【正文】 /部門沒有明確的發(fā)展方向和目標(biāo)”。這個問題反映在業(yè)務(wù)部門，就 表現(xiàn)為過分看重當(dāng)期行為、短期利益 1。 激勵機(jī)制：水平偏低，結(jié)構(gòu)失衡 公司的激勵機(jī)制是課題組在調(diào)查和訪談過程中所碰到的一個具有普遍性的問題。但是遺憾得很，公司員工現(xiàn)在恰恰認(rèn)為現(xiàn)在公司在“待遇留人”上差強人意。 （ 2）崗位工資的確定缺乏科學(xué)的依據(jù)，沒有有效的反映不同職位的職責(zé)和任職資格的不同；公司職能部門獎金分配存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。 中國技術(shù)進(jìn)出口總公司 組織診斷報告 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 6 （ 5）員工看不到未來職業(yè)生涯發(fā)展趨向，不知道努力會有何回報，激勵作用不強；員工的升遷異動缺乏具體明確的標(biāo)準(zhǔn)和程序，依靠資歷和群體屬性獲得提拔的現(xiàn)象比較嚴(yán)重； （ 6）公司中培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會分配不透明，許多學(xué)習(xí)能力強、有潛力的員工沒能得到應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會，沒有形成對經(jīng)過脫產(chǎn)培訓(xùn)的人員的合理的使用機(jī)制，培訓(xùn)機(jī)會的激勵作用不明顯； （ 7）人才流失是公司激勵不足的一個重要體現(xiàn)。但是薪酬的合理設(shè)計和有效實施有待于考評體制的建立與完善。報酬應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)貢獻(xiàn)，這是企業(yè)設(shè)計報酬體系和考評體系的基本傾向。 然而從本次 調(diào)查和訪談的結(jié)果來看，不少員工反映，中技公司現(xiàn)有的報酬體系并沒有區(qū)分出各個部門的相對價值，也沒有把貢獻(xiàn)的大小差異化。主要體現(xiàn)在如下面幾個問題： （ 1）公司對經(jīng)營單位的考核評價體現(xiàn)缺乏系統(tǒng)思考和理念牽引，只有對結(jié)果的衡量指標(biāo)，沒有對過程進(jìn)行控制和對行為進(jìn)行導(dǎo)向的指標(biāo)；考核陷入了“一刀切”的錯誤方式 ,沒有根據(jù)不同的業(yè)務(wù)部門的定位的不同，市場特點、發(fā)展階段、項目開發(fā)的難易度的差異采取分層分類的考核方式。 （ 2）職能部門管理人員的考核缺乏量化指標(biāo)，沒有明確的考核指標(biāo) 2，同時又缺乏具體明確的、具有可操作性的考核要素和考核指標(biāo)，尤其缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析，年終考核只評印象、憑感覺打分考核，往往流于形式；職能部門的考核沒有有效地區(qū)分其服務(wù)職能和管理職能，公司現(xiàn)有的考核方式采取由領(lǐng)導(dǎo)考核、業(yè)務(wù)部門評價、職能部門互評三方面加權(quán)的 360度考核方式，但 2 正如一位受訪對象所言，“公司對我沒有正式的考核手段，個人憑著對公司的感情，做人的原則和良心在做事。 （ 3）對中層干部的考核周期太長，缺乏科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序， 喪失了考核作為工作管理手段的作用，沒能起到透過考核及時監(jiān)督、激勵、督導(dǎo)、培養(yǎng)下屬的作用。有考核無反饋，考核不能和教育培訓(xùn)、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出。因為現(xiàn)有考核評價體系過于松散，難以及時將明確、具體的工作目標(biāo)層層分解，并將壓力傳下去，增加了工作目標(biāo)和任務(wù)的執(zhí)行難度，也不利于促進(jìn)管理的及時改善。 組織體制 :權(quán)力驅(qū)動，互不配套 企業(yè)是為實現(xiàn)一定目標(biāo)而存在的系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)就是為了更好地通過配置資源實現(xiàn)這個目標(biāo)而將企業(yè)系統(tǒng)有機(jī)地細(xì)分為相互支持的子系統(tǒng)的集合。 任何一個組織結(jié)構(gòu)都存在著四個互相聯(lián)系的問題：管理層次的劃分、部門的劃分、職權(quán)的劃分、各個組織子系統(tǒng)之 間的流程如何配套。