【正文】 單就或北國際會議中心的場地使用率達到 70%。23q45632 個案二十六 按照觀光局統(tǒng)計，自開放觀光、減少簽證限制以來，旅客成長率都維持在 %以上，其中商務(wù)旅客的成長率約在 5%左右，唯近來由于治安惡化、物價高漲嚴重的交通問題使得來旅客成長率有日漸趨緩的現(xiàn)象。 (四 ) 促銷、宣導夠；目前在公共場所或大眾媒體的廣告支出高于同業(yè)甚多，但大宗用戶普遍反映不了解安達公司快遞服務(wù)。 (二 ) 流動過于繁復，造成遞送速度太慢。23q45631 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 的績效獎金方式：凡拉到客戶，且該客戶在前三個月保持 30 件以上之業(yè)務(wù)者，獎金 300 元?？爝f服務(wù)之作業(yè)流程見附件安達公司快遞之運務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工安達公司快遞之運務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工作保障高，流動率低，其平均月薪約 3萬 5 千元至 4 萬元之間，薪水不因送件量多寡而有所差異，故很難提升士氣。不同縣市互寄者，不逾 500 公克 110元，每增加 500 公克加收 20 元。而其自 1984 年起之業(yè)務(wù)狀況如下： 1984 年 1986 年 1988 年 1990 年 1991 年 1992 年 1993 年 1994 年 收寄件數(shù) (千件 ) 22 706 1399 2412 3212 4032 3240 3782 成長倍數(shù) 146 176 成長率 (%) 安達公司目前快遞服務(wù)員工有 320 人，擁有小型運送車 110 輛，機車 185 輛，其主要客戶之行業(yè)別為銀行、旅行業(yè)、公家機關(guān)及貿(mào)易業(yè)。一般而言，一位積極、勤勞的外務(wù)員月入可達六萬元以上 二、公司簡介 — 安達公司 安達公司為一民營運輸公司，其國內(nèi)快遞服務(wù)自 1984 年起開辦，開始時于基隆、臺北、臺中、高雄四大都市經(jīng)營快遞服務(wù)，目前則已達 74 個城鎮(zhèn)， 497 個辦事所。 (二 ) 運務(wù)人員招募不易且流動率太高：快遞業(yè)為一勞力密集產(chǎn)業(yè)，如何掌握一批素質(zhì)佳、形象好的運務(wù)員，將影響到整個公司之營運。 目前使用快遞之主要遞送區(qū)域以臺北縣市為主，造成臺北之短程快遞公司的蓬勃發(fā)展， 1992 年臺北市區(qū)短程快遞約占國內(nèi)快遞市場之 1/3，其重要性不可忽略。由于目前快遞公司之素質(zhì)良莠不齊，故「試用再試用」為般 企業(yè)選之 investgao bypr/cdwhul,)kx。 使用國內(nèi)快遞服務(wù)之主要行業(yè)有銀行、報關(guān)行、貿(mào)易公司、律師、代書、會計師、保險公司、船務(wù)公司、證券公司、旅行社 …. 等。至于到府收件，市區(qū)快遞業(yè)者均不另加費，但部分全省長程快遞會另收服務(wù)費用。自 78 年以來，每年平均有百分之三十以上的成長，以產(chǎn)業(yè)生命周期來看，正處于成長階段。第二類為市區(qū)短程快遞，此類業(yè)者為因應(yīng)市區(qū)交通 過度繁忙而產(chǎn)生的，業(yè)者之規(guī)模皆小，進入障礙不大，故市場競爭十分激烈。23q45629 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 杜邦公司海外投資的主要策略為何？ 在其策略中最成功的關(guān)鍵因素為何？ 