【正文】 在桃園成立了凱格電子股份有限公司，主要產(chǎn)品是以內(nèi)銷為主的低價(jià)位電子計(jì)算器與液晶顯示手表等， 1987 年至八十年間經(jīng)濟(jì)十分景氣，產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此劉董事長(zhǎng)于八十年間在中壢地區(qū)又?jǐn)U增一廠，是為中壢廠，劉董事長(zhǎng)為借重桃園廠之經(jīng)驗(yàn)而將廠長(zhǎng)郭峰轉(zhuǎn)調(diào)至中壢新廠， 1992 年左右起公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生憑頸并遭受不景氣沖擊，公司面臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)，劉董事長(zhǎng)意識(shí)到應(yīng)開始調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略以挽救危機(jī)，因此最高階管理階層計(jì)畫以提高產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)來(lái)維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，并計(jì)劃拓展一部分亞洲外銷 市場(chǎng)，為實(shí)現(xiàn)此一策略，公司首先改變?nèi)肆Y源的用人政策，因此隨即開始著手大量向競(jìng)爭(zhēng)廠商挖角。因此，截至目前為止在該地區(qū)長(zhǎng)期派駐的干部約有 10 名。盡管東南亞的市場(chǎng)看好且菲律賓、越南等地在未來(lái)均會(huì)前往設(shè)廠，但當(dāng)?shù)氐恼螀s有著令人憂心的高度不穩(wěn)定之處。 該公司在印尼、泰國(guó)、美加等 地，大多采取在當(dāng)?shù)卣覍ず匣锏膶?duì)象進(jìn)行投資，除了借重合作者在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗(yàn)及銷售通路及可能涉及一些法令障礙等因素外。由于文化差異，公司在管理風(fēng)格雖仍承續(xù)母公司的管理，仍然會(huì)有業(yè)務(wù)員卷款或采購(gòu)人員拿回扣的事件發(fā)生。為了使得公司有更多人才因應(yīng)國(guó)際化與多角化的擴(kuò)展，人事經(jīng)理正苦思有效的人才培育策略。公司人事經(jīng)理雖然經(jīng)常提醒各部門主管重視人才培訓(xùn)的工作，可是依效仍然有限。從琳瑯滿目的內(nèi)部訓(xùn)練過(guò)程至海外研習(xí)計(jì)劃，目標(biāo)是盡量作到全員訓(xùn)練，配合「選才一用人唯德、用才一適才適所、育才一全人教育及留才一生涯發(fā)展」的人才資源理念，達(dá)成其經(jīng)營(yíng)的二個(gè)目標(biāo)，第一是獲取利潤(rùn)，以維系企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，并與員工、社會(huì)共享成果；第二是透過(guò)企業(yè)在職訓(xùn)練而造就人才，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理小案例集 10 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 該公司秉持人才自已培育的原則，建立一套完善的員工教育訓(xùn)練及人才培育計(jì)劃，教育訓(xùn)練及人才培育計(jì)劃，孕育不少杰出的專業(yè)人才。在加拿大方面，則與某集團(tuán)合作成立投資移民公司，辦理投資移民業(yè)務(wù)，并于溫哥華地區(qū)投資興建飯店、辦公大樓、購(gòu)物中心及生鮮超市等。 此外，為了拓展企業(yè)經(jīng)營(yíng)多角化，該公司于 1990 年 8 月成功購(gòu)并美國(guó)某大餅干公司， 1998 年 9 月再并購(gòu)另一國(guó)際知名品牌公司，而其歸并至其旗下后，無(wú)論在銷售網(wǎng)絡(luò)或是產(chǎn)品線方面，均有極明顯的擴(kuò)張。除了在中國(guó)大陸廣設(shè)生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)以外，為了配合政府的「南向政策」，公司亦將經(jīng)營(yíng)的觸角伸向東南亞等地，目前已設(shè)立且生產(chǎn)的有印尼方便面廠、泰國(guó)綜合食品廠及透過(guò)關(guān)系企業(yè)于越南設(shè)立的制罐 廠及食品廠。