【正文】 真，全辦公室同仁也都知道張經(jīng)理對(duì)大雄非常不滿意。 問(wèn)題： (一 ) 請(qǐng)從學(xué)理的觀點(diǎn)分析在揚(yáng)大飯店目前所遭遇的問(wèn)題有那些？并嘗試分析這些問(wèn)題的根本些問(wèn)題的根本原因。資料部經(jīng)理許育誠(chéng)宣稱：為配合 會(huì)計(jì)制度結(jié)轉(zhuǎn)上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，希望高經(jīng)理設(shè)計(jì)出有效的方法來(lái)解決這個(gè)難題。原來(lái)這些消耗品一到客房部，就被某些服務(wù)生零星或成箱的偷回家去了，而服務(wù)生卻說(shuō)是客人浪費(fèi)所致。于是他責(zé)成人力資源經(jīng)理高淑芬，要求她到各部門(mén)去調(diào)查，并在兩個(gè)月后提出一份詳實(shí)的調(diào)查報(bào)告與解決方案。按照正常估計(jì)，像在揚(yáng)飯店規(guī)模的旅館每月消耗品約在五萬(wàn)左右；但在揚(yáng)飯店的消耗品卻高達(dá)十萬(wàn)元，這意味著飯店必須顏外支付六十萬(wàn)的成本。 (二 ) 公 司獲利不佳，無(wú)力大幅調(diào)升全體員工薪資，致年資三年以下之技工無(wú)法留住，如何是好？ (三 ) 老董事長(zhǎng)目前遭遇到什么問(wèn)題，應(yīng)如何解決？如果你有幸取代其職位，則目前及未來(lái)將采取什么策略？ 個(gè)案十七 在揚(yáng)大飯店是新港著名的三星級(jí)飯店，在軟件設(shè)施與硬設(shè)備上均在同業(yè)水準(zhǔn)之上。公司里的資深員工聽(tīng)到欲結(jié)束營(yíng)業(yè)的消息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務(wù)量 就已經(jīng)很盡力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。何況工廠制作品質(zhì)雖好，交貨卻老是拖延，而引起顧客抱怨。所以，往往要求客戶自備紙張，致去年總營(yíng)業(yè)額之中紙張營(yíng)收只占 25%，難怪去年稅前只有 億元的盈余，不過(guò)，這樣的績(jī)效已經(jīng)是歷年來(lái)所未曾出現(xiàn)的了。該兩種產(chǎn)品之固定成本，在會(huì)計(jì)處理上全多屬于印刷制作。印刷制作 之邊際貢獻(xiàn)率 52%，印刷用紙張之邊際貢獻(xiàn)率 8%。 于是老董事長(zhǎng)首先要求業(yè)務(wù)部張經(jīng)理發(fā)言，張經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表的資料提出他的意見(jiàn)。如果不是看到二十五年前開(kāi)辦不久時(shí)以三千萬(wàn)元所購(gòu)買的廠地，將有為數(shù)可觀的增值利得，早就關(guān)門(mén)不干部了。謝謝。我擬即速采取未雨綢繆之計(jì)。 (2) 以低價(jià)購(gòu)買在美國(guó)本土和遠(yuǎn)東地區(qū)的企業(yè)，降低未來(lái)人口結(jié)構(gòu)的變化對(duì)我們的壓力?？墒?，可口可樂(lè)最后的成果卻是更上層樓。我們這塊招牌「少數(shù)長(zhǎng)存的美國(guó)機(jī)構(gòu)之一」迄今仍相當(dāng)值錢。為什么要以各種變革驚擾大家，而不照以往的方式做下去？ 我已要求某些幕僚思考這個(gè)問(wèn)題而毋需任何顧忌。我經(jīng)常覺(jué)得自已像是一個(gè)面對(duì)大型倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)的最高主管，或是一位跟傳真機(jī)對(duì)抗的快遞公司的總裁。如果我們開(kāi)始擴(kuò)充產(chǎn)品線并延用公司的品牌，尤其是以年輕人為訴求對(duì)象，是否會(huì)危害到形象和顧客的忠誠(chéng)度？對(duì)于老年核心顧客的成功，是否反而變成我們的絆腳石？ 我希望以當(dāng)初您對(duì)待我的方式，對(duì)待新進(jìn)員工，我希望公司能夠永續(xù)生存。我們也可以利用既有的品牌推出較有可能打動(dòng)年輕人的新 產(chǎn)品。二十年之后，我們的顧客結(jié)構(gòu)不知將做何變動(dòng)？ 顯然地，本公司有擬訂新策略之必要。我對(duì)顧客基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變深感不安。老年人口在二十年之后將會(huì)迅速下降。 不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，實(shí)際上得自售價(jià)提升與人口的成長(zhǎng)。