中國大多數(shù)企業(yè)（包括大部分國有企業(yè)）是以直線職能型或其組合作為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)如果有這樣一個前提：即由職能部門之間和職能部門與直線部門之間具有事先規(guī)定的合理的工作程序（包括完整的職責(zé)劃分以及體系化的工作程序等），那么這種結(jié)構(gòu)就能在保證指揮系統(tǒng)權(quán)力、系統(tǒng)運作效率的基礎(chǔ)上，發(fā)揮其專業(yè)管理能力強的作用。 （ 1）從組織架構(gòu)上來看，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系沒有理順，過度集權(quán)和過度分權(quán)的現(xiàn)象同時存在。 （ 2）與這種人治組織體系相對應(yīng)的是，企業(yè)沒能夠確立起一種良性的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制。出了問題，也要由老總出面協(xié)商 “擺平 ”。 （ 3）各單位之間的業(yè)務(wù)流程模糊，實現(xiàn)公司目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)鏈缺少許多必要的環(huán)節(jié)，或者說公司并沒有掌握這些環(huán)節(jié)而是被一些個人所擁有。各單位不能夠準(zhǔn)確說明本部門每一項工作都有哪些接口，責(zé)任點和責(zé)任人在哪里，沒有業(yè)務(wù)流程圖，也不知道自己的求助網(wǎng)絡(luò)和日常服務(wù)對象； （ 4）從組織功能上看，公司的管理流程沒有打通，職能部門和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系沒有理順。部門建置不平衡，公司擁有過于龐大的職能管理機(jī)構(gòu)，既會增加組織運營成本，也會阻礙甚至扭曲經(jīng)營管理信息的傳遞，破壞組織運行效率； （ 5）沒有規(guī)范化的職務(wù)說明書。 （ 6）職能部門之間的橫向交流有好的形式而 沒有好的效果，資源難以共享 3。有時相互提供服務(wù)的部門，到頭來變成了相互 “制造工作 ”； （ 7）總體上看，中技公司組織定位不合理，業(yè)務(wù)部門的主營業(yè)務(wù)有重疊交叉，實際運作中出現(xiàn)內(nèi)部利益沖突，并嚴(yán)重?fù)p壞公司整體形象；管理部門職能有錯位，損害管理效益的發(fā)揮，總部職能部門的支持系統(tǒng)偏弱；公司責(zé)權(quán)分配不對稱，造 3 正如一位受訪對象所說的：現(xiàn) 在總部財務(wù)、企劃和各業(yè)務(wù)單位之間銜接有脫鉤，下面的數(shù)據(jù)提供上去后， 信息沒能夠?qū)崿F(xiàn)共享，造成的結(jié)果就是“一遍又一遍向業(yè)務(wù)部門收表格。 職能 業(yè)務(wù)關(guān)系：一方埋怨，一方無奈 中技公司原有的運作模式與組織體 制導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門與職能部門的對立關(guān)系。 （ 2）從總體上看，職能部門由于歷史的原因而不具有很多高素質(zhì)的專業(yè)人才，所以整體管理水平相對較低。 （ 4）對于業(yè)務(wù)部門的指責(zé)，職能部門一臉無奈：我們現(xiàn)在是“頭頂五座大山，腳踩一片紅云”。 造成這種敵對情緒的原因在于員工自身對專業(yè)分工的理解不足，而中技實際管理水平和服務(wù)態(tài)度進(jìn)一步導(dǎo)致這種理解向非積極的方向發(fā)展。 人力資本：存量退化，功能異化 人力資本的退化在中技公司已經(jīng)成為一個普遍的現(xiàn)象，這重要是由以下幾個原因形成的：一是重復(fù)簡單的工作，二是缺乏培訓(xùn)深造的機(jī)會（如學(xué)習(xí)、在職學(xué)習(xí)、交流和掛職等），三是公司缺乏明確的職業(yè)生涯規(guī)劃而導(dǎo)致自身學(xué)習(xí)動力的減弱；四是人力資本異化所引起的。 中國技術(shù)進(jìn)出口總公司 組織診斷報告 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10 的，而且官階的爬升不是由專業(yè)能力和貢獻(xiàn)來確定的，而是以忠誠或群體屬性來確定的，因此，獲得“發(fā)展”的需要導(dǎo)致人力資本的異化。解決問題的辦法是離開中技，以個人行為的方式來尋求人力資本的增值。 （ 3）從年齡結(jié)構(gòu)上看，年輕人的流失嚴(yán)重；從專業(yè)結(jié)構(gòu)上看，優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員和專業(yè)人才大量流失；從職位結(jié)構(gòu)看，核心員工和一些中層開始出現(xiàn)流失，可以說，公司喪失的是推動公司發(fā)展的中堅力量。