目前在國(guó)內(nèi)有五十余家協(xié)力企業(yè)。 該公司于 1967 年 7 月以資本額 $32,000,000 創(chuàng)立以來(lái)，經(jīng)多次增資后，截至 1986 年 12 月 31日止，額定及實(shí)收資本總額均為 $18,461,040,000 股，每股面額＄ 10。 在此波人事異動(dòng)中，大家原本均看好老張會(huì)接掌業(yè)務(wù)部門，老張自已亦甚篤定，誰(shuí)知老板為求業(yè)務(wù)部門能有新的氣象，注入新的管理方式，以期公司業(yè)務(wù)能更上層樓，乃對(duì)小李委以重任，老張心里真是滿肚子的不服氣，對(duì)小李所提新的理念 與駁斥，且常暗示小李他有能力帶著客戶一起跳槽，另立門戶，面對(duì)老張的掣肘，小李該如何來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jī)？ 某一集團(tuán)企業(yè)擁有十八個(gè)事業(yè)部門，海內(nèi)外轉(zhuǎn)投資企業(yè)五十余家，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容橫跨食糧、食品、倉(cāng)儲(chǔ)配送、游樂(lè)事業(yè)、貿(mào)易、租賃、營(yíng)建、電子及金融等項(xiàng)目：在『追求高成長(zhǎng)』及『國(guó)際化』兩大策略下，與國(guó)際知名企業(yè)共同投資合作，以吸取國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的觀念與技術(shù)。 原來(lái)業(yè)務(wù)部門的科長(zhǎng)老張，在公司服務(wù)已久，是目前公司少數(shù)幾位資深干部之一，由業(yè)務(wù)員一直做到科長(zhǎng)，目前負(fù)責(zé)的是公司最主要產(chǎn)品行銷，由于年資己久，與客戶間建立了良好的關(guān)系，其屬下的業(yè)務(wù)員對(duì)其亦甚為倚賴。 (三 ) 由于工程師的研發(fā)需透過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，沖量個(gè)人績(jī)效有其困難，然而就實(shí)際考量， A公司的高階主管認(rèn)為仍有必要針對(duì)個(gè)別工程師的績(jī)效予以評(píng)估，作為升遷與加薪的依據(jù)，如果你是人力資源主管，擬定一套適用于工程師的績(jī)效考核方法。 (二 ) 由于 A 公司的成功多半憑借的是工程師團(tuán)隊(duì)的技術(shù)及合作能力，因此如何繼續(xù)維持工 程師團(tuán)隊(duì)的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。若全部以現(xiàn)金發(fā)放工，則每名員工平均約可得三十萬(wàn)元，若全部折算為股票來(lái)發(fā)放，則每名員工約可得市值近千萬(wàn)元的股票。 A 司的股票于 1996 上市以來(lái)，股價(jià)漲幅達(dá) 300%，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理小案例集 9 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 每股的交易市價(jià)已達(dá) 700 元， A 公司的總市值于短時(shí)間內(nèi)上漲數(shù)倍。 A 司剛開始的資本額只有 3 千萬(wàn)，在十年內(nèi)的資本額擴(kuò)展十分快速。 請(qǐng)問(wèn)： (一 ) 您對(duì)張經(jīng)理有何建議？ (二 ) 主管應(yīng)如何處理不稱職的員工？ (三 ) 如何避免組織內(nèi)不稱職員工的發(fā)生？ 個(gè)案十九 A 公司一生產(chǎn)主機(jī)板的公司，成立歷史有 10 年，資本額約為 12 億，員工人數(shù)約有 200 人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長(zhǎng)快而且獲利能力較高。 個(gè)案十八 大雄是 財(cái)務(wù)部張經(jīng)理手下的一名助理，平日工作相當(dāng)不認(rèn)真，全辦公室同仁也都知道張經(jīng)理對(duì)大雄非常不滿意。 