【正文】 研究生各四個(gè)學(xué)校，共8次，每次費(fèi)用300元，預(yù)算2400元；（2）交流會(huì)費(fèi)用：參加交流會(huì)4次，每次平均400元，共計(jì)1600元；（3）宣傳材料費(fèi)：2000元；（4）報(bào)紙廣告費(fèi)：6000元。該培訓(xùn)分成管理層和員工兩個(gè)部分，重點(diǎn)對(duì)公司同有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓(xùn)；（3）技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請(qǐng)進(jìn)行。在今年，培訓(xùn)政策將做以下調(diào)整。五、培訓(xùn)政策調(diào)整計(jì)劃公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。（1）建立考評(píng)溝通制度，由直接上級(jí)在每月考評(píng)結(jié)束時(shí)進(jìn)行考評(píng)溝通；（2）建立總經(jīng)理季度書面評(píng)語制度，讓員工及時(shí)了解公司對(duì)他的評(píng)價(jià)，并感受到公司對(duì)員工的關(guān)心；（3）在開發(fā)部試行“標(biāo)準(zhǔn)量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的位置。另外，在1999年對(duì)開發(fā)部進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評(píng)。在2003年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且加強(qiáng)非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效果。如果研究生招聘比較困難，應(yīng)重點(diǎn)通過社會(huì)招聘來填補(bǔ)“開發(fā)組長(zhǎng)”空缺。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時(shí)，應(yīng)該留有候選人員。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補(bǔ)助；B、考上博士后協(xié)議書自動(dòng)解除；C、試用期三個(gè)月；D、公司資助員工攻讀在職博士；E、簽定不定期勞動(dòng)合同，員工來去自由；F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。招聘人事政策（1）本科生：A待遇：轉(zhuǎn)正后待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補(bǔ)助200元、社會(huì)保障金300元左右（養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等）。招聘方式開發(fā)組長(zhǎng)：社會(huì)招聘和學(xué)校招聘開發(fā)工程師：學(xué)校招聘銷售代表：社會(huì)招聘招聘策略學(xué)校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽淡會(huì)、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式。產(chǎn)品部（5人）產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營(yíng)銷策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名。開發(fā)一部（19人）開發(fā)一部經(jīng)理1名、開發(fā)組長(zhǎng)3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。銷售一部（19人）銷售一部經(jīng)理1名、銷售組長(zhǎng)3名、銷售代表12名、銷售助理3名。財(cái)務(wù)部（4人）財(cái)務(wù)部經(jīng)理1名、會(huì)計(jì)1名、出納1名、財(cái)務(wù)文員1名。在2003年，公司將劃分為8個(gè)部門，其中行政副總負(fù)責(zé)任政部和人力資源部，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，：決策層（5人）總經(jīng)理1名、行政副總1名、財(cái)務(wù)總監(jiān)1名、營(yíng)銷總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名。為了集團(tuán)人力資源的優(yōu)化發(fā)展，公司總裁和人力資源部制定了2003年度人力資源管理計(jì)劃如下。由于產(chǎn)品質(zhì)量好，價(jià)格比較低廉，加上管理得力，使得通聯(lián)電冰箱很快成為國(guó)內(nèi)電冰箱主流產(chǎn)品。