由于沒有缺乏開放的職位體系和人員流動機(jī)制，中技公司的人員“該進(jìn)的進(jìn)不來，該出的出不去”。 營銷與客戶資源：個人所有，難以為繼 中技人都感到公司沒 有營銷，實際上更準(zhǔn)確地說，中技的營銷工作如同客戶資源一樣為公司的一部分人所有，也就是說，在中技公司的價值鏈上，營銷和客戶資源管理的環(huán)節(jié)完全是由個人所掌握和控制。 管理信息系統(tǒng)：技術(shù)滯后，內(nèi)部割裂 進(jìn)入 90 年代以后，整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了革命性的變化。顯然，要在這個時代獲得競爭優(yōu)勢乃至生存機(jī)會，具備信息基礎(chǔ)設(shè)施是基本前提條件，而對于企業(yè)來說，因特網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展則完全改變了商業(yè)模式，其核心在于效率的極大提高。中技管理信息系統(tǒng)的根本問題是技術(shù)滯后以及由技術(shù)滯后所引起的內(nèi)部割裂的問題。 中國技術(shù)進(jìn)出口總公司 組織診斷報告 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 11 中國技術(shù)進(jìn)出口總公司 組織診斷報告 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 12 三、問題的歸集與解析 中技公司所面臨的內(nèi)部和外部問題核心可以歸集為兩大方面：發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和人事激活。如以下 BCG 矩陣中的“瘦狗座（ DOG）”表示： 市場份額 高 低 高 吉星座 問號 低 COW 現(xiàn)金牛 DOG 瘦狗 3． 2 管理陷井 中技公司的管理問題可以用安盛咨詢公司量表來說明。 對照以上要素分析中技公司現(xiàn)存的問題，我們不難發(fā)現(xiàn)：中技正面臨著自1952 年成立以來最嚴(yán)重的“經(jīng)營管理陷井”： 中技公司所面臨的是系統(tǒng)性的問題，中技公司面臨的問題是有內(nèi)在邏輯關(guān)系的 。但是， 如果公司在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能找到突破口，而且不能根據(jù)市場化和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求適時調(diào)整其組織與人事機(jī)制的話，商譽和資金的優(yōu)勢也必將在幾年內(nèi)滌蕩無存。 ―――――― 佚名 縱觀中技公司現(xiàn)存的管理問題，我們看到了一條主線，即： 作為一家老牌的國家級外貿(mào)公司，如何實現(xiàn)其從行政主體向市場主體的轉(zhuǎn)變？ 我們可以具體從業(yè)務(wù)和管理兩條線分析如下（圖解詳見圖 1－ 2 所示）： 基本假定：中技是行政主體。 （ 2）現(xiàn)在壟斷逐漸放開，一方面，國際金融組織和外國政府對中國的貸款項目份額將會隨著中國經(jīng)濟(jì)實力的增強而逐漸減??；另一方面，盤子內(nèi)的份額也在逐漸萎縮，國內(nèi)的競爭對手如中儀、中機(jī)等都參與進(jìn)來瓜分這部分業(yè)務(wù)；再一方面，加入 WTO 后，越來越多的中國企業(yè)將享有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)和自營產(chǎn)品進(jìn)出口權(quán)。其結(jié)果就是：各業(yè)務(wù)部門不規(guī)范運作，潛盈和潛虧，壓 低當(dāng)年完成額度和效益指標(biāo)。 （ 4）這種恐慌所反映出來的就是我們所羅列的各種表象問題：獎金和考核是在日益萎縮的盤子下分割的，這樣職能和業(yè)務(wù)部門的矛盾，業(yè)務(wù)部門之間的矛盾、總部和子公司管理體制上的矛盾也就隨之顯現(xiàn)。中技在總體上沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，而對各子公司、業(yè)務(wù)部門、多種經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)更是沒有明確的定位。 管理分析 （ 1）中技的行政主體色彩使得中技在長期以來行為導(dǎo)向是權(quán)力導(dǎo)向而非市場導(dǎo)向的，在中技管理方面存在的一個最大的問題就是：缺乏理性權(quán)威。 （ 3）權(quán)力導(dǎo)向的管理機(jī)制還導(dǎo)致職能部門是面向領(lǐng)導(dǎo)而非一線服務(wù)的，承擔(dān)了大量的事務(wù)性工作。 （ 4） 企業(yè)組織