問(wèn)題： (一 ) 請(qǐng)從學(xué)理的觀點(diǎn)分析在揚(yáng)大飯店目前所遭遇的問(wèn)題有那些？并嘗試分析這些問(wèn)題的根本些問(wèn)題的根本原因。資料部經(jīng)理許育誠(chéng)宣稱：為配合會(huì)計(jì)制度結(jié)轉(zhuǎn)上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，希望高經(jīng)理設(shè)計(jì)出有效的方法來(lái)解決這個(gè)難題。原來(lái)這些消耗品一到客房部，就被某些服務(wù)生零星或成箱的偷回家去了，而服務(wù)生卻說(shuō)是客人浪費(fèi)所致。于是他責(zé)成人力資源經(jīng)理高淑芬，要求她到各部門去調(diào)查，并在兩個(gè)月后提出一份詳實(shí)的調(diào)查報(bào)告與解決方案。按照正常估計(jì)，像在揚(yáng)飯店規(guī)模的旅館每月消耗品約在五萬(wàn)左右；但在揚(yáng)飯店的消耗品卻高達(dá)十萬(wàn)元，這意味著飯店必須顏外支付六十萬(wàn)的成本。 (二 ) 公司獲利不佳，無(wú)力大幅調(diào)升全體員工薪資，致年資三年以下之技工無(wú)法留住，如何是好？ (三 ) 老董事長(zhǎng)目前遭遇到什么問(wèn)題，應(yīng)如何解決？如果你有幸取代其職位，則目前及未來(lái)將采取什么策略？ 個(gè)案十七 在揚(yáng)大飯店是新港著名的三星級(jí)飯店，在軟件設(shè)施與硬設(shè)備上均在同業(yè)水準(zhǔn)之上。公司里的資深員工聽(tīng)到欲結(jié)束營(yíng)業(yè)的消息，心想快要到手的退休 金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務(wù)量就已經(jīng)很盡力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。何況工廠制作品質(zhì)雖好，交貨卻老是拖延，而引起顧客抱怨。所以，往往要求客戶自備紙張，致去年總營(yíng)業(yè)額之中紙張營(yíng)收只占 25%，難怪去年稅前只有 億元的盈余，不過(guò)，這樣的績(jī)效已經(jīng)是歷年來(lái)所未曾出現(xiàn)的了。該兩種產(chǎn)品之固定成本，在會(huì)計(jì)處理上全多屬于印刷制作。印刷制作之邊際貢獻(xiàn)率 52%，印刷用紙張之邊際貢獻(xiàn)率 8%。 于是老董事長(zhǎng)首先要求業(yè)務(wù)部張經(jīng)理發(fā)言，張經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表的資料提出他的意見(jiàn)。如果不是看到二十五年 前開辦不久時(shí)以三千萬(wàn)元所購(gòu)買的廠地，將有為數(shù)可觀的增值利得，早就關(guān)門不干部了。謝謝。我擬即速采取未雨綢繆之計(jì)。 (2) 以低價(jià)購(gòu)買在美國(guó)本土和遠(yuǎn)東地區(qū)的企業(yè)，降低未來(lái)人口結(jié)構(gòu)的變化對(duì)我們的壓力?？墒牵煽诳蓸?lè)最后的成果卻是更上層樓。我們這塊招牌「少數(shù)長(zhǎng)存的美國(guó)機(jī)構(gòu)之一」迄今仍相當(dāng)值錢。為什么要以各種變革驚擾大家，而不照以往的方式做下去？ 我已要求某些幕僚思考這個(gè)問(wèn)題而毋需任何顧忌。我經(jīng)常覺(jué)得自已像是一個(gè)面對(duì)大型倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)的最高主管，或是一位跟傳真機(jī)對(duì)抗的快遞公司的總裁。如果我們開始擴(kuò)充產(chǎn)品線并延用公司的品牌，尤其是以年輕人為訴求對(duì)象，是否會(huì)危害到形象和顧客的忠誠(chéng)度？對(duì)于老年核心顧客的成功，是否反而變成我們的絆腳石？ 我希望以當(dāng)初您對(duì)待我的方式，對(duì)待新進(jìn)員工，我希望公司能夠永續(xù)生存。我們也可以利用既有的品牌推出較有可能打動(dòng)年輕人的新產(chǎn)品。二十年之后，我們的顧客結(jié)構(gòu)不知將做何變動(dòng)？ 顯然地，本公司有擬訂新策略之必要。