【正文】 既是買主、又是競爭者，不論由那家公司承接，廠商的成本信息會因而更透明化，低價競爭的威脅有增無減，對海裕公司而言，長期因應(yīng)之道為何？個案二十三鴻奇公司創(chuàng)立于1976年，最初資本額為100萬元，員工十一人，從事電視游樂器生產(chǎn)、信息產(chǎn)品設(shè)計及代理ZILOG微處理器等項目。上周三，便利公司的采購余小姐向海裕表示，希望能由海裕供應(yīng)三樣最為暢銷的火鍋料產(chǎn)品，加入「超值」的系列中，產(chǎn)品內(nèi)涵與品質(zhì)與海裕目前供應(yīng)便利公司的一樣，并請海裕公司依每年10萬盒的訂購量報價。便利公司的連鎖超市，系五年前才進入國內(nèi)的通路廠商，短短時間內(nèi)便發(fā)展成遍及全省主要都會市場、近70家的主零售通路勢力。近年來，由于通路的層級逐漸縮短，同時，朝向大型化、連鎖化與信息化發(fā)展，這使得通路對于多數(shù)的產(chǎn)品供貨商形成較大的議價力量。海裕公司是一家頗負盛名的餐飲與食品制造廠商，成立近二十年的時間，主要從事連鎖餐飲的事業(yè)，此一連鎖餐廳提供小吃與宴席的服務(wù)，在餐飲同業(yè)中，海裕餐廳算是以中價位提供海鮮類產(chǎn)品為主要特色的公司；八年前，海裕以與餐廳同名之品牌，開發(fā)提供一系列火鍋料產(chǎn)品，如魚餃，蛋餃、花枝餃等，由于過去在餐廳服務(wù)市場的知名度，加上初期廣告與促銷活動的支持，海裕的火鍋料系列產(chǎn)品逐漸在市場上嶄露頭角，加上國人在家吃火鍋的機會原即相當普遍，海裕透過餐廳知名度，很快就在市場上受到消費者的喜歡；目前該公司的火鍋料系列產(chǎn)品，一年總銷量約為120萬盒。針對該些訴求，廠長獨自思索盤算后，在一次管理會議上以「成本過高、不切實際、不易執(zhí)行」為由全部否決，并公開指責王剛身為干部不為公司著想?yún)s處處站在員工立場為難公司，并意有所指稱“體恤部屬會影響生產(chǎn)效率，思想保守可使企業(yè)穩(wěn)健成長，我是廠長我不了解公司政策誰最了解？”王剛感受極大壓力，此后，因此倦勤而經(jīng)常請假遲到，兩人的關(guān)系雪上加霜，廠長與王剛的溝通頻率明顯降低，廠長也逐漸開始越級指揮他的部屬，在公司工作二年左右之后，王剛終于辭職，他的部屬及一些同事們?yōu)樗e行離職餐會茶敘一番，餐會中廠長缺席。擔任制一課組長不久，王剛不滿的情緒開始發(fā)酵，公開或私下場合時常批評郭廠長不了解公司政策、對待部屬不公、領(lǐng)導(dǎo)無方、觀念保守、及不懂得體恤部屬等，郭廠長聽在正里非常不悅，但亦不曾向王剛當面解釋式嘗試疏通。二個月后，制二課長出缺，王剛有意爭取主管職位，而郭廠長以李東和王剛過去在前一家公司的相關(guān)經(jīng)驗為由，而晉升李東擔任制二課長，王剛則由原來制程三級工程師晉升為研發(fā)二級工程師。王剛和李東實習六個月并經(jīng)考核通過而渡過難關(guān)。王剛等三人報到后分別被郭廠長分發(fā)到制二課生產(chǎn)線上實習，為期六個月，實習期間按原薪九五成支給，其它應(yīng)發(fā)津貼與福利維持，六個月期滿經(jīng)考核通過后則發(fā)給全薪，凡考核不及格者繼續(xù)實習，并每三個月再追蹤考核一次，直到通過為止。近年來公改變用人政策除了為提高品質(zhì)以增加競爭力之外，尚有以下二個主要原因：其一是想培養(yǎng)未來企業(yè)管理菁英與接班人；其二是想藉重他們在其它公司的經(jīng)驗來改善公司企業(yè)文化和作業(yè)流程。問題與討論：(一) 公司對于駐外干部的派任雖屬意資深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存觀望；新生代又經(jīng)驗不足，因此，應(yīng)如何規(guī)劃適當?shù)鸟v外人選，并激勵其意愿？