【文章內(nèi)容簡介】 高瞻遠(yuǎn)矚公司創(chuàng)業(yè)時(shí)，沒有幾家擁有偉大的構(gòu)想。事實(shí)上，有些公司創(chuàng)立時(shí)根本沒有特定的構(gòu)想，也有幾家一開始就錯(cuò)誤連連。此外，不管創(chuàng)業(yè)理念如何，高瞻遠(yuǎn)矚公司初期所締造的事業(yè)成就遠(yuǎn)不如本研究中的對照公司，就 像龜兔賽跑的寓言一樣，高瞻遠(yuǎn)矚公司起步時(shí)經(jīng)常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。 迷思二：高瞻遠(yuǎn)矚公司需要杰出而眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。 企業(yè)研究三部曲之二 《基業(yè)長青》 1038 事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司絕對不需要眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)，事實(shí)上，這種領(lǐng)導(dǎo)對公司的長期發(fā)展 可能有害。高瞻遠(yuǎn)矚公司歷史上若干最出眾的 CEO，并不是高姿態(tài)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的典型 ——的確如此，有些人刻意避免做這種典型。就像美國制憲會(huì)議時(shí)的建國先賢一樣，他們專心致志地建構(gòu)一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領(lǐng)袖。他們追求的是制造時(shí)鐘，而不是成為報(bào)時(shí)人。和對照公司的 CEO相比，高瞻遠(yuǎn)矚公司的 CEO更傾向這樣。 迷思三：最成功的公司以追求最大利潤為首要目的。 事實(shí)：這點(diǎn)和商學(xué)院的教誨恰恰相反。縱觀這些高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史， “盡量增加股東的財(cái)富 ” 或 “追求最大利潤 ”一向不是主要的動(dòng)力或首要目標(biāo)。高瞻遠(yuǎn)矚公司追求一組目標(biāo)，賺錢只是目標(biāo)之一，而且不見得是最重要的目標(biāo)。不錯(cuò)，它們都追求利潤，但是它們同樣為一種核心理念指引，這種理念包括核心價(jià)值和超越只知賺錢的使命感。但有趣的是，高瞻遠(yuǎn)矚公司要比純粹以盈利為目標(biāo)的對照公司賺更多錢。 迷思四：高瞻遠(yuǎn)矚公司擁有共通的 “正確 ”價(jià) 值組合。 事實(shí)：就高瞻遠(yuǎn)矚公司而言，沒有放諸四海皆準(zhǔn)的 “正確 ”核心價(jià)值組合。的確如此，兩家公司 可能擁有截然不問的理念，卻一樣高瞻遠(yuǎn)矚。高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心價(jià)值甚至不見得要能 “啟迪人心 ”或 “合乎人道精神 ”，雖然通常如此。此中重要的變數(shù)不在于公司理念的內(nèi)容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價(jià)值，高瞻遠(yuǎn)矚公司不問 “我們應(yīng)該珍視什么？ ”只問“我們究竟實(shí)際珍視的是什么？ ” 迷思五：惟一不變的是變動(dòng)。 事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司幾乎都虔誠地保存核心理念，很少改變。高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心 價(jià)值基礎(chǔ)穩(wěn) 如磐石，不會(huì)隨著時(shí)代的風(fēng)潮變異；在某些情況下，核心價(jià)值經(jīng)歷百余年而一成不變。高瞻遠(yuǎn)矚公司的基本目的、生存原因可以作為千百年的指路明燈，就像地平線上恒久不變的星星一樣。但是高瞻遠(yuǎn)矚公司在穩(wěn)保核心理念之余，卻也展現(xiàn)追求進(jìn)步的強(qiáng)大動(dòng)力，可以改變和適應(yīng)而無損于珍視的核心理念。 迷思六：績優(yōu)公司事事謹(jǐn)慎。 事實(shí)：外人可能覺得高瞻遠(yuǎn)矚公司嚴(yán)肅而保守，其實(shí)它們勇于投身 “膽大包天的目標(biāo) ”。這種目 標(biāo)像攀爬高山，像登陸月球，可能令人畏懼，也許風(fēng)險(xiǎn)很高，但是其中的艱險(xiǎn)、刺激和挑戰(zhàn)吸引勇士，使他們 活力進(jìn)發(fā)，并創(chuàng)造巨大的前進(jìn)動(dòng)力。