絕大部分員工表示，如果公司以后能夠朝這方面努力改進(jìn)，他們將選擇繼續(xù)留在公司而不再“跳槽”。增加一些聯(lián)誼活動(dòng)，聯(lián)絡(luò)員工感情，重新明確管理者的職責(zé)權(quán)限。從討論的結(jié)果來看，一般員工和骨干員工對(duì)某些工作要素不滿和產(chǎn)生辭職想法的具體原因上雖然沒有顯著的區(qū)別，但是骨干員工更強(qiáng)調(diào)晉升和管理制度。不僅可以提供定量研究所需要的輔助信息，而且還能幫助研究人員從深層次上獲得對(duì)目標(biāo)群體的認(rèn)識(shí)。為此工作組決定時(shí)行第二階段的工作。根據(jù)以前離職員工的記錄檔案，結(jié)合這次調(diào)查初衷，工作小組認(rèn)為薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、晉升機(jī)會(huì)太少，沒有成就感和管理制度混亂是網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師辭職的主要原因。問卷內(nèi)容主要包括三個(gè)部分：1基本信息；2工作滿意度；3流失意圖和產(chǎn)生辭職想法的原因等。第一階段為問卷試調(diào)查，主要是調(diào)查員工的滿意度。為此，工作組決定對(duì)流失原因進(jìn)定量和定性調(diào)查。這種保持策略的建立分為兩步：首先，通過調(diào)查研究，找出公司雇員流打的主要原因，針對(duì)這些原因，尋找可能 的解決途徑；其次，通過內(nèi)部各主管人員的充分交流和討論，確定最后的分步實(shí)施計(jì)劃。其次是確立研究目標(biāo)。工作第一步是確定研究對(duì)象。盡管網(wǎng)星公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，無論是銷售額，還是利潤(rùn)，自1995年以來持續(xù)上升，但是，經(jīng)理人員和工程師流失率高已成為公司發(fā)展的一個(gè)瓶頸問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，網(wǎng)星公司1997年和1998年的雇員流失率分別為16%和20%。對(duì)于其中的奧妙，公司劉總一語道破天機(jī)：“公司培養(yǎng)出去的科技人員對(duì)企業(yè)有一種感情情結(jié)，這種感情情結(jié)會(huì)使他們留下終生不褪的心里烙印，他們會(huì)以各種方式報(bào)效公司。而亞實(shí)公司面對(duì)日益激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，摒棄了“終生員工”的概念，更愿意和員工保持“終生交往”，以嶄新的態(tài)度來看待人才流失和留住的問題，他們不但不竭力阻止優(yōu)秀人才走出公司的大門，甚至還“鼓勵(lì)”人才的離開。同時(shí)指出：聘用“回頭好馬”既可以降低公司成本，又有利于提高員工忠誠(chéng)度。而且對(duì)于企業(yè)文化的建立和企業(yè)品牌的樹立有著深刻的影響?！坝械娜苏J(rèn)為如果讓那些所謂的叛徒回來，或者還與他們保持長(zhǎng)期的交往，無法面對(duì)留下來的那些人。只在是曾在公司效力的前雇員，都會(huì)定期收到內(nèi)部通訊，并被邀請(qǐng)參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。這個(gè)主管的工作，就是特殊的人事檔案，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，甚至包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。從另一個(gè)角度講，離開公司的員工里，有很多是非常優(yōu)秀、有能力的人，和這些員工保持交往，會(huì)為公司帶來新的資源。公司規(guī)定在每個(gè)員工離職前必須做一次面談，提出自己對(duì)公司的看法和離職的原因，如果是公司管理方面的問題，公司會(huì)充分重視，并努力去改善。為了和離職員工保持密切的聯(lián)系，確保其“流而不失”，有效的人力資源管理從員工決定離職的那一刻起就開始了。離職員工仍被看作公司的人力資源，公司會(huì)對(duì)這部分特殊的人力資源實(shí)施高效管理。這有利于他們共同對(duì)待今后幾年可能出現(xiàn)的工人人數(shù)的短缺問題，制定人力資源管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃以及相應(yīng)的人事政策，做到提前招工、提前培訓(xùn)。公司在過去的12年中，工人人數(shù)如下表所示表 公司過去12年工人數(shù)量年份198519861987198819891990199119921993199419951996人數(shù)510480490540570600640720770820840930結(jié)果，預(yù)測(cè)值與實(shí)際情況相當(dāng)吻合。因此，公司決定把解決員工短缺問題作為公司戰(zhàn)略的一部分來考慮。