【正文】 特定議題→決定開(kāi)會(huì)時(shí)間 /地點(diǎn)→對(duì)與會(huì)成員發(fā)出通知→安排與會(huì)成員接機(jī)、用餐及住宿問(wèn)題→布置會(huì)場(chǎng)→開(kāi)會(huì)時(shí)的同步翻譯、大會(huì)文稿→開(kāi)會(huì)后的聯(lián)誼活動(dòng)→安排成員返國(guó)事宜→會(huì)議記錄的制作與寄發(fā)。如：醫(yī)學(xué)年會(huì)對(duì)于文件的專啟 始 上 門 收件 發(fā) 收信件 /包裹 開(kāi)拆 登錄清單 繕發(fā)驗(yàn)單 信用 /包裹點(diǎn)交及處理 登清單 本投信件 /包裹 件數(shù)正確 登路單 登錄交投清單 交 運(yùn) 投遞區(qū)正確 更正清單 改 按 班 結(jié) 執(zhí)行投遞 投遞成功 清點(diǎn)投遞成功 信件 /包裹收據(jù) 登錄投遞失敗原因 交投詳情表 編製日計(jì)表 移 交 日 結(jié) 否 是 否 是 核對(duì)件數(shù) 是 各地?fù)?jù)點(diǎn) 原因 否 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理小案例集 17 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 有名詞要求百分之百正確；公司同心營(yíng)卻希望在歡愉的氣氛中達(dá)到訓(xùn)練的效果；公家機(jī)關(guān)最注重門面，對(duì)于會(huì)場(chǎng)的布置與安排、長(zhǎng)官貴賓的接待；聯(lián)誼晚會(huì)的設(shè)計(jì)上要求就比較高。實(shí)際上一般人對(duì)于國(guó)際會(huì)議公司的認(rèn)識(shí)并不多，此種行政事務(wù)以往大都由公司管理部或秘書處負(fù)責(zé)，據(jù)業(yè)者粗估此潛力市場(chǎng)大約為目前市場(chǎng)的五倍。單就或北國(guó)際會(huì)議中心的場(chǎng)地使用率達(dá)到 70%。 請(qǐng)就下列幾方面為安達(dá)快遞進(jìn)行現(xiàn)況分析并提出改善建議： (一 ) 產(chǎn)品定位 (二 ) 簡(jiǎn)化流程 (三 ) 人事績(jī)效評(píng)核與激勵(lì)制度 (四 ) 廣告、促銷 (五 ) 總體經(jīng)營(yíng)策略 《安達(dá)快遞服務(wù)現(xiàn)行收攬、封發(fā)、投遞作業(yè)流程》 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理小案例集 16 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 個(gè)案二十六 按照觀光局統(tǒng)計(jì) ，自開(kāi)放觀光、減少簽證限制以來(lái)，旅客成長(zhǎng)率都維持在 %以上，其中商務(wù)旅客的成長(zhǎng)率約在 5%左右，唯近來(lái)由于治安惡化、物價(jià)高漲嚴(yán)重的交通問(wèn)題使得來(lái)旅客成長(zhǎng)率有日漸趨緩的現(xiàn)象。 (三 ) 保障性高的工作環(huán)境下，人員激勵(lì)不足。 三、問(wèn)題探討 國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)因整體市場(chǎng)之未來(lái)前景看好，快速郵件之成長(zhǎng)為全世界之趨勢(shì)，故安達(dá)公司打算好好整頓此產(chǎn)品線，提升市場(chǎng)占有率，并增加營(yíng)收，經(jīng)過(guò)討論，發(fā)現(xiàn)其主要問(wèn)題在于： (一 ) 訂價(jià)雖與一般業(yè)者相近，但受限于公司長(zhǎng)期價(jià)格凍結(jié)策略 (以價(jià)格控制潛在進(jìn)入者 )，未來(lái)三年價(jià)格不能調(diào)動(dòng)，且折扣優(yōu)惠的空間也不大?？