高瞻遠(yuǎn)矚公司巧妙地運(yùn)用膽大包天的目標(biāo)，激發(fā)進(jìn)步，在歷史的關(guān)鍵時(shí)刻奮勇超越對照公司。 迷思七：高瞻遠(yuǎn)矚公司是每一個(gè)人的絕佳工作地點(diǎn)。 事實(shí)：只有極度符合高瞻遠(yuǎn)矚公司核心理念和要求標(biāo)準(zhǔn)的人，才會(huì)發(fā)現(xiàn)那里是他們絕佳的工作地點(diǎn)。到這種公司工作，你不是覺得勝任愉快、前途光明、再快樂不過了，就是像病毒一樣被排除。這是兩極化的問題，沒有灰色地帶。幾乎像教派一樣，高瞻遠(yuǎn)矚公司對本身的主張、對本身希望達(dá)成的成就極為明確，根本不容納不愿或不符合它們確切標(biāo)準(zhǔn)的人。 迷思八：最成功的公司的最佳行動(dòng)都 是來自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃。 事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司部分最佳行動(dòng)來自實(shí)驗(yàn)、嘗試錯(cuò)誤和機(jī)會(huì)主義，說得正確一點(diǎn)，是靠機(jī)遇。 時(shí)過境遷之后，看似高明的遠(yuǎn)大眼光和事前規(guī)劃經(jīng)常都是 “我們多方嘗試，保留可行的“項(xiàng)目 ”的結(jié)果。就這點(diǎn)而言，高瞻遠(yuǎn)矚公司是在模仿生物物種的進(jìn)化。我們發(fā)現(xiàn)達(dá)爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰(zhàn)略管理的課本都能更好地說明某些高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功之道。 迷思九：公司應(yīng)禮聘外來的 CEO，才能刺激根本變革。 事實(shí)：總結(jié)本書所有高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史后，我們發(fā)現(xiàn)，在它們總長高達(dá) 1700年的歲月中， 只有 4個(gè) CEO是外聘的，而且只在兩家公司出現(xiàn)過。高瞻遠(yuǎn)矚公司由自行培養(yǎng)的經(jīng)理經(jīng)營的比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對照公司（ 6倍）。這一點(diǎn)粉碎了自己人沒有重大變革和新鮮構(gòu)想的一般看法。 迷思十：最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手。 事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對手當(dāng)做最終目標(biāo)。能夠擊敗競爭 對手是他們不斷自問 “如何自我改進(jìn)，使明天做得比今天好？ ”的附帶結(jié)果，它們天天自問，把它當(dāng)成規(guī)律的生活方式，有些公司這樣做了 150年。不管它們多有成就，不管它們超前對手多遠(yuǎn)，它們從來不認(rèn)為自己已 “做得夠好了 ”。 迷思十一：魚與熊掌不可兼得。 事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司不會(huì)用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。非此即彼是一種純粹理性 的看法，認(rèn)為不是這樣就是那樣，二者不能兼容并蓄。選擇穩(wěn)定，就不能選擇進(jìn)步；要求教派般的文化就不能有個(gè)人的自主性；要用自行培養(yǎng)的經(jīng)理，就不會(huì)有根本的變革；要采取保守的做法，就不能有膽大包天的目標(biāo)；要賺錢，就不能根據(jù)價(jià)值觀和目的行事。 高瞻遠(yuǎn)矚公司并非如此，它們采用 “兼容并蓄的融合法 ”，以這種互相矛盾的觀點(diǎn)追求魚與熊掌兼得。 迷思十二：公司高瞻遠(yuǎn)矚，主要依靠 “遠(yuǎn)見宣言 ”。 企業(yè)研究三部曲之二 《基業(yè)長青》 1039 事實(shí)： 高瞻遠(yuǎn)矚公司獲得這種地位，主要不是因?yàn)榘l(fā)布了遠(yuǎn)見宣言（不過它們通常都有類似的 聲明）；它們跨身偉大公司之林，也不是因?yàn)樗鼈儗懢土私裉煸诮?jīng)理人之間流行的某種遠(yuǎn)見、價(jià)值觀、目的、使命或發(fā)人深省的聲明（但是它們比對照公司更常寫下這種宣言，而且是在蔚為流行之前幾十年就寫出來了）。在建設(shè)高瞻遠(yuǎn)矚公司的過程中、擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千個(gè)步驟里的一步而已。 ＞＞研究項(xiàng)目 緣起：誰是 3M公司的高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖？ 1988年，我們開始探究企業(yè) “遠(yuǎn)見 ”的問題。確實(shí)有 “遠(yuǎn)見 ”這種東 西嗎？如果有，它到底是什么？從何而來？為什么企業(yè)會(huì)做出高瞻遠(yuǎn)矚的事情？ “遠(yuǎn)見 ”這個(gè)詞頗為報(bào)章雜志和管理學(xué)者注意，可是我們對于所看到的東西卻很不滿意。 例如，有太多的人搬弄、運(yùn)用 “遠(yuǎn)見 ”這個(gè)詞，運(yùn)用的方式大不相同，造成了混亂。有人認(rèn)為遠(yuǎn)見使人像算命仙哲一樣能看出未來的市場；有人認(rèn)為是洞察科技或產(chǎn)品的能力，像制造出蘋果電腦一樣；也有人強(qiáng)調(diào)是組織為未來編織的美夢，包括價(jià)值觀、目的、使命、目標(biāo)、理想工作場所的形象，等等。結(jié)果眾說紛壇，莫衷一是。難怪有這么多精明實(shí)際的企業(yè)界人士對于整個(gè) “遠(yuǎn)見 ”的觀念持高度懷疑 。這一名詞實(shí)在是太模糊，太不實(shí)際了。 此外 ——這一點(diǎn)最令我們困擾 ——幾乎在所有和遠(yuǎn)見有關(guān)的討論和文章里，都隱隱浮現(xiàn)所謂的 “高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖 ”，這種人經(jīng)常都深具魅力和知名度。但是，我們自問，如果高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖對杰出組織的發(fā)展這么重要，請問 3M的魅力型高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖是哪一位？我們不知道。你知道 嗎？幾十年來， 3M一直是普受贊賞 ——幾乎可說是崇拜 ——的公司，可是卻沒有幾個(gè)人說得出 3M現(xiàn)任 CEO的名字，或者前任或再前任 CEO的名字。 很多人會(huì)說 3M是高瞻遠(yuǎn)矚公司，但是，無論是現(xiàn)在還是過去， 3M似乎沒有 一位堪稱典型、知名度高、又高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)袖。我們查閱 3M的歷史，知道這家公司在 19O2年創(chuàng)立，所以，即使 3M有過一位高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖，幾乎可以確定也早就過世了（到 1994年為止， 3M一共歷經(jīng) 10代 CEO）。很明顯的，也不能把 3M大部分的成就歸功于某種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品觀念、市場洞察力或幸運(yùn)，沒有什么產(chǎn)品或幸運(yùn)能夠創(chuàng)造公司近百年的優(yōu)異表現(xiàn)。 我們想到， 3M代表的是超越高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖、高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品、高瞻遠(yuǎn)矚的市場洞察力或高瞻遠(yuǎn)矚、激勵(lì)人心的宣言以外的事物，我們認(rèn)定這家公司最適于稱為高瞻遠(yuǎn)矚公司。我們就這 樣展開了深入的研究。簡單地說，我們這個(gè)研究項(xiàng)目有兩個(gè)主要目的： 一、找出極為高瞻遠(yuǎn)矚公司共同擁有、使它們有別于其他公司的基本特質(zhì)和動(dòng)力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構(gòu)。 二。有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、發(fā)展和維持高瞻遠(yuǎn)矚公司的人士。 第一步：確定研究對象 經(jīng)過考慮后，我們決定自己不應(yīng)該擬具名單，因?yàn)槲覀冇锌赡芷珢勰臣夜荆幌矚g另一家，我們對企業(yè)界可能了解得不夠，可能偏愛我們比較熟悉的科技公司和設(shè)在加州的公司。 為了讓個(gè)人偏見減到最 少，我們決定在大范圍的基礎(chǔ)上，找出不同規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、形態(tài)和地理位置的杰出公司，針對這些公司的 CEO進(jìn)行調(diào)查，請求他們協(xié)助擬定高瞻遠(yuǎn)矚公司的名單，以供研究。我們相信，杰出公司的 CEO們以其最高層從業(yè)者的獨(dú)特有利地位，在選擇公司時(shí)應(yīng)該有最明智、最獨(dú)到的判斷，我們對 CEO提供的信息十分信任，超過學(xué)術(shù)界人士提供的材料，因?yàn)樗麄兘?jīng)常接觸建立和管理公司的實(shí)際挑戰(zhàn)和實(shí)務(wù)。