管先行研商結(jié)果，其它部門問題都可依公司決策配合解決，惟行銷部門及工程部門主管，卻認(rèn)為該部門確實無法達(dá)成裁減原計畫之目標(biāo)，希望總經(jīng)理考量增加其它部門裁減人數(shù)或建議董事會修正原決定目標(biāo)，致總經(jīng)理面臨決策猶疑。又客戶數(shù)劇成長，業(yè)務(wù)行銷、客戶服務(wù)等人力必須相對增加投入因應(yīng)，年度成長計劃中之員工增加員額，已相當(dāng)精簡，實在無法減少。 如果你是該公司總經(jīng)理，試問你會如何處理？ 個案十一 凌阿妹到新明科技上班差不多一個月。 此外，她也開始感到肩膀、脖子、腰部、雙手都常常酸痛，盡管如此，她的工作態(tài)度一 直很認(rèn)真，工作效率近來也一天一天地變好，就在工作漸入佳境的時候，阿妹突然向領(lǐng)班要求辭職?！? 若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦？試依下列提示，逐條作答。依雙因子論，你的對策 為何？ (二 ) 試依馬斯洛 (Maslow)的需求論分析阿妹的 狀況。依亞當(dāng)斯論點(diǎn)，你的對策為何？ (四 ) 實際 上，若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦？ 個案十二 Y 公司于 1984 年已有遷建新廠的構(gòu)想， 1985 年成立籌建小組，并選定南部 SY 鄉(xiāng)為遷建新廠的地址。公司高層內(nèi)部認(rèn)為遷廠作業(yè)是該公司在面對激烈競爭之下的一個重大措施：遷廠可以高價賣出北部廠房土地、可以重整公司內(nèi)部組織、文化，也可以趁機(jī)對忠誠度不夠的員工進(jìn)行篩選等。然而，當(dāng)消息一經(jīng)走漏，馬上在工廠內(nèi)引起不安，因為舊廠在北部 XD 小鎮(zhèn)已經(jīng)設(shè)立二十多年，大部分的員工都已 經(jīng)在當(dāng)?shù)匕布伊I(yè)、購置房產(chǎn)。 因而公司內(nèi)部開始出現(xiàn)一股不安的情緒，影響到了工作績效的表現(xiàn)，比如說不良率的急遽升高?？咕茏兏锏谋尘霸?，一般來說可以概略分為以下四點(diǎn)： 。 。 除了內(nèi)部的問題之外， Y 公司工廠與總部的搬遷一向?qū)?XD 鎮(zhèn)是一件可怕的事，更何況有時甚至大城市也無法避免大企業(yè)的搬遷的影響。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲，之后他企所找的工作都半是兼差、低工資的工作。隨著稅基的消失，警察與其它社區(qū)服務(wù)的工作被大幅削減。 許多社區(qū)大量的支出來吸引或安撫大型的雇主。他們提供警察與消防的服務(wù)，甚至其它相關(guān)的商業(yè)服務(wù)以為大型企業(yè)、能造成整個城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。 問題： (一 ) 社會責(zé)任在今日遷廠或總部的決定下，是一項考慮因素嗎？你認(rèn)為如何？ (二 ) 管理階層在面對此次遷廠危機(jī)時，需不需針對目困境改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？還是前后維持一致？ (三 ) 管理階層在面對不同的員工時，需采取不同之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？ (四 ) 實施變革是一件困難的事情，如果你是 Y 公司的管理階層，你該如何對原因來實施此一變革？ 個案十三 全錄公司 (Xerox) 要評估其新產(chǎn)品之性能暨建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，全 錄所用 的方法之一為「標(biāo)竿法 (benchmarking)」。經(jīng)由這些外部信息之分析，全錄的管理者更佳了解到他們應(yīng)如何提升產(chǎn)品，如何將產(chǎn)品與服務(wù)朝更高的品質(zhì)目標(biāo)努力。全錄乃將供貨商的數(shù)目由 5000 降至約 300 家。為確保價格的穩(wěn) 定性，全錄則采取預(yù)先議價的方式，采購零件。 另外一項分析顯示，計算機(jī)并未降低紙張之耗用；事實上，計算機(jī)之使用更增加了紙張需求。