爝f服務(wù)之作業(yè)流程見(jiàn)附件安達(dá)公司快遞之運(yùn)務(wù)員均經(jīng)由考試錄 用，福利優(yōu)厚，工安達(dá)公司快遞之運(yùn)務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工作保障高，流動(dòng)率低，其平均月薪約 3 萬(wàn) 5 千元至 4 萬(wàn)元之間，薪水不因送件量多寡而有所差異，故很難提升士氣。不同縣市互寄者，不逾 500 公克 110 元，每增加 500 公克加收 20 元。而其自 1984 年起之業(yè)務(wù)狀況如下： 1984 年 1986 年 1988 年 1990 年 1991 年 1992 年 1993 年 1994 年 收寄件數(shù) (千件 ) 22 706 1399 2412 3212 4032 3240 3782 成長(zhǎng)倍數(shù) 146 176 成長(zhǎng)率 (%) 安達(dá)公司目前快遞服務(wù)員工有 320 人，擁有小型運(yùn)送車 110 輛，機(jī)車 185 輛，其主要客戶之行業(yè)別為銀行、旅行業(yè)、公家機(jī)關(guān)及貿(mào)易業(yè)。一般而言，一位積極、勤勞的外務(wù)員月入可達(dá)六萬(wàn)元 以上 二、公司簡(jiǎn)介 — 安達(dá)公司 安達(dá)公司為一民營(yíng)運(yùn)輸公司，其國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)自 1984 年起開(kāi)辦，開(kāi)始時(shí)于基隆、臺(tái)北、臺(tái)中、高雄四大都市經(jīng)營(yíng)快遞服務(wù)，目前則已達(dá) 74 個(gè)城鎮(zhèn)， 497 個(gè)辦事所。 (二 ) 運(yùn)務(wù)人員招募不易且流動(dòng)率太高：快遞業(yè)為一勞力密集產(chǎn)業(yè)，如何掌握一批素質(zhì)佳、形象好企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理小案例集 15 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 的運(yùn)務(wù)員，將影響到整個(gè)公司之營(yíng)運(yùn)。 目前使用快遞之主要遞送區(qū)域以臺(tái)北縣市為主，造成臺(tái)北之短程快遞公司的蓬勃發(fā)展， 1992 年臺(tái)北市區(qū)短程快遞約占國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)之 1/3，其重要性不可忽略。而其選擇快遞公司之主要標(biāo)準(zhǔn)為：安全、迅速、服務(wù)態(tài)度及價(jià)格。大部分業(yè)者都有會(huì)員制度，若客戶加入會(huì)員，則以會(huì)員價(jià)格為依據(jù)。 目前市場(chǎng)上之主要廠商有： (依市場(chǎng)占有率排名 ) 全省長(zhǎng)程快遞 市區(qū)短程快遞 快遞業(yè)者之訂價(jià)策略各家不同，通常有一基本價(jià)目表，件數(shù)多會(huì)給予折扣，而偏遠(yuǎn)地區(qū)則另加額外費(fèi)用。 根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞市場(chǎng)八十一年之市場(chǎng)規(guī)模約 18 億。國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞市場(chǎng)依其所經(jīng)營(yíng)服務(wù)的范可分為兩類，第一類為全省長(zhǎng)程快遞，部分為專業(yè)的快遞公司，其它則為貨運(yùn)公司兼營(yíng)快遞業(yè)務(wù)。杜邦花在發(fā)展制造過(guò)程和產(chǎn)品技術(shù) 上的錢是無(wú)從計(jì)算的，與其出賣這些技術(shù)，還不如杜邦自己生產(chǎn)制造來(lái)得好。 