我們認(rèn)為，他們對本身所屬行業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該擁有絕佳的實(shí)務(wù)知識(shí)。我們也認(rèn)為，高效率的 CEO會(huì)密切注意與本公司合作或競爭的公司。 1989年 8月，我 們從下列公司名單中精心選擇 700位具有代表性的 CEO進(jìn)行調(diào)查： 《財(cái)富》雜志 50O強(qiáng)工業(yè)公司 《財(cái)富》雜志 5OO強(qiáng)服務(wù)業(yè)公司 《公司》雜志 5OO強(qiáng)未上市公司 《公司》雜志 1O0強(qiáng)上市公司 為了確保選出的公司能代表各行各業(yè)，我們根據(jù)《財(cái)富》雜志工業(yè)和服務(wù)業(yè)兩種 50O強(qiáng)企業(yè)排行榜，從每一種產(chǎn)業(yè)類別選擇 CEO，兩種排行榜各選出 25O位?！豆尽冯s志的排行榜可以保證較小型的公司得到適當(dāng)?shù)拇?，上市和未上市公司也一樣（我們從這兩種名單中，各調(diào)查了 2OO家代表性公司）。 我們要求每位 CEO最多提名 5家他們認(rèn)為 “最為高瞻遠(yuǎn)矚 ”的公司，我們特別要求他們親自回答，不要授權(quán)組織里的其他人回答。 我們一共收回 165份問卷，回收率是 ％，平均每份問卷上列出 32家公司。經(jīng)過一系列的統(tǒng)計(jì)分析，證實(shí)收到的是名單中的代表性樣本。換句話說，沒有哪個(gè)組織的 CEO主導(dǎo)最后的調(diào)查名單，我們得到全美各地、各種形態(tài)及規(guī)模的公司提供的代表性資料。 我們應(yīng)用這些調(diào)查資料，找出 CEO最常提到的 2O家組織，擬出一份供研究的高瞻遠(yuǎn)矚公司名單，然后剔除 1950年以后創(chuàng)立的企業(yè)研究三部曲之二 《基業(yè)長青》 10310 公司，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為如果是 1950年前創(chuàng)立的公司，已經(jīng)自行證明并非受惠于單一領(lǐng)導(dǎo)或一個(gè)偉大的構(gòu)想。我們嚴(yán)格采用 195O年以前創(chuàng)立的標(biāo)準(zhǔn)，把研究用的最后名單減為 18家公司，其中最年輕的公司在 1945年創(chuàng)立，最老的公司在 1812年。在我們做調(diào)查時(shí)，這 18家公司的平均年齡是 98歲，平均創(chuàng)立日期是 1897年，居中的創(chuàng)立日期是 19O2年。（創(chuàng)立年份請參見表 l． 2。） 表 創(chuàng)立年份 公司名 1812 花旗銀行 1837 寶潔公司 1847 菲利普莫里斯公司 1850 美國運(yùn)通公司 1886 強(qiáng)生公司 1891 默克制藥 1892 通用電氣公司 190 諾世全公司 中點(diǎn) 1902 3M公司 1903 福特汽車公司 1911 IBM公司 1915 波音公司 1923 迪斯尼公司 1927 馬利奧特公司 1928 摩托車羅拉公司 1938 惠普公司 1945 索尼公司 1945 沃爾瑪公司 第二步：避免 “發(fā)現(xiàn)大樓 ”的陷阱（使用對照公司） 我們可以簡單地把這些高瞻遠(yuǎn)矚公司放在一起進(jìn)行研究，探討它們的共同特質(zhì)，但這種分析方法有一個(gè)根本的缺陷。 如果我們只尋找共同特質(zhì) ，會(huì)有什么結(jié)果呢？舉一個(gè)最極端的例子，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這 18家公司全都有自己的大樓！也就是說，高瞻遠(yuǎn)矚公司百分之百和有大樓相關(guān)。同樣道理，也可以發(fā)現(xiàn)，辦公桌、支付系統(tǒng)、董事會(huì)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)和高瞻遠(yuǎn)矚公司也都百分之百相關(guān)?？傊x者知道我們所說的意思。如果我們就此下一個(gè)結(jié)論，說擁有大樓是成為高瞻遠(yuǎn)矚公司的關(guān)鍵因素，一定是荒謬至極。不錯(cuò)，每家公司都有大樓，所以，發(fā)現(xiàn)高瞻遠(yuǎn)矚公司百分之百擁有大樓毫無價(jià)值。 我們這樣不厭其煩，是因?yàn)橛泻芏嘌芯亢臀恼孪萑脒@種常識(shí)性陷阱。假設(shè)你研究一組成功的公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們強(qiáng)調(diào)重視顧客、 改善品質(zhì)或授權(quán)，你怎么知道自