隨著城市的日益擴(kuò)大化，城郊的農(nóng)民工的數(shù)量也在日益縮小。為此，公司聘請(qǐng)了有關(guān)專家進(jìn)行了調(diào)查，尋找員工短缺的原因，并提出解決這一問題和消除其對(duì)組織影響的方法。經(jīng)常出現(xiàn)很多員工只工作了一兩個(gè)月就充當(dāng)工長(zhǎng)的現(xiàn)象，人事部門剛招聘一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個(gè)月，就不得不再去招聘新的頂替者。為應(yīng)付緊張的用工需要，人事部門不得不降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，使得人員配備的質(zhì)量大幅度下降。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，公司的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)，工地一線工人開始吃緊，有時(shí)采取加班加點(diǎn)的超負(fù)荷工作，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了發(fā)展的需求。建筑業(yè)更是異軍突起，發(fā)展迅猛。隨著我國(guó)改革開放的不斷深入，中國(guó)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)勃勃生機(jī)，各行各業(yè)日益發(fā)展。公司管理層基本上都是廣州本地人，文化層次相對(duì)較高。中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理大學(xué)整理發(fā)布《人力資源管理實(shí)訓(xùn)》案例集第一部分 人力資源規(guī)劃案例1：某建筑公司的人力需求預(yù)測(cè)案例2：亞實(shí)公司聰明對(duì)待離職員工案例3：網(wǎng)星公司的員工保持策略案例4：通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計(jì)劃第二部分 工作分析案例5：一個(gè)工作分析面談問題樣本案例6：新吉公司的工作分析計(jì)劃書案例7：一份“招聘專員”工作說明書第三部分 員工招聘案例8：隱藏在招聘啟事中的玄機(jī)案例9：某公司的招聘廣告案例10：艾科公司人才的內(nèi)部提拔案例11：面試聽“損招”案例12：招聘面談時(shí)的提問技巧案例13：上海通用汽車（SGM）的“九大門坎”案例14：一份結(jié)構(gòu)式面試清單第四部分 員工培訓(xùn)案例15：別具一格的杜邦培訓(xùn)案例16：海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)案例17：新員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)計(jì)劃案例18：一步一個(gè)腳印——美勝集團(tuán)的大學(xué)生培訓(xùn)思維案例19：“五斗米”的培訓(xùn)模式案例20：西門子的多級(jí)培訓(xùn)制度第五部分 績(jī)效考核案例21 通用電氣（中國(guó)）公司的考核秘笈案例22：簡(jiǎn)單清單法在秘書績(jī)效考核中的運(yùn)用案例23：朗訊評(píng)估每一天案例24：青啤集運(yùn)輸船西安公司的360176?？?jī)效考核案例25：聊天——另類思維的考核方式案例26：松下電器管理人員的考核案例27：一個(gè)成功的績(jī)效改善的例子案例28：新昌電器商場(chǎng)售貨員的銷售業(yè)績(jī)考核案例29：“100分俱樂部”帶來了百萬美元利潤(rùn)案例30：五角集團(tuán)績(jī)效考核管理制度第六部分 薪酬管理案例31：泰斗網(wǎng)絡(luò)公司三種崗位薪酬體系案例32：奇妙的經(jīng)驗(yàn)曲線案例33：松下的薪酬制度變革案例34：解部朗讀的薪酬管理案例35：核心員工個(gè)性化的福利方案案例36：龍山重型機(jī)械廠的組織工資制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔馳的員工持股案例39：A企業(yè)的薪酬曲線案例40：薪酬調(diào)查方法案例41：失敗的高薪第七部分 勞動(dòng)關(guān)系案例42：CH公司的情感激勵(lì)案例43：福特汽車公司人情化的員工管理案例44：新星林業(yè)機(jī)械廠的勞動(dòng)安全管理案例45：SQ汽車股份有限公司的工會(huì)組織案例1：某建筑公司的人力需求預(yù)測(cè)在外部環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下快速需求預(yù)測(cè)某建筑公司是廣東省一家中開支國(guó)有建筑企業(yè)。作為一線的建筑工人，大部分來自原廣州郊區(qū)城鄉(xiāng)結(jié)合部的農(nóng)民（隨著城市的擴(kuò)建，也轉(zhuǎn)變成為“市民”）。