【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 arget） 長(zhǎng)壽的企業(yè)；長(zhǎng)壽的品牌；長(zhǎng)壽的白沙人。（何志毛） 四 :爭(zhēng)取企業(yè)價(jià)值鏈的全景式簡(jiǎn)單 “管理越少越好 ”的潛臺(tái)詞是：我們都已受到了來(lái)自 “過(guò)度管理 ”的傷害。 2020年上半年的某一天，海爾 CEO張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)，再次談到了他對(duì) GE前掌門人杰克。韋爾奇的景仰之情。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當(dāng)面請(qǐng)教 “大企業(yè)如何做小 ”的問(wèn)題。 顯然，在國(guó)內(nèi)企業(yè)管理界已是 “宗師 ”級(jí)的張瑞敏對(duì) GE研究甚深。 如果被要求只能列出韋爾奇對(duì) GE的一個(gè)點(diǎn)上的貢獻(xiàn)，大多數(shù)人無(wú)疑會(huì)選擇把 GE做成 “小雜貨店 ”的傳奇。要知道，韋爾奇上任時(shí)，那個(gè) “創(chuàng)辦 103年、沾有愛(ài)迪生傳奇神話、 34萬(wàn)名員工、 350個(gè)業(yè)務(wù)部門、43個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元 ”的 GE巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創(chuàng)造的奇跡。至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡(jiǎn)的變革行為，那只是達(dá)成他 “向小公司學(xué)習(xí) ”目標(biāo)的手段而已。 事實(shí)上， “把大公司做小 ”的同位語(yǔ)就是 “把事情變得更為簡(jiǎn)單 ”。 大公司軀殼 小公司靈魂 小公司究竟有什么優(yōu)勢(shì)，讓像韋爾奇這樣的企業(yè)管理 大師為之矚目、勞神？ 曾在某大型家電企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)部門當(dāng)過(guò)主管，如今自己創(chuàng)辦一家外貿(mào)公司的石先生說(shuō)，他的公司不到 10個(gè)人，但是開拓新業(yè)務(wù)的速度肯定比老東家整個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)部門 —— 有 30多人 —— 更快。優(yōu)勢(shì)明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進(jìn)和隨時(shí)反饋，不存在任何信息過(guò)濾或壁壘。而老東家的業(yè)務(wù)部門，報(bào)告在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上 2天。 在廣州做管理咨詢顧問(wèn)的王先生也以自己的小公司設(shè)例。 “我不會(huì)搞辦公室政治那一套，讓員工看我的臉色行事。我的一言 一行告訴員工，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問(wèn)他們我可以提供什么幫助。重要的是快速去做，錯(cuò)了快回頭。 ” 快速?zèng)Q策、快速執(zhí)行，減少猶豫的代價(jià)；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標(biāo)更專一，可以集中精力對(duì)付重要的事；對(duì)顧客和市場(chǎng)反應(yīng)更快；危機(jī)感強(qiáng)，浪費(fèi)少，等等，這些無(wú)疑都是小公司的優(yōu)勢(shì)。為此，韋爾奇說(shuō)： “我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來(lái)。 ” 然而，既有大公司的組織軀殼（中國(guó)企業(yè)一般只有意識(shí)上的 “大 ”的 軀殼，更可怕），又希望擁有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機(jī)動(dòng)的行動(dòng)，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價(jià)值鏈灌輸 “更簡(jiǎn)單、更快速、更高效 ”的價(jià)值觀？ 獲取利潤(rùn)：讓目標(biāo)簡(jiǎn)單 關(guān)于企業(yè)存在的價(jià)值，彼德。德魯克曾有論述： “組織存在的目標(biāo)在組織之外。 ” “造鐘，而不是報(bào)時(shí)。 ”著有《基業(yè)長(zhǎng)青》等書的管理大師柯林斯指出， “偉大的公司的創(chuàng)辦人主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們 最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。 ” 坦白地說(shuō)，簡(jiǎn)單地以西方管理理論來(lái)套中國(guó)企業(yè)，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在 “造鐘 ”上都不成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵(lì)機(jī)制的 “鐘 ”，張想造就能造嗎？