許多開(kāi)發(fā)中國(guó)家希望從杜邦之類的外國(guó)公司引進(jìn)技術(shù)，希望外國(guó)公司利用他們提供的資金或允許他們?cè)谠O(shè)備及研究發(fā)展上作投資。就當(dāng)它是做生意的一部分?！肝覀儾荒芤?為那里會(huì)有一點(diǎn)冒險(xiǎn)就不敢待在那里?？墒俏覀?cè)谀堑貐^(qū)已擁有好幾年歷史的市場(chǎng)，我們也早已有這種每年通貨膨脹百分之二或三百的工作經(jīng)驗(yàn)。而馬克林說(shuō)：「拉丁美洲國(guó)家在財(cái)政上雖有著很大的困難，但杜邦今年在這地區(qū)的銷售量到目前為止仍提高了十四個(gè)百分點(diǎn)。馬克林說(shuō)：「杜邦在某些地區(qū)生產(chǎn)了特別的產(chǎn)品，我們正試著不與生產(chǎn)低價(jià)格商品的制造商作直接的競(jìng)爭(zhēng)，我們這項(xiàng)試驗(yàn)的結(jié)果令人滿意。第三，外國(guó)政府征收的進(jìn)口關(guān)稅相對(duì)地提高美國(guó)產(chǎn)品的售價(jià)?！顾e出三個(gè)中東地區(qū)的工廠會(huì)比美國(guó)工廠有利的條件：第一，他們擁有豐富的石化工業(yè)原料。馬克林說(shuō)：「美元定值過(guò)高的情況，使我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)上處于不利的地位。杜邦的業(yè)務(wù)營(yíng)作主要在海外，它去年的銷售總額達(dá)四十六億，其中約有廿億是生產(chǎn)于美國(guó)，但售予外國(guó)，另外的廿六億即全 部產(chǎn)于海外，并售予海外。負(fù)責(zé)杜邦公司國(guó)際和非能源業(yè)務(wù)的副總栽馬克林說(shuō)，中東地區(qū)擁有世上最便宜的制造原料，這是他們的有利競(jìng)爭(zhēng)條件。 鴻奇早期國(guó)際派外經(jīng)驗(yàn)不甚成功，許多駐外回任人員都有工作不適應(yīng)的問(wèn)題，并且對(duì)公司也常有不滿的反應(yīng)，甚至有跳糟離職之情形發(fā)生。派外人員若因業(yè)務(wù)本身特性，可訂為三年以下之任期，但大多數(shù)例子多不少于一年。此外由于菲律賓人習(xí)慣以「 YES」的態(tài)度響應(yīng)別人，較習(xí)慣接受命令，因此較缺乏創(chuàng)造新能力，缺乏創(chuàng)新能力與創(chuàng)新文化不符鴻奇的企業(yè)精神。菲律賓廠定位在生產(chǎn)中階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約 500 萬(wàn)片主機(jī)板，而新竹廠的定位則為發(fā)展高階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約 200萬(wàn)片主機(jī)板。 1995 年鴻奇公司為在亞洲建立物流中心，且希望藉由海外投資設(shè)廠大幅提高公司生產(chǎn)量，因而在菲律賓蘇比克灣的自由港區(qū)設(shè)立海外第一個(gè)計(jì)算機(jī)工廠，此次的投資設(shè)廠不同于以往的組裝模式，以往主機(jī)板和零件由臺(tái)灣送到全球 39 個(gè)廠，再針對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩托枨蠼M裝計(jì)算機(jī)，并銷售至其它地區(qū)。在跨國(guó)組織的計(jì)算機(jī)化管理上，臺(tái)北的總部扮演著「集中控制的角色」，以追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模。以公司旗下的鴻奇國(guó)際公司為例，其運(yùn)作是由總公司負(fù)責(zé)所有后勤相關(guān)業(yè)務(wù)事宜，包括售后服務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)服務(wù)等方式之支持。