個案二十五 公司名稱：安達快遞服務(wù)公司 一、產(chǎn)業(yè)概況 隨著企業(yè)間緊急商業(yè)通訊的迫切需要，快遞服務(wù)遂因應(yīng)時代需求而逐漸發(fā)展。杜邦花在發(fā)展制造過程和產(chǎn)品技術(shù)上的錢是無從計算的，與其出賣這些技術(shù)，還不如杜邦自己生產(chǎn)制造來得好。 許多開發(fā)中國家希望從杜邦之類的外國公司引進技術(shù)，希望外國公司利用他們提供的資金或允許他們在設(shè)備及研究發(fā)展上作投資。就當它是做生意的一部分。「我們不能因為那里會有一點冒險就不敢待在那里。可是我們在那地區(qū)已擁有好幾年歷史的市場，我們也早已有這種每年通貨膨脹百分之二或三百的工作經(jīng)驗。而馬克林說：「拉丁美洲國家在財政上雖有著很大的困難，但杜邦今年在這地區(qū)的銷售量到目前為止仍提高了十四個百分點。馬克林說：「杜邦在某些地區(qū)生產(chǎn)了特別的產(chǎn)品，我們正試著不與生產(chǎn)低價格商品的制造商作直接的競爭，我們這項試驗的結(jié)果令人滿意。第三，外國政府征收的進口關(guān)稅相對地提高美國產(chǎn)品的售價?！顾e出三個中東地區(qū)的工廠會比美國工廠有利的條件：第一，他們擁有豐富的石化工業(yè)原料。馬克林說：「美元定值過高的情況，使我們在競爭上處于不利的地位。杜邦的業(yè)務(wù)營作主要在海外，它去年的銷售總額達四十六億， 其中約有廿億是生產(chǎn)于美國，但售予外國，另外的廿六億即全部產(chǎn)于海外，并售予海外。杜邦是美國最大的化學制造商，同時 investgao bypr/cdwhul,)kx。 請問作成一個面對國際激烈競爭的高科技公司，您認為鴻奇公司應(yīng)采用那些合適的人力資源管理措施？原因何在？ 國際人力資源管理有那些不同型態(tài)，請以「全球整合」與「地方差異響應(yīng)」兩個構(gòu)面圖標之？您認為鴻奇公司屬于那一種型態(tài)，為什么？ 對于菲律賓子公司的各階與各項功能主管的任用，您認為在不同國藉上應(yīng)如何考量其優(yōu)缺點？在 長短期方面有何任用策略？ 對于菲律賓廠的本土技術(shù)人員與主管的文化差異，應(yīng)如何訓練較為有效，請分別提出建議？對該公司國際人才的培育，您有何建議？ 您認為公司應(yīng)有那些有效的駐外回任管理措施？ 個案二十四 目前，美國化學制造商所面臨的主要問題是資金，而未來中東地新興制造商所帶來的競爭將是一項更大的挑戰(zhàn)。當公司派外人員在同一地區(qū) (Region)任期超過三年以上時，鴻奇規(guī)定得由派外人 員、派駐地直屬主管及國內(nèi)行政部溝通協(xié)調(diào)，將之納入當?shù)毓陀谜咧姓w系管理之。 另外，鴻奇公司為使派外人員能有充分的時間適應(yīng)當?shù)丨h(huán)境充分發(fā)揮其能力及功能，鴻奇派外任期通常訂為三年以上。23q45627 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 需要一些時間彼此認識」，因此鴻奇目前有一套完整的訓練方式，但王副廠長說「我們會采用漸進方式的方式來訓練他們」。菲律賓廠定位在生產(chǎn)中階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達約 500 萬片主機板，而新竹廠的定位則為發(fā)展高階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達約 200 萬片主機板。 