實施有效的管理？對于大陸當?shù)氐娜瞬艖?yīng)如何實施有效的任用、培育與考核？(二) 面對海外事業(yè)的文化差異，該公司在人力資源管理方面應(yīng)如何因應(yīng)，才能成為一個具有競爭力的國際企業(yè)？(三) 試從策略性人力資源管理的觀點，分析該公司應(yīng)如何有效的培育人才？人事部門應(yīng)如何調(diào)整其功能？個案二十一1984年劉成在桃園成立了凱格電子股份有限公司，主要產(chǎn)品是以內(nèi)銷為主的低價位電子計算器與液晶顯示手表等，1987年至八十年間經(jīng)濟十分景氣，產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此劉董事長于八十年間在中壢地區(qū)又擴增一廠，是為中壢廠，劉董事長為借重桃園廠之經(jīng)驗而將廠長郭峰轉(zhuǎn)調(diào)至中壢新廠，1992年左右起公司經(jīng)營產(chǎn)生憑頸并遭受不景氣沖擊，公司面臨經(jīng)營危機，劉董事長意識到應(yīng)開始調(diào)整其經(jīng)營策略以挽救危機，因此最高階管理階層計畫以提高產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)來維持企業(yè)競爭力，并計劃拓展一部分亞洲外銷市場，為實現(xiàn)此一策略，公司首先改變?nèi)肆Y源的用人政策，因此隨即開始著手大量向競爭廠商挖角。因此，截至目前為止在該地區(qū)長期派駐的干部約有10名。盡管東南亞的市場看好且菲律賓、越南等地在未來均會前往設(shè)廠，但當?shù)氐恼螀s有著令人憂心的高度不穩(wěn)定之處。該公司在印尼、泰國、美加等地，大多采取在當?shù)卣覍ず匣锏膶ο筮M行投資，除了借重合作者在當?shù)氐慕?jīng)驗及銷售通路及可能涉及一些法令障礙等因素外。由于文化差異，公司在管理風格雖仍承續(xù)母公司的管理，仍然會有業(yè)務(wù)員卷款或采購人員拿回扣的事件發(fā)生。為了使得公司有更多人才因應(yīng)國際化與多角化的擴展，人事經(jīng)理正苦思有效的人才培育策略。公司人事經(jīng)理雖然經(jīng)常提醒各部門主管重視人才培訓(xùn)的工作，可是依效仍然有限。從琳瑯滿目的內(nèi)部訓(xùn)練過程至海外研習計劃，目標是盡量作到全員訓(xùn)練，配合「選才一用人唯德、用才一適才適所、育才一全人教育及留才一生涯發(fā)展」的人才資源理念，達成其經(jīng)營的二個目標，第一是獲取利潤，以維系企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，并與員工、社會共享成果；第二是透過企業(yè)在職訓(xùn)練而造就人才，以提升企業(yè)的競爭力。該公司秉持人才自已培育的原則，建立一套完善的員工教育訓(xùn)練及人才培育計劃，教育訓(xùn)練及人才培育計劃，孕育不少杰出的專業(yè)人才。在加拿大方面，則與某集團合作成立投資移民公司，辦理投資移民業(yè)務(wù)，并于溫哥華地區(qū)投資興建飯店、辦公大樓、購物中心及生鮮超市等。此外，為了拓展企業(yè)經(jīng)營多角化，該公司于1990年8月成功購并美國某大餅干公司，1998年9月再并購另一國際知名品牌公司，而其歸并至其旗下后，無論在銷售網(wǎng)絡(luò)或是產(chǎn)品線方面，均有極明顯的擴張。