我們的營(yíng)業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們?cè)谕兄信琶谝弧? 不家都知道你把這家公司交到我手里后，營(yíng)運(yùn)狀況相當(dāng)好?？墒?，我又有多少良師益友可以請(qǐng)教？至今 我仍記得在您手下?lián)螆?zhí)行長(zhǎng) (chief operating officer)第一周時(shí)，您確切地掌握到赫斯公司的核心，而對(duì)董事會(huì)報(bào)告說(shuō)：「諸位女士先生，公司銷售的是空調(diào)，而不是冷氣機(jī)。在這種情況下，我若貿(mào)然去拜訪他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪。甚至在與那些小型畜牧業(yè)者打交道時(shí)，業(yè)務(wù)代表也需要擁有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)，故業(yè)務(wù)代表自然地就有避免去拜訪些大型畜牧業(yè)者的現(xiàn)象發(fā)生。 在這些大型畜牧業(yè)者中，只有 20%的業(yè)者采用超群飼料公司的產(chǎn)品。 最重要的潛在客戶來(lái)源可能是那些大型畜牧業(yè)者。但公司的政策仍然是完全依賴業(yè)務(wù)代表來(lái)與批發(fā)商打交道，或是找出一些方法以使畜牧業(yè)者能參加餐會(huì)。在會(huì)中，業(yè)務(wù)代表可向他企說(shuō)明公司擬推行的各種卓越的家畜飼料計(jì)畫(huà)及其優(yōu)點(diǎn)。因?yàn)槌艘?fù)責(zé)行政工作外，他還要負(fù)責(zé)掌握住轄區(qū)內(nèi)的最大批發(fā)商。從此時(shí)起新進(jìn)業(yè)務(wù)代表就要自行獨(dú)立作業(yè)，但每個(gè)月中 ，各地區(qū)經(jīng)理會(huì)選擇一天，召集轄下的業(yè)務(wù)代表至地區(qū)營(yíng)業(yè)所，以集體討論的方式開(kāi)會(huì)一次。訓(xùn)練結(jié)束后，每個(gè)人須與一位資深的業(yè)務(wù)代表見(jiàn)習(xí)三個(gè)月。其余半數(shù)則年資尚淺，工作經(jīng)驗(yàn)少于兩年，且有很多人都是最近剛從大學(xué)畢業(yè)。除了少數(shù)特殊的情況外，產(chǎn)品經(jīng)理也有權(quán)訂定產(chǎn)品的價(jià)格。他 們主要是借著與各區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理在電話中交談的方式，來(lái)搜集市場(chǎng)情報(bào)。每位產(chǎn)品經(jīng)理要負(fù)責(zé)一條主要的飼料產(chǎn)品線。 公司的行銷組織是：行銷副總裁下轄一位負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)銷售工作的經(jīng)理，該銷售經(jīng)理下轄四位區(qū)域經(jīng)理，每位區(qū)域經(jīng)理下轄九至十位地區(qū)經(jīng)理，而每位地區(qū)經(jīng)理又下轄十到十二位業(yè)務(wù)代表，每位業(yè)務(wù)代表所涵蓋的銷售范圍約為五個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。但自從 兩年前，外國(guó)貨以其高品質(zhì)、低成本的飼料打入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，超群飼料公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遂告消失。超群飼料公司所提供的特殊飼料配方在一般農(nóng)民與畜牧業(yè)者的心目中，評(píng)價(jià)一直很高，這點(diǎn)構(gòu)成了該公司的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 問(wèn)題： (一 ) 企業(yè)經(jīng)理的環(huán)境如何影響全錄的品質(zhì)改進(jìn)計(jì)畫(huà)？ (二 ) 假如全錄的管理階層決定關(guān)閉一家他們認(rèn)為最不具競(jìng)爭(zhēng)力的工 廠，以便一年可節(jié)洎 0 萬(wàn)元費(fèi)用，但 需資遣 180 名員工，您認(rèn)為那些問(wèn)題該考慮？那些問(wèn)題可能會(huì)發(fā)生？如何解決？ 個(gè)案十四 超群飼料公司在十年前本為一家大型農(nóng)業(yè)用品公司旗下的子公司之一，目前它的銷售范圍涵蓋了美國(guó)中西部與南部地區(qū)，經(jīng)由這兩個(gè)地區(qū)的數(shù)百家獨(dú)立經(jīng)銷商來(lái)銷售其產(chǎn)品。