可見，如果不鑒別中西方價(jià)值觀和環(huán)境的差異，這種 “借來(lái)一竿子，打倒一船人 ”的做法起碼既不客觀又不公正。 因此，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就企業(yè)價(jià)值觀而言，過(guò)分強(qiáng)調(diào) “利潤(rùn)之上的追求 ”—— 如果不是一種偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無(wú)能的行為。相反，那些為企業(yè)生存權(quán)而努力過(guò)的人們，即使早 年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志說(shuō)的拖欠款、劉永行說(shuō)的豬飼料摻雜質(zhì)，也最終可以得到消費(fèi)者的諒解，并取得市場(chǎng)的通行證。 曾因收購(gòu)科龍引起業(yè)內(nèi)和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國(guó)企業(yè)借鑒。作為投資者，顧從來(lái)不掩飾自己對(duì)資本回報(bào)的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現(xiàn)出說(shuō)一不二的對(duì) “利潤(rùn) ”的愛(ài)好。正因?yàn)檫@樣，他說(shuō)降成本，采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本就 “干毛巾也要擰出水 ”；他說(shuō)要利潤(rùn)，光有市場(chǎng)份額沒(méi)有現(xiàn)金收益的出口業(yè)務(wù)就立馬調(diào)整；而營(yíng)銷人員要做的，永遠(yuǎn)是 “完成不可完成的任務(wù) ”。沒(méi)有扯皮，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)，一年過(guò)后 ，科龍開始扭虧為盈。 中國(guó)企業(yè)獲取利潤(rùn)的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對(duì)利潤(rùn)的追求目標(biāo)也不明確的話，只能說(shuō)糟糕透頂。 敢于說(shuō)不：讓戰(zhàn)略簡(jiǎn)單 一旦價(jià)值目標(biāo)明確，譬如回到企業(yè)生存的本源 —— 追求持續(xù)利潤(rùn)，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會(huì)再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會(huì)融會(huì)貫通。譬如戰(zhàn)略選擇上，就不會(huì)只讓韋爾奇的 “數(shù)一數(shù)二 ” 原則專美了。在 GE的級(jí)別上，攫取壟斷式利潤(rùn)是重要的。中國(guó)企業(yè)還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢讓自己繼續(xù)活下去就是硬道理。 聯(lián)想集團(tuán)的做法也許值得重視。據(jù)《聯(lián)想為什么》記載 ，當(dāng)年柳傳志制定戰(zhàn)略，明確談到 “沒(méi)錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干。 ” 多年來(lái)，聯(lián)想的發(fā)展一直是穩(wěn)健的，不冒進(jìn)，也不躍進(jìn)，相對(duì)于那些來(lái)勢(shì)洶洶的后起之秀，譬如實(shí)達(dá)、同創(chuàng)，聯(lián)想甚至有點(diǎn)蔫。但是，別的企業(yè)真蔫的時(shí)候，聯(lián)想?yún)s仍然堅(jiān)挺。 當(dāng)然，聯(lián)想不是沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，網(wǎng)絡(luò)上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對(duì) “有所不為 ”比 “有所為 ”顯然更謹(jǐn)慎，更重視，調(diào)頭也快。 Fm365 網(wǎng)站的投資其實(shí)就是柳傳志經(jīng)常講的 “撒土 ”，撒到第二層，仍夯之不實(shí)，不撒了。 “在中國(guó) 人的觀念里，說(shuō)不，承認(rèn)錯(cuò)誤，承認(rèn)失敗總是難的。企業(yè)家選擇做減法，譬如放棄某種業(yè)務(wù)，某個(gè)市場(chǎng)，無(wú)疑是剜心之痛。但是只要心臟跳動(dòng)更有力，這種說(shuō)不的行為，就當(dāng)然可以被視為了不起。 ”制和管理顧問(wèn)公司的胡濤博士如是總結(jié)，在他看來(lái)，當(dāng)初萬(wàn)科放棄超市業(yè)務(wù)，專注房地產(chǎn)，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機(jī)做成 “雞肋 ”，進(jìn)退維谷，無(wú)疑是過(guò)于托大的表現(xiàn)。 美國(guó)西南航空公司的成功也為我們帶來(lái)了彌足珍貴的啟示。