就此，全錄的響應(yīng)是：由以往傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)對外供給為主力，轉(zhuǎn)成開發(fā)Docu Tech─一項值二十萬美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站計劃，目的是聯(lián)結(jié)紙張世界與計算機(jī)。 全錄花了十年及七億五千萬美元開發(fā)此一 DocuTech 計畫，當(dāng) DocuTech 產(chǎn)品于 1990 年推出之時，銷售反應(yīng)甚為良好。綜合言之，由于全錄在環(huán)境的掌握及應(yīng)變有道，使全錄成為全美第一家自日本競爭者手中搶回市場而不依賴美國政府干預(yù)的公司。然至 1980 年代，全錄卻面臨相當(dāng)?shù)睦щy 。更甚者，計算機(jī)通訊之發(fā)達(dá)，可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復(fù)印機(jī)業(yè)者之發(fā)展。 全錄的總裁 David Kearns 深切了解到全 錄需由利潤導(dǎo)向轉(zhuǎn)為品質(zhì)導(dǎo)向：讓品質(zhì)成為目標(biāo)并貫穿成全公司的文化。 配合此一計畫，全錄推出 「文件專業(yè)，顧客第一」的口號。小組數(shù)目陸續(xù)增加，最后達(dá)到 8000 個 (含括其十萬員工中的七萬五千人 )。這些經(jīng)銷商躉 售各式各樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，它們也同時銷售超群公司競爭者的產(chǎn)品。直到兩年前為止，飼料的銷路一直是非常暢旺且銷售利潤也極高。 去年在公司的飼料銷路下跌后，經(jīng)銷商的庫存量隨即上升。另外行銷副總裁屬下還包括一位市場調(diào)查經(jīng)理、三位產(chǎn)品經(jīng)理。 產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)是針對現(xiàn)有與潛在行銷區(qū)域的開發(fā)事宜進(jìn)行規(guī)劃工作。他們將地區(qū)性以及全國性廣告，還有區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理企所推行的各種銷售活動等結(jié)合在一起，冀圖使其能產(chǎn)生最大的影響效果。 在所有的業(yè)務(wù)代表中，約有半數(shù)具有四年或四年以上的工 作經(jīng)驗。 每位新進(jìn)業(yè)務(wù)代表都要接受為期一周的職前訓(xùn)練，訓(xùn)練地點(diǎn)在總公司，采集體討論的方式。見習(xí)期滿，公司就賦予他們每個人一個屬于自已的銷售地區(qū) (但這個地區(qū)通常不是每個人原來的見習(xí)地區(qū) )。 除此之外，地區(qū)經(jīng)理騰不出多余的時間來與業(yè)務(wù)代表在一起。 公司認(rèn)為，銷售飼料產(chǎn)品的最有效方式是：由公司出錢，鼓勱各批發(fā)商邀請畜牧業(yè)者參加餐會。 這些年來，由經(jīng)銷商所舉辦餐會數(shù)目每況愈下，因為他們似乎很不愿舉辦餐會，尤其是很不愿意應(yīng)那些年資尚淺的業(yè)務(wù)代表的要求而舉辦餐會。這個政策也同樣適用于大型經(jīng)銷商，但如前所述，地區(qū)經(jīng)理直接將公司的產(chǎn)品售給這些經(jīng)銷商。他們在大規(guī)模畜牧作業(yè)的管理方面具有高度的技巧，且在選擇飼料與飼養(yǎng)計畫方面傾向于自已作獨(dú)立的決策，不喜歡被他人左右。公司以往的經(jīng)驗已證明，想打入這類型客戶的市場相當(dāng)果難。如同某位業(yè)務(wù)代表所說：「我自已尚無法確定，我的專業(yè)知識是否足以應(yīng)付大型畜牧業(yè)者所提出的問題?！? 問題： (一 ) 造成個案問題的基本原因？ (二 ) 應(yīng)如何解決這些問題？ 個案十五 產(chǎn)銷消費(fèi)品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請教，信函如下： 很抱歉在您遠(yuǎn)居洛城安享退休生活時，還寫信煩擾你?！勾耸铝钗蚁笊羁?，現(xiàn)在我正需要這種真知卓見。利潤成長的速度令人滿意，毛利率也確實不錯。華爾街喜歡我們，股票分析對我們青睞有加，董事會賞識我，紐約時報夸稱我們是：「少數(shù)長存的美國機(jī)構(gòu)之一」，可是我卻憂心忡忡。