在品質(zhì)改進(jìn)過(guò)程中，經(jīng)理及非經(jīng)理級(jí)的全 錄 人員分別組成所謂「問(wèn)題解決小組 (problemsolving tearms)」。全錄公司總計(jì)花費(fèi)了一億二千五百萬(wàn)美元及五年的時(shí)間，推動(dòng)此一計(jì)畫(huà)。這些因素使得全 錄原面對(duì)的較為穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，變成為動(dòng)態(tài)而復(fù)雜。除了制造成本太高，競(jìng)爭(zhēng)者推出更穩(wěn)定可靠的復(fù)印機(jī)，亦拉走不少客戶。 著名的復(fù)印機(jī)公司全錄 (Xerox)，由于未曾遭劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期獲利。至 1991 年， Kearns 退休，由 Paul Allaire 接 手，其時(shí)顧客滿意度的回報(bào)仍相當(dāng)不錯(cuò)，且全錄獲利亦呈上升之勢(shì)。不僅DocuTech 可接受、打印計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)，較之傳統(tǒng)印刷更快、更便宜；亦可讓打印的文件信息返回計(jì)算機(jī)，以利修改。大量的計(jì)算機(jī)報(bào)表紙已改用復(fù)印機(jī)用紙。由于品質(zhì)改進(jìn)了，與材 /物料相關(guān)的成本，降低了大約 50%；裝配線產(chǎn)出的不良率，下降了 90%；而鑒定供貨商品質(zhì)的支出，則減少約 2/3。如此，可降低全錄工作環(huán)境的復(fù)雜性，讓管理者在采購(gòu)零件時(shí)，有更好的品質(zhì)控制。 舉例言之，有一項(xiàng)標(biāo)竿研究顯示出，全錄公司的零件供貨商遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)的日商多。執(zhí)行邊界掃描 (boundaryspanning)技術(shù)系由一群技術(shù)專家負(fù)責(zé)，先評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者，繼之，所有產(chǎn)業(yè)之品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者，尋求并消化其優(yōu)勢(shì)或杰出之所在。管理當(dāng)局可以爭(zhēng)論說(shuō)：公司提供了更多的回饋給社區(qū)，尤其是許多高薪的工作可以使社區(qū)更成長(zhǎng)與興盛，但是在今日全球經(jīng)濟(jì)中，對(duì)鄉(xiāng)土的忠誠(chéng)已無(wú)法超過(guò)經(jīng)濟(jì)的考慮了。他們?yōu)榇笮推髽I(yè)及其員工建造公路、學(xué)校、以及醫(yī)院。城中的大多數(shù)的店鋪是關(guān)閉的或是以木板對(duì)封起來(lái)了。精神生理疾病是這個(gè)社區(qū)普遍的現(xiàn)象。例如，美國(guó)賓州的何姆斯提城是美國(guó)鋼鐵公司一九八六年開(kāi)廠決定而永久改變的小城，關(guān)廠遺散了一萬(wàn)五千名鋼鐵工人。 。 。 Y公司的主管階層也注意到員工的對(duì)立與不合作的態(tài)度大為增加。一旦公司南移，許多員工的生活、子女教育等都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題?？剂康絾T工可能會(huì)因?yàn)檫w廠的流言而引起不安，先期的規(guī)劃評(píng)估一直都秘密的在進(jìn)行。并決定北部的工廠將遷往 SY 鄉(xiāng)。依馬斯洛的需求論，你的對(duì)策為何？ (三 ) 試依亞當(dāng)斯 (Adams)激勵(lì)相關(guān)理論分析阿妹的狀況。 (一 ) 試依赫茲柏格 (Herzberg)雙因子論分析阿妹的狀況。 她的理由是： 「生產(chǎn)線速度太快，我做不來(lái)，雖然加班有錢，但剝奪了自己休閑時(shí)間，每天忙碌的結(jié)果是換來(lái)一身的酸痛。由于公司訂單多，幾乎天天加班，因?yàn)榈谝淮巫錾a(chǎn)線的工作，阿妹的作業(yè)速度總趕不上生產(chǎn)線流動(dòng)速度，常造成堆臺(tái)。 工程部門(mén)主管認(rèn)為：公司以增建基地臺(tái)及增加網(wǎng)絡(luò)功能，提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品質(zhì)，以因應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要，目前公司技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員比例為三比七，與中華電信公司之六比四相較，相差比例懸殊，人力明顯不足，工作壓力大，亟需以年度計(jì)劃中之員工增加員額補(bǔ)充， 不應(yīng)減少。