大的航空公司喜歡跑長(zhǎng)線，利潤(rùn)高，西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。航班多，準(zhǔn)點(diǎn)起飛；不設(shè)座位號(hào)，隨到隨坐，先到先坐；不設(shè)餐飲，只提供一杯咖啡，這些說(shuō) “不 ”的措施最終保證了了西南航空公司的一枝獨(dú)秀，即使在 。 相對(duì)于 20年前創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)起點(diǎn)高，人員素質(zhì)高，融資渠道也暢通很多，有錢又有做大事業(yè)的抱負(fù)，投資沖動(dòng)自然也多。但是，無(wú)論如何，超越自己能力和資源的事總是不好拍板的，雖說(shuō)投機(jī)也是一種投資，但是真要進(jìn)入實(shí)際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。 隨著投資環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。作為一個(gè)組織，集中資源干對(duì)組織貢獻(xiàn)更大、更有價(jià)值的事，從而能減少犯錯(cuò)和橫生枝節(jié)的代價(jià)，更容易接近成功的目標(biāo)。而組織中的人，也會(huì)減少技術(shù)操作上的青澀、猜忌、無(wú)所適從帶來(lái)的低效、低成就感。 以人為本：讓組織簡(jiǎn)單 德魯克曾說(shuō)，（企業(yè)）管理的最終目的是將人力資源充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，不管你是造肥皂的，還是制造航天飛機(jī)的，最終的目標(biāo)是人的成功。照這個(gè)理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品 ”是相當(dāng) 有眼力的。 多年來(lái)，美國(guó)著名的財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》除了推出 “全球 500強(qiáng)排行榜 ”之外，還有一項(xiàng) “最受雇員喜歡的 100家公司排行榜 ”讓老板們喜笑顏開或者惱羞成怒。后者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)除了豐厚收入之外，比以往更看重的評(píng)選條件還包括更多精神上的 “收獲 ”，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)，婦女和少數(shù)民族的就業(yè)機(jī)會(huì)，公司對(duì)雇員本人和其家庭的關(guān)心程度，公司允許雇員參與公司管理的機(jī)會(huì)等等?？傊?，好的公司讓員工信任、自豪、感覺(jué)寬松而更有創(chuàng)造力。 現(xiàn)在也有一些中國(guó)媒介操作 “最受尊敬企業(yè) ”之類的評(píng)價(jià)，這自然不算壞事。如果做個(gè)人力資源方面的調(diào)查 ， 100個(gè)中國(guó)企業(yè)老總至少會(huì)有 99個(gè)能吐出 “以人為本 ”的詞語(yǔ)，并舉出相關(guān)例子。譬如員工生病，企業(yè)出很多錢給予醫(yī)治。 但是如果就此說(shuō)明中國(guó)企業(yè)在價(jià)值觀上真正做到以人為本了，那只能說(shuō)對(duì)情況過(guò)于樂(lè)觀了。在美國(guó)學(xué)成 MBA回國(guó)的陳昶對(duì)此報(bào)以苦笑。據(jù)他介紹，一些回國(guó)的朋友敘說(shuō)國(guó)內(nèi)企業(yè)的先進(jìn)和開放，于是他也回來(lái)了。在南方一家號(hào)稱要招 1000名研究生做導(dǎo)購(gòu)員的某大型電子企業(yè)，陳昶被安排到該企業(yè)的財(cái)務(wù)部實(shí)習(xí)一段，給他的承諾是實(shí)習(xí)滿意的話，即升任部長(zhǎng)助理。但上班不久，該企業(yè)老板宣布內(nèi)部 “整風(fēng) ”，科級(jí)以上干部都必須親自向 老板本人做思想?yún)R報(bào)。滑稽的一幕出來(lái)了：老混混級(jí)的干部們?cè)趨R報(bào)中痛罵自己幾聲就過(guò)關(guān)了，有點(diǎn)棱角的新手們則被責(zé)成數(shù)次修改 “忠心書 ”。很快，陳昶離開了這個(gè)企業(yè)。 “我是想做一攤事的，但是卻需要向人表忠心，只能道不同不相與謀。 ”陳昶無(wú)奈地說(shuō)。 組織是為人的才能發(fā)揮提供平臺(tái)的，但是在有些企業(yè)里，組織首先是用來(lái)防范人的。管理者都習(xí)慣運(yùn)用自己手中的職權(quán)，駕馭員工的行動(dòng)，禁錮員工的思維，封鎖員工的信息，用一堆無(wú)聊的事情和永無(wú)休止的計(jì)劃、報(bào)告浪費(fèi)員工的寶貴時(shí)間，壓制他們的自信心。在一些企業(yè)價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)，科室人員與一 線員工，生產(chǎn)車間、業(yè)務(wù)部門的人員，相互鄙視、冷漠，毫無(wú) “同舟共渡 ”意識(shí)。當(dāng)科室人員自恃發(fā)號(hào)施令者、檢查和監(jiān)督者身份時(shí)，一線人員正在心里痛罵這幫瞎指揮者、文牘先生和企業(yè)務(wù)實(shí)作風(fēng)的超級(jí)殺手。 