其全球組織中，地區(qū)性事業(yè)群 (RBU)包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國(guó)際公司、鴻奇拉丁美洲公司、鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群 (SBU)包括鴻奇計(jì)算機(jī)公司、明奇計(jì)算機(jī)公司、德奇半導(dǎo)體公司、高智科技公司、國(guó)奇電子公司、第一波文化事業(yè)公司。國(guó)際合資事業(yè)則包括 1989年與美商德洲儀器成立生產(chǎn) DRAM的德奇半導(dǎo)體， 1991 年與德國(guó)奔馳集團(tuán)旗下 Temic 公司成立國(guó)奇公司，1994 年與墨西哥經(jīng)銷商 Computer 合資成立拉丁美洲鴻奇公司。隨后進(jìn)行一系列國(guó)際購(gòu)并活動(dòng)，包括 1987 年購(gòu)并美國(guó)高點(diǎn)計(jì)算機(jī)公司。 1981 年轉(zhuǎn)投資成立鴻奇計(jì)算機(jī)，資本額一千萬(wàn)，在新竹科學(xué)園區(qū)設(shè)廠，跨入信息產(chǎn)品制造業(yè)。 (一 ) 海裕公司是否應(yīng)承接此一訂單？為什么？ (二 ) ，請(qǐng)回答以下的問(wèn)題： (1) 如何面對(duì)業(yè)務(wù)低銷的效果： (2) 如何面對(duì)其它通路也提出同樣的 代工要求，或因見(jiàn)「超值」的價(jià)位而要求海裕降低進(jìn)貨隔格？ ，請(qǐng)回答以下的問(wèn)題： (1) 此一訂單若由海裕的主要競(jìng)爭(zhēng)者承接，則海裕在便利公司的業(yè)績(jī)也極有可能降低，如何因應(yīng)？ (2) 其它通路如果見(jiàn)便利公司的做法，欲起而效法、同時(shí)找上海裕代工，海裕公司是否承接的原則是否會(huì)改變？為什么？ (三 ) 通路自創(chuàng)品牌的做法，讓通路與產(chǎn)品供貨商關(guān)系變成既是買主、又是競(jìng)爭(zhēng)者，不論由那家公司承接，廠商的成本信息會(huì)因而更透明化，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的威脅有增無(wú)減，對(duì)海裕公司而言，長(zhǎng)期因應(yīng)之道為何？ 個(gè)案二十三 鴻奇公司創(chuàng)立于 1976 年，最初 資本額為 100 萬(wàn)元，員工十一人，從事電視游樂(lè)器生產(chǎn)、信息產(chǎn)品設(shè)計(jì)及代理 ZILOG 微處理器等項(xiàng)目。 上周三，便利公司的采購(gòu)余小姐向海裕表示，希望能由海裕供應(yīng)三樣最為暢銷的火鍋料產(chǎn)品，加入「超值」的系列中，產(chǎn)品內(nèi)涵與品質(zhì)與海裕目前供應(yīng)便利公司的一樣，并請(qǐng)海裕公司依每年 10 萬(wàn)盒的訂購(gòu)量報(bào)價(jià)。 便利公司的連鎖超市，系五年前才進(jìn)入國(guó)內(nèi)的通路廠商，短短時(shí)間內(nèi)便發(fā)展成遍及全省主要都會(huì)市場(chǎng)、近 70 家的主零售通路勢(shì)力。近年來(lái)，由于通路的層級(jí)逐漸縮短，同時(shí)，朝向大型化、連鎖化與信息化發(fā)展，這使得通路對(duì)于多數(shù)的產(chǎn)品供貨商形成較大的議價(jià)力量。 海裕公司是一家頗負(fù)盛名的餐飲與食品制造廠商，成立近二十年的時(shí)間，主要從事連鎖餐飲的事業(yè)，此一連鎖餐廳提供小吃與宴席的服務(wù)，在餐飲同業(yè)中，海裕餐廳算是以中價(jià)位提供海鮮類產(chǎn)品為主要特色的公司；八年前，海裕以與餐廳同名之品牌，開(kāi)發(fā)提供一系列火鍋料產(chǎn)品，如魚餃，蛋餃、花枝餃等，由于過(guò)去在餐廳服務(wù)市場(chǎng)的知名度，加上初期廣告與促銷活動(dòng)的支持，海裕的火鍋料系列產(chǎn)品逐漸在市場(chǎng)上嶄露頭角，加上國(guó)人在家吃火鍋的機(jī)會(huì)原即相當(dāng)普遍，海裕透過(guò)餐廳知名度，很快就在市場(chǎng)上受到消費(fèi)者的喜歡； 目前該公司的火鍋料系列產(chǎn)品，一年總銷量約為 120 萬(wàn)盒。