三種核心產(chǎn)品的市場占有率尚能維持，但這些產(chǎn)品的訴求對象主要是老年人口。我們以年輕人口為訴求對象的新產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理小案例集 7 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 品線，其市場占有率則難以令人滿意。人口結(jié)構(gòu)變化 的趨勢對我們越來越不利。我的幕僚已經(jīng)著手利用既有的產(chǎn)品或服務(wù)，以目前的品牌和加盟店為基礎(chǔ)推出一套計劃。我們的銷售是建立在公司的形象、信用及聲譽(yù)上。然而，競爭者來自 各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不但是跟我們類似的產(chǎn)品，而且有全新的做法，致使我們的市場大受威脅。即使我們采取漸進(jìn)式的著手進(jìn)行各種作為，也幾乎必然會攪亂金融界、新聞界，以及我們的員工。我甚至要他們想想是否可以出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我告訴他們當(dāng)時可口可樂公司曾經(jīng)大膽宣布取消老配方 ，像似瘋狂的想法。我請員工們思考可行方案，譬如： (1) 把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。 這個問題看起來或許很小，但是我擔(dān)心當(dāng)它開始惡化時，將很快變成危機(jī)。我相信董事會將同意我的意見，您是否能撥冗想想赫斯公司的問題，并給我指教，我會當(dāng)面聽取您的高見。 根據(jù)上述個案回答下述問題： (一 ) 約翰向彼得發(fā)函請教，是否妥當(dāng)？為什么？公司當(dāng)前到底發(fā)生了什么問 題？ 總裁的基本作為應(yīng)該如何才更好？ (二 ) 利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項策略有何利弊？對品牌、通路及廣告策略應(yīng)特別注意什么？ (三 ) 赫斯公司目前所行銷的產(chǎn)品與市場，在美國國內(nèi)未來市場結(jié)構(gòu)的變化 (老人 20 年后將迅速減少 )，有何行銷策略可行？ (四 ) 出售現(xiàn)有公司與品牌，并購買低價之相關(guān)企業(yè)，你對這種構(gòu)想覺得妥或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營，是否較有利，為什么？ 個案十六 在今年元月份的一次高階經(jīng)營會計中，八十幾歲的老董事長很不高興的指出：「經(jīng)營這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息。你們這幾位經(jīng)驗豐富的六、七十歲高級主管，大多數(shù)都在其它公司干過總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長等高級職位，都已領(lǐng)過退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績來？」大家聽了訓(xùn)示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來。他說：「去年的制造費(fèi)用二億元，銷管費(fèi)用 ，都是固定成本的，其它的成本費(fèi)用均屬于變動成本。一般而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占 50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。本公司業(yè)務(wù)員由于深怕倒帳又想提高銷貨邊際貢獻(xiàn)率，以遵守老董事長的要求?？墒?，現(xiàn)在市場競爭劇烈，單價無法提高，要爭取更多業(yè)務(wù)實在很困難?！? 廠長 對于交貨時有延誤之事則認(rèn)為，這兩三年來工資不斷上揚(yáng)，公司獲利情形不佳，致調(diào)薪跟不上市場行情，資歷在三年以下之技術(shù)工人流失甚多，為增補(bǔ)新人而提高招募員工之薪資水準(zhǔn)，如此卻更造成企業(yè)經(jīng)營管理小案例集 8 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 資深反而低薪之怪現(xiàn)象。 