二部門(mén)提出無(wú)法配合理由大略如下： 行銷部門(mén)主管認(rèn)為：市場(chǎng)越是競(jìng)爭(zhēng)，行銷導(dǎo)向之要求越迫切。該公司總經(jīng)理立即將董事會(huì)決定，請(qǐng)各部門(mén)主管先研提裁減計(jì)畫(huà)后，發(fā)現(xiàn)各部門(mén)所提裁減計(jì)畫(huà)，與董事長(zhǎng)會(huì)訂定目標(biāo)相差甚多。妳 /你身為中山公司的企劃部經(jīng)理，請(qǐng)妳 /你簡(jiǎn)明扼要的 提出這份評(píng)估報(bào)告，供總經(jīng)理決策參考。總經(jīng)理認(rèn)為扁平化不失為一解決之道，而且為許多管理學(xué)者專家所提倡?？偨?jīng) 理為此特召開(kāi)一次主管會(huì)議，希望能解決此一問(wèn)題。而中山公司組織的主要特色在于極為明確的專業(yè)分工與跨部門(mén)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。員工感受不公平時(shí)會(huì)有什么樣的反應(yīng)？ （二） 如果惠信只能以提高起薪來(lái)征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經(jīng)理，你將如何突破上述的困境？為什么？ 個(gè)案九 中山公司是一家聲譽(yù)卓著的工程顧問(wèn)公司，并具相當(dāng)規(guī)模，專門(mén)提供顧問(wèn)咨詢服務(wù)，為該業(yè)界之領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有逐漸減緩的征兆。此外，獎(jiǎng)金或分紅永遠(yuǎn)無(wú)法彌補(bǔ)已有員工在薪資上低人一等的感受與心態(tài)。如果不以績(jī)效作為依據(jù)，一律給予相同的獎(jiǎng)金或紅利，亦可能造成不公平。 旦考慮到由于公司正在成長(zhǎng)階段，個(gè)別人員績(jī)效不易精確評(píng)估。而且固定成本一旦增加，亦不利于財(cái)務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)?？剂康揭延腥藛T的薪資水準(zhǔn)可能會(huì)因?yàn)槠鹦降恼{(diào)高而低于新進(jìn)人員，惠信的人事經(jīng)理建議公司的高階主管，在調(diào)高新進(jìn)人員的起薪時(shí)，同時(shí)調(diào)高已有人員的薪資。該公司由于開(kāi)始進(jìn)入成長(zhǎng)期，因業(yè)務(wù)擴(kuò)展急需召募人員。 試分析： （一）甲公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理面是否適當(dāng)？ （二）小劉應(yīng)如何做？ 個(gè)案八 惠信科技是一家成立三年的高科 技公司，工作人員全部約 100 人。公司聘了一位有技術(shù)背景的副總，小劉發(fā)現(xiàn)他為了應(yīng)付上司的交辦雜務(wù)，根本無(wú)法專心于系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，且面對(duì)一部舊而慢的 PC，他實(shí)在不知如何是好。由于使用計(jì)算機(jī)（主要是 PC）的經(jīng)驗(yàn)，加上軟硬件需定期維修，于是會(huì)計(jì)師事務(wù)所決定涉入商業(yè)信息軟件開(kāi)發(fā)的生意，想藉此行業(yè)的快速成長(zhǎng)來(lái)多角化，并支持其母公司事務(wù)所 的業(yè)務(wù)。 個(gè)案七 小劉為甲公司的新任程序設(shè)計(jì)師，他被任用是因甲公司計(jì)畫(huà)擴(kuò)充商業(yè)信息軟件的生意，面談時(shí)甲公司認(rèn)為小劉很有潛力，可栽培成主管。試說(shuō)明在進(jìn)行每一階層之目標(biāo)設(shè)定與控制時(shí)，應(yīng)注意那些因素。 問(wèn)題： （一）試就您所知，由決策模式、組織設(shè)計(jì)與運(yùn)作、目標(biāo)管理、激勵(lì)制度及工作價(jià)值觀等角度，說(shuō)明一般所謂日本式管理模式與美國(guó)式管理模式之異同點(diǎn)。 ? 大忠公司有相當(dāng)不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，卻缺乏完整之中長(zhǎng)程策略規(guī)劃目標(biāo)，因而造成管 理能力及執(zhí)行能力不足，使這幾年之獲利能力每況愈下。目前公司之運(yùn)作表面上看起來(lái)似乎十分穩(wěn)定，但公司內(nèi)部卻暗潮洶涌，主要之問(wèn)題如下： ? 