1995 年鴻奇公司為在亞洲建立物流中心，且希望藉由海外投資設(shè)廠大幅提高公司生產(chǎn)量，因而在菲律賓蘇比克灣的自由港區(qū)設(shè)立海外第一個計算機工廠，此次的投資設(shè)廠不同于以往的組裝模式，以往主機板和零件由臺灣送到全球 39 個廠，再針對當?shù)仡櫩托枨蠼M裝計算機，并銷售至其它地區(qū)。在跨國組織的計算機化管理上，臺北的總部扮演著「集中控制的角色」， 以追求經(jīng)濟規(guī)模。以公司旗下的鴻奇國際公司為例，其運作是由總公司負責所有后勤相關(guān)業(yè)務(wù)事宜，包括售后服務(wù)、財務(wù)、技術(shù)服務(wù)等方式之支持。其全球組織中，地區(qū)性事業(yè)群 (RBU)包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國際公司、鴻奇拉丁美洲公司、鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群 (SBU)包括鴻奇計算機公司、明奇計算機公司、德奇半導體公司、 高智科技公司、國奇電子公司、第一波文化事業(yè)公司。23q45626 年與美商德洲儀器成立生產(chǎn) DRAM 的德奇半導體， 1991 年與德國奔馳集團旗下 Temic 公司成立國奇公司， 1994 年與墨西哥經(jīng)銷商 Computer 合資成立拉丁美洲鴻奇公司。 1980年購并美國普通出版實驗室， 1990 年購并美國康斯計算機公司。 1985 年首度跨越國界，在日本、德國成立分公司，并于 1987 年將原來個人計算機品牌「 Aultitech」更換成「 Mcer」，正式邁入國際行銷時代。并隨后與大亞計算機合辦「鴻亞處理機研習中心」，以及代理 Z80 微處理機，而大幅拓展業(yè)務(wù)。23q45625 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 裕代工的、兩種商品擺置的位置、產(chǎn)品價差等等，一時似乎也難以確立；更棘手的事，供應(yīng)火鍋料的廠商又不只海裕一家，便利公司總會找到代工的合作伙伴。 上周三，便利公司的采購余小姐向海裕表示，希望能由海裕供應(yīng)三樣最為暢銷的火鍋料產(chǎn)品，加入「超值」的系列中，產(chǎn)品內(nèi)涵與品質(zhì)與海裕目前供應(yīng)便利公司的一樣，并請海裕公司依每年 10 萬盒的訂購量報價。 便利公司的連鎖超市，系五年前才進入國內(nèi)的通路廠商，短短時間內(nèi)便發(fā)展成遍及全省主要都會市場、近 70 家的主零售通路勢力。近年來，由于通路的層級逐漸縮短，同時，朝向大型化、連鎖化與信息化發(fā)展，這使得通路對于多數(shù)的產(chǎn)品供貨商形成較大的議價力量。23q45624 的火鍋料系列產(chǎn)品，一年總銷量約為 120 萬盒。 問題： 新進人員現(xiàn)場實習的制度是否適用在本個案的公司里？為什么？本個案的新進人員現(xiàn)場實習制度有何優(yōu)缺點？ 郭廠長是屬于領(lǐng)導者 (leader)還是經(jīng)理人 (manager)？為什么？ 請評論郭廠長處理王剛晉升、轉(zhuǎn)調(diào)、和沖突事件的作法？如你是郭廠長你會如何處理王剛的情緒反應(yīng)問題？ 請評論王剛在公司批評主管和為部屬爭取福利的各種行為表現(xiàn)？對于如何與 郭廠長相處和其辭職的問題，你會給他些什么建議？ 個案公司發(fā)生經(jīng)營危機而調(diào)整其經(jīng)營策略，你是否贊同該公司最高管理階層為配合該策略所使用的人力資源用人政策？為什么？如果你不同意？你有何建議？ 