老董事長聽了他們的對話之后，更加不悅，訓(xùn)斥總經(jīng)理提出對策，如果今年不能確保 24%的稅前投資報酬率，則應(yīng)提出解散公司的方案。 請根據(jù)上述個案回答下列問題： (一 ) 如果真如業(yè)務(wù)經(jīng)理與廠長所言，產(chǎn)能無法提高，售價亦無法提升，今年欲有 24%之稅前投資報酬率，則有何途徑可行？能否以個案資料提出具體作法及達(dá)成時之總營業(yè)額。但長期以來，在經(jīng)營上一直有個 問題困擾著管理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價的消耗品的費(fèi)用高居不下。 總經(jīng)理洪一權(quán)認(rèn)為是該大刀闊斧、正視問題的時候。 經(jīng)過高經(jīng)理明察暗訪之后，問題發(fā)生在客房部?？头坎拷?jīng)理蔡博文并不是不知道這種 情形，以往也試圖以檢查制度來杜絕偷竊，但員工認(rèn)為這種制度有不被尊重的感覺、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。 此外，在資材的管理上也有問題。這給所有經(jīng)手消耗品的人迼成可乘之機(jī)。 (二 ) 請為高經(jīng)理提出一套人事與組織的解決方案，并簡單說明這套解決方案的理論依據(jù)。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年，按公司規(guī)定得做年度績效考核，張經(jīng)理在考績表上把雄評估得體無完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門接受張經(jīng)理的建議，于是今天一上班，張經(jīng)理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開，可是大雄說什么也不答應(yīng)：「我又沒做錯事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。此公司乃是由 7 個原先同在一家大計算機(jī)公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。由于其產(chǎn)品市場的高度成長、經(jīng)營者的卓越管理及工程師團(tuán)隊的先進(jìn)技術(shù)能力，近幾年來，公司的經(jīng)營績效十分卓越，每股稅后盈余由剛成立的前五年 (19881992 年 )的平均 4 元，提高到 1993 年到 1994年的平均 12 元，近兩年 (19951996 年 )的平均更高達(dá) 33 元。 (一 ) A 公司因 1996 年經(jīng)營績效卓著，董事會于該年度終了時，決定提撥盈余給 200 名員工作為年終獎金，但尚未決定以何種方式來發(fā)放盈余。請評估以上兩種不同盈余分配方式對公司可能造成的利弊得失。如果你是 A 公司的高階主管，針對工程師團(tuán)隊，擬定你的領(lǐng)導(dǎo)方式，并說明理由。 個案二十 小李原為該公司企劃部門的科長，是一位積極進(jìn)取、認(rèn)真負(fù)責(zé)的年輕人，且為留美碩士，頗得老板的賞識，在業(yè)務(wù)部門主管出缺之后，在眾多競爭者中，老板決定升他為業(yè)務(wù)部主任，可是小李還沒有 享受到升遷的喜悅，卻已感受到業(yè)務(wù)部門所傳出不友善的訊息。可是公司近幾年業(yè)務(wù)雖尚維持平穩(wěn)，卻總無法突破。更進(jìn)而跨出本土邁向國際，除了購并美國知名餅干廠，并于加拿大、中國大陸及東南亞等地投資經(jīng)營。本業(yè)主要的經(jīng)營項目為各種食品、乳品、食品、飼料、面粉等之制造、加工及銷售。 該公司投入大陸資金已逾美金一億元，已開工生產(chǎn)的據(jù)點(diǎn)包括近十一個食品制造廠，興建中的廠商有張家港油脂廠，此外尚有多家大宗食品廠正在積極籌劃當(dāng)中?；I劃中的尚有菲律賓的方便面廠、越南的飼料廠等。并致力于改善公司財務(wù)結(jié)構(gòu)，以提升產(chǎn)品競爭力，如今已成為美國五大餅干公司之一，年營業(yè)額約四億美元。未來亦將持續(xù)進(jìn)行策略性之投資和外銷市場之推廣 。為兼顧公司業(yè)務(wù)拓展和員工個人的成長，更規(guī)劃一套相當(dāng)完整的教育訓(xùn)練計劃。 然而，由于該公司各部門主管的本 位主義，對于公司所提供的教育訓(xùn)練計劃并未積極推薦員工參與訓(xùn)練。尤其該公司一向較重