對(duì)于大部分人來(lái)說(shuō)，人生至少一半時(shí)間在企業(yè)或類似于企業(yè)的組織中度過(guò)。但是他真的能從組織中得到經(jīng)濟(jì)收益、價(jià)值提升和成就感嗎？職場(chǎng)中，越來(lái)越多的跳槽離職行為表明，經(jīng)濟(jì)回報(bào)之外，被尊重而不是被褻瀆、被信任而不是被猜忌、被授予做事的權(quán)力而不是疑心重重，已越來(lái)越多地成為人才選擇留下還是離開的主因。 以客為尊：讓流程簡(jiǎn)單 早些年，國(guó)外某著名航空公司發(fā)生了一件危機(jī)事件。送餐時(shí)間將到時(shí)，一位有些疲憊的空姐推著餐車對(duì)另一位說(shuō)： “唉呀，又要喂豬了。 ”恰巧被一記者聽見。于是事情鬧大了。該航空公司盡管耗盡努力，但是 “視客為豬 ”的惡劣影響終難挽回，不幾年，該公司被人兼并。 “人人都在營(yíng)銷。 ”在歐萊雅中國(guó)公司擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)的俞雷先生說(shuō)， “人人都必須擔(dān)負(fù)起與價(jià)值鏈上最前端接軌的責(zé)任，對(duì)統(tǒng)一的品牌負(fù)責(zé)。 ”問(wèn)題是，在中國(guó)企業(yè)中，假設(shè)眾老板們都有培育 “全員營(yíng)銷 ”的意識(shí)和大局觀，又有多少員工能夠真正理解，所謂營(yíng)銷，除了那些經(jīng)常出差的家 伙該干的事，與自己有什么干系？銷得多自己沒(méi)提成??？銷得少那幫家伙至少不會(huì)那么神氣了吧！很多企業(yè)的組織職能給管理者和員工一個(gè)明確的暗示：你只是這一段的，別耕了別人的地，荒了自家的田。 這種過(guò)于倡導(dǎo)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、相互提防、打埋伏的氣氛顯然讓高管們傷透腦筋。怎么喚起那些離真刀真槍的一線市場(chǎng)比較遠(yuǎn)，習(xí)慣按部就班的那些員工的危機(jī)感，使企業(yè)全員具備共同求生的意志呢？ 善于學(xué)習(xí)的海爾推出了內(nèi)部購(gòu)買機(jī)制 SST，就是流程與流程之間、職能與職能之間進(jìn)行索酬、索賠、跳閘。與不少中國(guó)企業(yè)一樣，海爾的 SST也 是 “下工序是上工序的客戶 ”思維的體現(xiàn)，不過(guò)海爾的做法更細(xì)分、精確和制度化，核心就是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)前移，責(zé)任落實(shí)到位。 有效溝通：讓協(xié)作簡(jiǎn)單 “溝通是個(gè)無(wú)底洞。 ”管理大師湯姆。彼德斯說(shuō)。 “人類的天性就是這樣。為了使溝通稍合禮節(jié)一點(diǎn)，時(shí)間短一點(diǎn)，你必須努力與別人溝通。 ” 彼德斯揭示了溝通反而使事情變得復(fù)雜的原因。其實(shí)溝通本身可以無(wú)處不在，現(xiàn)代化的溝通手段比過(guò)去更是豐富很多，然而，研究者發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部溝通中，至少有 80%的會(huì)議、電話、親自出席、 Email屬于分享信息，對(duì)行動(dòng)沒(méi)有幫助，不是為最后 決策而溝通，如果對(duì)方對(duì)信息忽略的話也不會(huì)造成嚴(yán)重后果，這就是我們常見的所謂 “議而不決，決而不行 ”。而工作節(jié)奏加快、時(shí)間有限的壓力也使人們?nèi)狈A聽的耐心，散布消息或快速搜尋對(duì)自己有用的信息成為溝通的主要目的，這也是謠言比正常渠道發(fā)布的信息快很多、傳播范圍大很多的重要原因：人們不愿意花時(shí)間認(rèn)清本質(zhì)，深入問(wèn)題解決的進(jìn)程。 而有效溝通又是構(gòu)建工作團(tuán)隊(duì)、提高工作效率的重要途徑?！段饔斡洝分械膸熗轿魈烊〗?jīng)故事， “九九八十一難 ”，有幾難完全就是內(nèi)部溝通出了問(wèn)題。譬如 “三打白骨精 ”。孫悟空無(wú)疑是對(duì)信息的本質(zhì)把握最早 、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息。而唐三藏雖然 “僧是愚氓 ”，但是畢竟是 “師傅 ”，有約定俗成的權(quán)威。孫悟空雖然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯權(quán)威。后來(lái)悟空再怎么解釋，信息都將因 “服務(wù)器 ”問(wèn)題被 “拒收 ”。而豬八戒為了滿足一己之私，對(duì)大饅頭的興趣早就超過(guò)了對(duì)妖怪的警戒，當(dāng)欲望被阻后，利用師傅與師兄的信息通道淤塞，散布師傅愛(ài)聽、師兄憎惡的謠言，結(jié)果師兄被逐。沙和尚本身對(duì)信息分辨能力不高，老實(shí)人憑感覺(jué)做事，只會(huì)唉聲嘆氣。而 “白骨精 ”才是師徒四人溝通不暢的受益者，三打而后雖死，不能斷定這幾個(gè)哥們之間內(nèi)心不 起疙瘩。 那么，建構(gòu)團(tuán)隊(duì)除了信息方面的溝通更有效，能使工作簡(jiǎn)單化嗎？麥肯錫公司的卡森班什經(jīng)理認(rèn)為，好的團(tuán)隊(duì)，必然擁有這些條件： ● 清楚目標(biāo)，并相信目標(biāo)是重要