針對(duì)該些訴求，廠長(zhǎng)獨(dú)自思索盤算后，在一次管理會(huì)議上以「成本過(guò)高、不切實(shí)際、不易執(zhí)行」為由全部否決，并公開(kāi)指責(zé)王剛身為干部不為公司著想?yún)s處處站在員工立場(chǎng)為難公司，并意有所指稱“體恤部屬會(huì)影響生產(chǎn)效率，思想保守可使企業(yè)穩(wěn)健成長(zhǎng)，我是廠長(zhǎng)我不了解公司政策誰(shuí)最了解？”王剛感受極大壓力，此后，因此倦勤而經(jīng)常請(qǐng)假遲到，兩人的關(guān)系雪上加霜，廠長(zhǎng)與王剛的溝通頻率明顯降低，廠長(zhǎng)也 逐漸開(kāi)始越級(jí)指揮他的部屬，在公司工作二年左右之后，王剛終于辭職，他的部屬及一些同事們?yōu)樗e行離職餐會(huì)茶敘一番，餐會(huì)中廠長(zhǎng)缺席。 擔(dān)任制一課組長(zhǎng)不久，王剛不滿的情緒開(kāi)始發(fā)酵，公開(kāi)或私下場(chǎng)合時(shí)常批評(píng)郭廠長(zhǎng)不了解公司政策、對(duì)待部屬不公、領(lǐng)導(dǎo)無(wú)方、觀念保守、及不懂得體恤部屬等，郭廠長(zhǎng)聽(tīng)在正里非常不悅，但亦不曾向王剛當(dāng)面解釋式嘗試疏通 。 二個(gè)月后，制二課長(zhǎng)出缺，王剛有意爭(zhēng) 取主管職位，而郭廠長(zhǎng)以李東和王剛過(guò)去在前一家公司的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)為由，而晉升李東擔(dān)任制二課長(zhǎng)，王剛則由原來(lái)制程三級(jí)工程師晉升為研發(fā)二級(jí)工程師。王剛和李東實(shí)習(xí)六個(gè)月并經(jīng)考核通過(guò)而渡過(guò)難關(guān)。王剛等三人報(bào)到后分別被郭廠長(zhǎng)分發(fā)到制二課生產(chǎn)線上實(shí)習(xí)，為期六個(gè)月，實(shí)習(xí)期間按原薪九五成支給，其它應(yīng)發(fā)津貼與福利維持，六個(gè)月期滿經(jīng)考核通過(guò)后 則發(fā)給全薪，凡考核不及格者繼續(xù)實(shí)習(xí)，并每三個(gè)月再追蹤考核一次，直到通過(guò)為止。 近年來(lái)公改變用人政策除了為提高品質(zhì)以增加競(jìng)爭(zhēng)力之外，尚有以下二個(gè)主要原因：其一是想培養(yǎng)未來(lái)企業(yè)管理菁英與接班人；其二是想藉重他們?cè)谄渌镜慕?jīng)驗(yàn)來(lái)改善公司企業(yè)文化和作業(yè)流程。 問(wèn)題與討論： (一 ) 公司對(duì)于駐外干部的派任雖屬意資深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存觀望；新生代又經(jīng)驗(yàn)不足，因此，應(yīng)如何規(guī)劃適當(dāng)?shù)鸟v外人選，并激勵(lì)其意愿？實(shí)施有效的管理？對(duì)于大陸當(dāng)?shù)氐娜瞬艖?yīng)如何實(shí)施有效的任用、培育與考核？ (二 ) 面對(duì)海外事業(yè)的文化差異，該公司在人力資源管理方面應(yīng)如何因應(yīng)，才能成為一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際企業(yè)？ (三 ) 試從策略性人力資源管理的觀點(diǎn)，分析該公司應(yīng)如何有效 的培育人才？人事部門應(yīng)如何調(diào)整其功能？ 個(gè)案二十一 1984 年劉成