【正文】 過的事情。就這些話題達(dá)成共識后。我們?nèi)绾胃咝实毓彩?； 我們?nèi)绾谓⑵鹨粋€(gè)更為融洽的上、下級關(guān)系 等等中性的話題，沒有人會拒絕他的下屬同他討論這樣的話題。說不定，他的愿望比你還要強(qiáng)烈。這個(gè)時(shí)候，李先生說不定已經(jīng)意識到了他這樣做是錯(cuò)誤的，并且，盼望著同你改善關(guān)系，得到你的諒解和工作上的幫助。但是，由于剛來公司，很多事情不知如何做，所以，你的行為變成了他模仿的榜樣，實(shí)際上，李先生可能是很依賴你的。所以，你的上司李先生并非故意為難你，可能只是因?yàn)樗郧八诘墓?，一直都是這樣共事的，他已經(jīng)習(xí)慣了，并沒有意識到這樣做有什么不妥。 案例剖析 您的上司李先生的做法顯然不妥當(dāng)，并且傷害了你。想同李先生談?wù)劊謸?dān)心控制不住情緒，反而更糟。施女士很苦惱，她想跳過李先生，和3 李的上司梁先生反映一下情況。有時(shí)候，甚至將施女士做過的工作再按李先生自己的方式重新做一次。用施女士的話來說：“簡直要崩潰了。但是，上個(gè)月，她的上司錢先生因故離開了公司，經(jīng)錢先生 推薦公司從外面引進(jìn)了一個(gè)人才李先生，作為施女士新的上司。 案例二 施女士該怎么辦？（關(guān)于上下級關(guān)系處理的問題） 施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個(gè)方面的問題。給他們充分的機(jī)會證明他們的能力。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。 第四，對真正的“表現(xiàn)最差的 10％”也不應(yīng)該一定采取淘汰的方法。公司中人際關(guān)系會變得很復(fù)雜，企業(yè)會遭受嚴(yán) 重污染。否則，由于是評估者個(gè)人的主觀因素起主要作用。 第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的 10％”是企業(yè)中的評估者們評價(jià)出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的 10％”。在公司外這種人才很少，不太可能象 A 君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓(xùn)。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。 其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工（為了簡化討論，假設(shè)如此）。正如 T 君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的 10％。這種分布在統(tǒng)計(jì)對象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立 的，但是，對一個(gè)只有 200 多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運(yùn)用時(shí)，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。 A 君之所以建議采用是因?yàn)?，他認(rèn)為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)實(shí)施得很成功，所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功，但是，情況并非如此簡單。但是， A 君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在 A 君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。 T 君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評出最差的 10％出來。 A 君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評估中最差的 10％解雇。1 人力資源管理案例分析集 目錄 案例一 T 君該不該采納 A君的末位淘汰法呢？ .................................................................................. 2 案例二 施女士該怎么辦？（關(guān)于上下級關(guān)系處理的問題） ................................................................. 2 案例四 我們該如何去做呢 是否實(shí)施差異性年終獎金制度？ ............................................................... 3 案例六 憑我一個(gè)人的力量如何去改變這些現(xiàn)狀，應(yīng)該做些什么？ ....................................................... 5 案例七 提高員工滿意度，能否提高企業(yè)的績效 ................................................................................... 5 案例八 如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃 ........................................................................................................... 6 案例九 規(guī)模擴(kuò)大了，繼續(xù)“人治”行得通嗎？ ................................................................................... 7 案例十：業(yè)務(wù)員 A該不該被辭退 ......................................................................................................... 8 案例十一：如何突破 “億元瓶頸 ”？ ....................................................................................................... 9 案例十二 藍(lán)太陽公司的管理有什么問題 ? ............................................................................................ 9 2 案例一 T 君該不該采納 A 君的末位淘汰法呢？ 某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工 200 多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個(gè)人力資源副總監(jiān) A 君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān) 。對此辦法，公司老板 T 君拿不定主意，不知道該不該采用。如果強(qiáng)制劃分 10％出來， T 君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。 T 君不知如何是好？ 案例剖析 ： 績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略 。管理上的任何技術(shù)都不會是解決所有企業(yè)問題得靈丹妙藥。 首先，在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出 10％的“最差的”，把他們淘汰。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。比如 T 君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要 經(jīng)過公司較長時(shí)間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。所以，此方法，不適合這家公司。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的 10％”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會充斥公司。其次，公司的評價(jià)者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評估技術(shù)。因?yàn)?，這些人當(dāng)中，有相當(dāng)多的人的表現(xiàn)不佳，不是因?yàn)樗麄儽救藷o可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個(gè)人乃至家庭的短期性問題。所以，不妨講這些人放入一個(gè)“緩沖池”或“資源庫”并對她／他們實(shí)施有針對性的培訓(xùn)、開發(fā)。 最后，反對實(shí)行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工有不安全 感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。如果，把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。她的上司錢先生是一位良師益友，對她的工作給與很大的支持，她的上司的上司梁先生對她也很認(rèn)同，所以施女士工作上如魚得水。 李先生的到來使施女士的情況完全改變了?！笔虑槭沁@樣的：李先生到來后，總是對施女士的決定做事后諸葛亮。最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對施女士的工作方法表示懷疑。但是，有覺得可能會把問題搞僵。想和老上司錢先生溝通一下，有擔(dān)心讓錢先 生為難。就常理而言，李先生新到一個(gè)公司，應(yīng)該對下屬較為依賴，從主觀上來講，他應(yīng)該希望同你搞好關(guān)系。 另外一個(gè)可能，李先生剛到你們公司，承受著很大的壓力，非常希望證實(shí)自己的能力，希望早日出成績。同時(shí)，作為上