我對(duì)顧客基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變深感不安。老年人口在二十年之后將會(huì)迅速下降。 不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，實(shí)際上得自售價(jià)提升與人口的成長(zhǎng)。我們的營(yíng)業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們?cè)谕兄信琶谝弧? 不家都知道 你把這家公司交到我手里后，營(yíng)運(yùn)狀況相當(dāng)好。可是，我又有多少良師益友可以請(qǐng)教？至今我仍記得在您手下?lián)螆?zhí)行長(zhǎng) (chief operating officer)第一周時(shí)，您確切地掌握到赫斯公司的核心，而對(duì)董事會(huì)報(bào)告說(shuō)：「諸位女士先生，公司銷售的是空調(diào)，而不是冷氣機(jī)。在這種情況下，我若貿(mào)然 去拜訪他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪。甚至在與那些小型畜牧業(yè)者打交道時(shí)，業(yè)務(wù)代表也需要擁有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)，故業(yè)務(wù)代表自然地就有避免去拜訪些大型畜牧業(yè)者的現(xiàn)象發(fā)生。 在這些大型畜牧業(yè)者中，只有 20%的業(yè)者采用超群飼料公司的產(chǎn)品。 最 重要的潛在客戶來(lái)源可能是那些大型畜牧業(yè)者。但公司的政策仍然是完全依賴業(yè)務(wù)代表來(lái)與批發(fā)商打交道，或是找出一些方法以使畜牧業(yè)者能參加餐會(huì)。在會(huì)中，業(yè)務(wù)代表可向他企說(shuō)明公司擬推行的各種卓越的家畜飼料計(jì)畫及其優(yōu)點(diǎn)。因?yàn)槌艘?fù)責(zé)行 政工作外，他還要負(fù)責(zé)掌握住轄區(qū)內(nèi)的最大批發(fā)商。從此時(shí)起新進(jìn)業(yè)務(wù)代表就要自行獨(dú)立作業(yè)，但每個(gè)月中 ，各地區(qū)經(jīng)理會(huì)選擇一天，召集轄下的業(yè)務(wù)代表至地區(qū)營(yíng)業(yè)所，以集體討論的方式開會(huì)一次。訓(xùn)練結(jié)束后，每個(gè)人須與一位資深的業(yè)務(wù)代表見(jiàn)習(xí)三個(gè)月。其余半數(shù)則年資尚淺，工作經(jīng)驗(yàn)少于兩年，且有很多人都是最近剛從大學(xué)畢業(yè)。除了少數(shù)特殊的情況外，產(chǎn)品經(jīng)理也有權(quán)訂定產(chǎn)品的價(jià)格。他們主要是借著與各區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理在電話中交談的方式，來(lái)搜集市場(chǎng)情報(bào)。每位產(chǎn)品經(jīng)理要負(fù)責(zé)一條主要的飼料產(chǎn)品線。 公司的行銷組織是：行銷副總裁下轄一位負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)銷售工作的經(jīng)理，該銷售經(jīng)理下轄四位區(qū)域經(jīng)理，每位區(qū)域經(jīng)理下轄九至十位地區(qū)經(jīng)理，而每位地區(qū)經(jīng)理又下 轄十到十二位業(yè)務(wù)代表，每位業(yè)務(wù)代表所涵蓋的銷售范圍約為五個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。但自從兩年前，外國(guó)貨以其高品質(zhì)、低成本的飼料打入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，超群飼企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理小案例集 6 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 料公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遂告消失。