除了在中國大陸廣設(shè)生產(chǎn)據(jù)點以外，為了配合政府的「南向政策」，公司亦將經(jīng)營的觸角伸向東南亞等地，目前已設(shè)立且生產(chǎn)的有印尼方便面廠、泰國綜合食品廠及透過關(guān)系企業(yè)于越南設(shè)立的制罐廠及食品廠。目前在國內(nèi)有五十余家協(xié)力企業(yè)。該公司于1967年7月以資本額$32,000,000創(chuàng)立以來，經(jīng)多次增資后，截至1986年12月31日止，額定及實收資本總額均為$18,461,040,000股，每股面額＄10。在此波人事異動中，大家原本均看好老張會接掌業(yè)務(wù)部門，老張自已亦甚篤定，誰知老板為求業(yè)務(wù)部門能有新的氣象，注入新的管理方式，以期公司業(yè)務(wù)能更上層樓，乃對小李委以重任，老張心里真是滿肚子的不服氣，對小李所提新的理念與駁斥，且常暗示小李他有能力帶著客戶一起跳槽，另立門戶，面對老張的掣肘，小李該如何來推動業(yè)績？某一集團企業(yè)擁有十八個事業(yè)部門，海內(nèi)外轉(zhuǎn)投資企業(yè)五十余家，經(jīng)營內(nèi)容橫跨食糧、食品、倉儲配送、游樂事業(yè)、貿(mào)易、租賃、營建、電子及金融等項目：在『追求高成長』及『國際化』兩大策略下，與國際知名企業(yè)共同投資合作，以吸取國際化經(jīng)營的觀念與技術(shù)。原來業(yè)務(wù)部門的科長老張，在公司服務(wù)已久，是目前公司少數(shù)幾位資深干部之一，由業(yè)務(wù)員一直做到科長，目前負責的是公司最主要產(chǎn)品行銷，由于年資己久，與客戶間建立了良好的關(guān)系，其屬下的業(yè)務(wù)員對其亦甚為倚賴。(三) 由于工程師的研發(fā)需透過團隊合作，沖量個人績效有其困難，然而就實際考量，A公司的高階主管認為仍有必要針對個別工程師的績效予以評估，作為升遷與加薪的依據(jù)，如果你是人力資源主管，擬定一套適用于工程師的績效考核方法。(二) 由于A公司的成功多半憑借的是工程師團隊的技術(shù)及合作能力，因此如何繼續(xù)維持工程師團隊的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長的關(guān)鍵。若全部以現(xiàn)金發(fā)放工，則每名員工平均約可得三十萬元，若全部折算為股票來發(fā)放，則每名員工約可得市值近千萬元的股票。A司的股票于1996上市以來，股價漲幅達300%，每股的交易市價已達700元，A公司的總市值于短時間內(nèi)上漲數(shù)倍。A司剛開始的資本額只有3千萬，在十年內(nèi)的資本額擴展十分快速。請問：(一) 您對張經(jīng)理有何建議？(二) 主管應(yīng)如何處理不稱職的員工？(三) 如何避免組織內(nèi)不稱職員工的發(fā)生？個案十九A公司一生產(chǎn)主機板的公司，成立歷史有10年，資本額約為12億，員工人數(shù)約有200人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長快而且獲利能力較高。個案十八大雄是財務(wù)部張經(jīng)理手下的一名助理，平日工作相當不認真，全辦公室同仁也都知道張經(jīng)理對大雄非常不滿意。問題：(一) 請從學理的觀點分析在揚大飯店目前所遭遇的問題有那些？并嘗試分析這些問題的根本些問題的根本原因。資料部經(jīng)理許育誠宣稱：為配合會計制度結(jié)轉(zhuǎn)上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，希望高經(jīng)理設(shè)計出有效的方法來解決這個難題。原來這些消耗品一到客房部，就被某些服務(wù)生零星或成箱的偷回家去了，而服務(wù)生卻說是客人浪費所致。