個案二十二 一個周六的午后，周副總經(jīng)理正思索著下周一如何答復便利公司的詢問，關(guān)于幫便利公司遍布全省的連鎖超市，代工制造一系列火鍋料的產(chǎn)品，尤其是便利公司要求制造的產(chǎn)品皆是公司較為較為暢銷的項目，而便利公司準備將這些產(chǎn)品，納入其近年來大舉開發(fā)的「超值」系列品項內(nèi)，這極有可能會沖擊到海裕食品原本在便利公司的連鎖超市中賣得好好 的產(chǎn)品；但是，便利公司又是公司相當重要的零售通路之一，拒絕此一訂單會不會有任何不利的后果。針對該些訴求，廠長獨自思索盤算后，在一次管理會議上以「成本過高、不切實際、不易執(zhí)行」為由全部否決，并公開指責王剛身為干部不為公司著想?yún)s處處站在員工立場為難公司，并意有所指稱“體恤部屬會影響生產(chǎn)效率，思想保守可使企業(yè)穩(wěn)健成長，我是廠長我不了解公司政策誰最了解？”王剛感受極大壓力，此后，因此倦勤而經(jīng)常請假遲到，兩人的關(guān)系雪上 加霜，廠長與王剛的溝通頻率明顯降低，廠長也逐漸開始越級指揮他的部屬，在公司工作二年左右之后，王剛終于辭職，他的部屬及一些同事們 investgao bypr/cdwhul,)kx。 擔任制一課組長不久，王剛不滿的情緒開始發(fā)酵，公開或私下場合時常批評郭廠長不了解公司政策、對待部屬不公、領(lǐng)導無方、觀念保守、及不懂得體恤部屬等，郭廠長聽在正里 非常不悅，但亦不曾向王剛當面解釋式嘗試疏通。 二個月后，制二課長出缺，王剛有意爭取主管職位，而郭廠長以李東和王剛過去在前一家公司的相關(guān)經(jīng)驗為由，而晉升李東擔任制二課長，王剛則由原來制程三級工程師晉升為研發(fā)二級工程師。王剛和李東實習六個月并經(jīng)考核通過而渡過難關(guān)。王剛等三人報到后分別被郭廠長分發(fā)到制二課生產(chǎn)線上實習，為期六個月，實習期間按原薪九五成支給，其它 應(yīng)發(fā)津貼與福利維持，六個月期滿經(jīng)考核通過后則發(fā)給全薪，凡考核不及格者繼續(xù)實習，并每三個月再追蹤考核一次，直到通過為止。 王剛等三位錄取后先后被分發(fā)到中壢廠在郭廠長手下服務(wù)，原來從桃園廠調(diào)任中壢廠的郭廠長五十二歲，是一位從基層做起且經(jīng)驗豐富的主管，管理常藉重自我經(jīng)驗、高度追求 investgao bypr/cdwhul,)kx。 王剛二十九歲畢業(yè)于電子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究機構(gòu)工作二年，二年前進入凱達公司，前后期進去的還有李東、陳發(fā)二人，分別各為三十五歲和二十八歲，兩位亦都是畢業(yè)于相關(guān)電子研究所的碩士人才，在此之前李東曾在一家中型高科技公司擔任基層主管 (副課長 )三年半，而陳發(fā)則在一家大型通訊器材公司研發(fā)部門擔任初級工程師一年，桃園廠先前并無選任高學歷人才的經(jīng)驗，而中壢廠亦只是在八十三年 間改變用人策略后才開始選任高學歷技術(shù)人才。 問題與討論： 公司對于駐外干部的派任雖屬意資深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存 investgao bypr/cdwhul,)kx。因此，截至目前為止在該地區(qū)長期派駐的干部約有 10 名。盡管東南亞的市場看好且菲律賓、越南等地在未來均會前往設(shè)廠，但當?shù)氐恼螀s有著令人憂心的高度不穩(wěn)定之處。 該公司在印尼、泰國、美加等地，大多采取在當?shù)卣覍ず匣锏膶ο筮M行投資，除了借重合作者在當?shù)氐慕?jīng)驗及銷售通路及可能涉及一些法令障礙等因素外。由于文化差異，公司在管理風格雖仍承續(xù)母公司的管理，仍然會有業(yè)務(wù)員卷款或采購人員拿回扣的事件發(fā)生。為了使得公司有更多人才因應(yīng)國際化與多角化的擴展，人事經(jīng)理正苦思有效的人才培育策