超群飼料公司所提供的特殊飼料配方在一般農(nóng)民與畜牧業(yè)者的心目中，評(píng)價(jià)一直很高，這點(diǎn)構(gòu)成了該公司的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 問(wèn)題： (一 ) 企業(yè)經(jīng)理的環(huán)境如何影響全錄的品質(zhì)改進(jìn)計(jì)畫？ (二 ) 假如全錄的管理階層決定關(guān)閉一家他們認(rèn)為最不具競(jìng)爭(zhēng)力的工廠，以便一年可節(jié)洎 0 萬(wàn)元費(fèi)用，但需資遣 180 名員工，您認(rèn)為那些問(wèn)題該考慮？那些問(wèn)題可能會(huì)發(fā)生？如何解決？ 個(gè)案十四 超群飼料公司在十年前本為一家大型農(nóng)業(yè)用品公司旗下的子公司之一，目前它的銷售范圍涵蓋了美國(guó)中西部與南部地區(qū)，經(jīng)由這兩個(gè)地區(qū)的數(shù)百家獨(dú)立經(jīng)銷商來(lái)銷售其產(chǎn)品。在品質(zhì)改進(jìn)過(guò)程中，經(jīng)理及非經(jīng)理級(jí)的全 錄 人員分別組成所謂「問(wèn)題解決小組 (problemsolving tearms)」。全錄公司總計(jì)花費(fèi)了一億二千五百萬(wàn)美元及五年的時(shí)間，推動(dòng)此一計(jì)畫。這些因素使得全 錄原面對(duì)的較為穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，變成為動(dòng)態(tài)而復(fù)雜。除了制造成本太高，競(jìng)爭(zhēng)者推出更穩(wěn)定可靠的復(fù)印機(jī)，亦拉走不少客戶。 著名的復(fù)印機(jī)公司全錄 (Xerox)，由于未曾遭劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期獲利。至 1991 年， Kearns 退休，由 Paul Allaire 接手，其時(shí)顧客滿意度的回報(bào)仍相當(dāng)不錯(cuò)，且全錄獲利亦呈上升之勢(shì)。不僅DocuTech 可接受、打印計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)，較之傳統(tǒng)印刷更快、更 便宜；亦可讓打印的文件信息返回計(jì)算機(jī)，以利修改。大量的計(jì)算機(jī)報(bào)表紙已改用復(fù)印機(jī)用紙。由于品質(zhì)改進(jìn)了，與材 /物料相關(guān)的成本，降低了大約 50%；裝配線產(chǎn)出的不良率，下降了 90%；而鑒定供貨商品質(zhì)的支出，則減少約 2/3。如此，可降低全錄工作環(huán)境的復(fù)雜性，讓管理者在采購(gòu)零件時(shí)，有更好的品質(zhì)控制。 舉例言之，有一項(xiàng)標(biāo)竿研究顯示出，全錄公司的零件供貨商遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)的日商多。執(zhí)行邊界掃描 (boundaryspanning)技術(shù)系由一群技術(shù)專家負(fù)責(zé)，先評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者，繼之，所有產(chǎn)業(yè)之品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者，尋求并消化其優(yōu)勢(shì)或杰出之所在。管理當(dāng)局可以爭(zhēng)論說(shuō)：公司提供了 更多的回饋給社區(qū)，尤其是許多高薪的工作可以使社區(qū)更成長(zhǎng)與興盛，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理小案例集 5 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 但是在今日全球經(jīng)濟(jì)中，對(duì)鄉(xiāng)土的忠誠(chéng)已無(wú)法超過(guò)經(jīng)濟(jì)的考慮了。他們?yōu)榇笮推髽I(yè)及其員工建造公路、學(xué)校、以及醫(yī)院。城中的大多數(shù)的店鋪是關(guān)閉的或是以木板對(duì)封起來(lái)了。精神生理疾病是這個(gè)社區(qū)普遍的現(xiàn)象。例如，美國(guó)賓州的何姆 斯提城是美國(guó)鋼鐵公司一九八六