于是他責成人力資源經(jīng)理高淑芬，要求她到各部門去調(diào)查，并在兩個月后提出一份詳實的調(diào)查報告與解決方案。按照正常估計，像在揚飯店規(guī)模的旅館每月消耗品約在五萬左右；但在揚飯店的消耗品卻高達十萬元，這意味著飯店必須顏外支付六十萬的成本。(二) 公司獲利不佳，無力大幅調(diào)升全體員工薪資，致年資三年以下之技工無法留住，如何是好？(三) 老董事長目前遭遇到什么問題，應(yīng)如何解決？如果你有幸取代其職位，則目前及未來將采取什么策略？個案十七在揚大飯店是新港著名的三星級飯店，在軟件設(shè)施與硬設(shè)備上均在同業(yè)水準之上。公司里的資深員工聽到欲結(jié)束營業(yè)的消息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務(wù)量就已經(jīng)很盡力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。何況工廠制作品質(zhì)雖好，交貨卻老是拖延，而引起顧客抱怨。所以，往往要求客戶自備紙張，致去年總營業(yè)額之中紙張營收只占25%，不過，這樣的績效已經(jīng)是歷年來所未曾出現(xiàn)的了。該兩種產(chǎn)品之固定成本，在會計處理上全多屬于印刷制作。印刷制作之邊際貢獻率52%，印刷用紙張之邊際貢獻率8%。于是老董事長首先要求業(yè)務(wù)部張經(jīng)理發(fā)言，張經(jīng)理根據(jù)財務(wù)報表的資料提出他的意見。如果不是看到二十五年前開辦不久時以三千萬元所購買的廠地，將有為數(shù)可觀的增值利得，早就關(guān)門不干部了。謝謝。我擬即速采取未雨綢繆之計。(2) 以低價購買在美國本土和遠東地區(qū)的企業(yè)，降低未來人口結(jié)構(gòu)的變化對我們的壓力?？墒?，可口可樂最后的成果卻是更上層樓。我們這塊招牌「少數(shù)長存的美國機構(gòu)之一」迄今仍相當值錢。為什么要以各種變革驚擾大家，而不照以往的方式做下去？我已要求某些幕僚思考這個問題而毋需任何顧忌。我經(jīng)常覺得自已像是一個面對大型倉儲批發(fā)的最高主管，或是一位跟傳真機對抗的快遞公司的總裁。如果我們開始擴充產(chǎn)品線并延用公司的品牌，尤其是以年輕人為訴求對象，是否會危害到形象和顧客的忠誠度？對于老年核心顧客的成功，是否反而變成我們的絆腳石？我希望以當初您對待我的方式，對待新進員工，我希望公司能夠永續(xù)生存。我們也可以利用既有的品牌推出較有可能打動年輕人的新產(chǎn)品。二十年之后，我們的顧客結(jié)構(gòu)不知將做何變動？顯然地，本公司有擬訂新策略之必要。我對顧客基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變深感不安。老年人口在二十年之后將會迅速下降。不錯的業(yè)績，實際上得自售價提升與人口的成長。我們的營業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們在同行中排名第一。不家都知道你把這家公司交到我手里后，營運狀況相當好?？墒?，我又有多少良師益友可以請教？至今我仍記得在您手下?lián)螆?zhí)行長(chief operating officer)第一周時，您確切地掌握到赫斯公司的核心，而對董事會報告說：「諸位女士先生，公司銷售的是空調(diào)，而不是冷氣機。在這種情況下，我若貿(mào)然去拜訪他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪。甚至在與那些小型畜牧業(yè)者打交道時，業(yè)務(wù)代表也需要擁有相當?shù)膶I(yè)知識，故業(yè)務(wù)代表自然地就有避免去拜訪些大型畜牧業(yè)者的現(xiàn)象發(fā)生。在這些大型畜牧業(yè)者中，只有20%的業(yè)者采用超群飼料公司的產(chǎn)品。最重要的潛在客戶來源可能是那些大型畜牧業(yè)者。但公司的政策仍然是完全依賴業(yè)務(wù)代表來與批發(fā)商打交道，或是找出一些方法以使畜牧業(yè)者能參加餐會。在會中，業(yè)務(wù)代表可向他企說明公司擬推行的各種卓越的家畜飼料計畫及其優(yōu)點。因為除了要負責行政工作外，他還要負責掌握住轄區(qū)內(nèi)的最大批發(fā)商。從此時起新進業(yè)務(wù)代表就要自行獨立作業(yè)，但每個月中 ，各地區(qū)經(jīng)理會選擇一天，召集轄下的業(yè)務(wù)代表至地區(qū)營業(yè)所，以集體討論的方式開會一次。訓(xùn)練結(jié)束后，每個人須與一位資深的業(yè)務(wù)代表見習三個月。其余半數(shù)則年資尚淺，工作經(jīng)驗少于兩年，且有很多人都是最近剛從大學畢業(yè)。除了少數(shù)特殊的情況外，產(chǎn)品經(jīng)理也有權(quán)訂定產(chǎn)品的價格。他們主要是借著與各區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理在電話中交談的方式，來搜集市場情報。每位產(chǎn)品經(jīng)理要負責一條主要的飼料產(chǎn)品線。公司的行銷組織是：行銷副總裁下轄一位負責現(xiàn)場銷售工作的經(jīng)理，該銷售經(jīng)理下轄四位區(qū)域經(jīng)理，每位區(qū)域經(jīng)理下轄九至十位地區(qū)經(jīng)理，而每位地區(qū)經(jīng)理又下轄十到十二位業(yè)務(wù)代表，每位業(yè)務(wù)代表所涵蓋的銷售范圍約為五個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。但自從兩年前，外國貨以其高品質(zhì)、低成本的飼料打入國內(nèi)市場后，超群飼料公司的競爭優(yōu)勢遂告消失。超群飼料公司所提供的特殊飼料配方在一般農(nóng)民與畜牧業(yè)者的心目中，評價一直很高，這點構(gòu)成了該公司的一項競爭優(yōu)勢。問題：(一) 企業(yè)經(jīng)理的環(huán)境如何影響全錄的品質(zhì)改進計畫？(二) 假如全錄的管理階層決定關(guān)閉一家他們認為最不具競爭力的工廠，以便一年可節(jié)洎0萬元費用，但需資遣180名員工，您認為那些問題該考慮？那些問題可能會發(fā)生？如何解決？個案十四超群飼料公司在十年前本為一家大型農(nóng)業(yè)用品公司旗下的子公司之一，目前它的銷售范圍涵蓋了美國中西部與南部地區(qū)，經(jīng)由這兩個地區(qū)的數(shù)百家獨立經(jīng)銷商來銷售其產(chǎn)品。在品質(zhì)改進過程中，經(jīng)理及非經(jīng)理級的全錄人員分別組成所謂「問題解決小組(problemsolving tearms)」。全錄公司總計花費了一億二千五百萬美元及五年的時間，推動此一計畫。這些因素使得全錄原面對的較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，變成為動態(tài)而復(fù)雜。除了制造成本太高，競爭者推出更穩(wěn)定可靠的復(fù)印機，亦拉走不少客戶。著名的復(fù)印機公司全錄(Xerox)，由于未曾遭劇烈的競爭，長期獲利。至1991年，Kearns退休，由Paul Allaire接手，其時顧客滿意度的回報仍相當不錯，且全錄獲利亦呈上升之勢。不僅D