年輕一輩之經(jīng)理人與董事長(zhǎng)及總經(jīng)理之間有代溝，許多問(wèn)題無(wú)法開(kāi)誠(chéng)布公來(lái)講，造成冰山一角。其公子陳小龍?jiān)谌毡旧駪舸髮W(xué)獲得經(jīng)營(yíng)學(xué)博士學(xué)位，即 回國(guó)擔(dān)任生產(chǎn)副總之職務(wù)。 工業(yè)品：產(chǎn)業(yè)機(jī)械、石化原料、重電機(jī)設(shè)備。當(dāng)時(shí)營(yíng)業(yè)額約為 50 萬(wàn)元，經(jīng)過(guò) 20 余年之慘淡經(jīng)營(yíng)及全體員工之努力，該公司目前已成為全國(guó)排名 100 名以內(nèi)之企業(yè)集團(tuán)，年?duì)I業(yè)額達(dá) 180 億元。另外，請(qǐng)別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實(shí)，我們?nèi)松偈路?，又要承?dān)公司成敗之責(zé)，似乎不公平，本人認(rèn)為如要促使公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，重點(diǎn)仍在營(yíng)業(yè)部。個(gè)人認(rèn)為本公司應(yīng)該努力于現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷，更重要的是預(yù)測(cè)與計(jì)劃工作必需加強(qiáng)，以免浪費(fèi)大量資源于沒(méi)有潛力的產(chǎn)品上?！? 研究發(fā)展部經(jīng)理胡高提出他的看法：「本公司的研究發(fā)展一向不落人后，新產(chǎn)品推出速度也比同業(yè)領(lǐng)先，以去年來(lái)說(shuō)，本公司即有五種新產(chǎn)品問(wèn)世。 個(gè)案五 在明星公司的業(yè)務(wù)檢討會(huì)上，總經(jīng)理陳天利痛陳公司營(yíng)業(yè)衰退情形，他說(shuō)：「今年以來(lái)公司營(yíng)業(yè)情況真教人心寒，第一季的營(yíng)業(yè)額居然降到一億元邊緣，比去年同期衰退了將近五成，僅達(dá)成今年?duì)I業(yè)額年度目標(biāo)的 ﹪，希望在座能徹底探究營(yíng)業(yè)衰退原因，提出因應(yīng)對(duì)策，否則長(zhǎng)此以往，公司營(yíng)運(yùn)情況必定不堪設(shè)想。我該如何面對(duì)我部門(mén)的員工呢？他們?cè)詾榘俜种僦?jī)效設(shè)在二十七億呢！口頭嘉獎(jiǎng)在此時(shí)已是毫無(wú)用處了?？偨?jīng)理的目的在爭(zhēng)取好的成績(jī)，同時(shí)，可因?qū)⒈静块T(mén)的標(biāo)準(zhǔn)提高而使紅利分給其它業(yè)務(wù)較辛苦的單位。 如果你是主管，會(huì)如何處理這個(gè)情況？ 個(gè)案四 負(fù)責(zé)某外商公司半導(dǎo)體部門(mén)林經(jīng)理說(shuō)，「去年本部門(mén)的營(yíng)業(yè)額為二十億元，于是便在去年底主管會(huì)議中自定銷售預(yù)算二十七億。 部門(mén)主管：好的！我去查查看，然后給你答復(fù)。按理說(shuō)，我應(yīng)該可以調(diào)整得更多。 部門(mén)主管：王原勝，你最近怎么了？你的工作績(jī)效似乎退步了！有什 么問(wèn)題嗎？ 王原勝：沒(méi)什么啦！只是我覺(jué)得這次調(diào)薪好象不太公平！ 部門(mén)主管：怎么說(shuō)？ 王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。至于劉少華在工作表現(xiàn)上，成績(jī)平平；只是能言善道，虛浮不實(shí)，善于做表面功夫。這次公司薪資的調(diào)整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢。因?yàn)樗J(rèn)為自已與劉少華比，實(shí)際上并沒(méi)有得到應(yīng)有的鼓勵(lì)。 劉經(jīng)理說(shuō)：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來(lái)即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當(dāng)局屈服于威脅，也會(huì)產(chǎn)生一些副作用。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。 高經(jīng)理表示：「如果我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會(huì)掛冠求去，公司也會(huì)立刻出現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的空缺。 胲娽毆趹兀蘄蛫摁樬