廣東經(jīng)濟(jì)作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，也呈現(xiàn)出前所未有的發(fā)展勢(shì)頭。在這種大好形勢(shì)之下，該公司緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，承擔(dān)了許多大型工程的建設(shè)項(xiàng)目，逐漸成為廣東建筑企業(yè)的排頭兵。為滿足對(duì)人員配備的要求，公司人事部從廣東其他地區(qū)，及至全國(guó)，匆忙招聘了大量的新雇員。別外，招聘人員的結(jié)構(gòu)也不盡合理，如單身或易遷徒的員工過多，員工年齡偏大等。為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲于奔命。專家調(diào)查表明，該公司以往對(duì)員工的需求處于無計(jì)劃狀態(tài)，在城郊還未變成城區(qū)之前，招工基本上還不太困難。以往在幾天之內(nèi)就能找到應(yīng)急工已成為過去。在專家的幫助下，鑒于公司本身的特性以及宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的平穩(wěn)發(fā)展，公司決定采用趨勢(shì)預(yù)測(cè)法，建立了一個(gè)預(yù)測(cè)全廠職工用最小平方法求得趨勢(shì)線，將這趨勢(shì)線延長(zhǎng)，就能推測(cè)將來的所需員工人數(shù)。至此，人事和管理部門對(duì)問題才有了統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。案例2：亞實(shí)公司聰明對(duì)待離職員工“終生交往”讓人才流而不失對(duì)于離職的員工，亞實(shí)科技有限責(zé)任公司采取的態(tài)度是人走茶不涼，與員工保持“終生交往”，使離職員工“流而不失”。這種管理制度不僅使離職員工向公司傳遞了市場(chǎng)信息，提供合作機(jī)會(huì)，介紹現(xiàn)供職機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助公司改進(jìn)工作；而且他們?cè)谛聧徫簧系某錾憩F(xiàn)，折射出公司企業(yè)文化的光彩。在該公司，不管是公司工作多年的老員工，還是那些發(fā)現(xiàn)不適應(yīng)提出要走的新員工，在他們提出離開時(shí)，一般都會(huì)得到公司挽留，但同時(shí)他們的選擇也會(huì)得到尊重。值得一提的是，公司還十分關(guān)心他們今后的發(fā)展和去向，甚至?xí)椭麄儗ふ乙恍└m合的單位。公司的人力資源部就有這樣的一個(gè)新職位叫“舊雇員關(guān)系主宇航管”。一旦發(fā)生變化，公司會(huì)在24小時(shí)內(nèi)對(duì)檔案做出更改。公司還摒棄了“好馬不吃回頭草”的陳腐觀念，歡迎跳糟的優(yōu)秀人才重返公司效力。而經(jīng)驗(yàn)告訴我，事實(shí)恰恰相反，這么做是對(duì)現(xiàn)有人員最大的尊重，讓他們感覺到溫暖和信任?！惫救肆Y源部部長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)了這一觀點(diǎn)。對(duì)于備受人才流失困擾的企業(yè)來說，管理者往往殫精竭慮甚至不擇手段以求留住優(yōu)秀的員工。鼓勵(lì)人才流動(dòng)的機(jī)制非但沒有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多?！卑咐?：網(wǎng)星公司的員工保持策略有效深入的員工流失原因分析是制定員工保持策略的前提網(wǎng)星公司成立于1994年，從事手機(jī)的開發(fā)、制造、銷售和工程服務(wù)等，產(chǎn)品主要面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。由于關(guān)鍵部門的流失率比較高，網(wǎng)量公司被其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形象地稱為“培訓(xùn)中心”。網(wǎng)星公司決定聘請(qǐng)人力資源管理咨詢公司，組成一個(gè)專門小組，來解決這個(gè)問題。經(jīng)過仔細(xì)研討，將公司所有部門的管理人員、市場(chǎng)人員和工程師作為研究的對(duì)象。就是建立針對(duì)這些雇員流失的保持策略，以盡可能地降低離職率。在分析網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師流失的原因時(shí)，工作小組考察了公司人事部1997年的雇員人事記錄。調(diào)查分為兩個(gè)階段。調(diào)查采用匿名形式，目的是為了保證調(diào)查的真實(shí)性。工作小組采用隨機(jī)抽樣，抽取200名員工作為調(diào)查對(duì)象，最后共收回有效問卷180份。雖然通過問卷 調(diào)查獲得了導(dǎo)致雇員產(chǎn)生辭職想法的主要原因，但還無法了解圍繞這些原因而可能存在的深層次的、具體的原因。第二階段主要是舉行了由公司管理人員、市場(chǎng)人員和工程師參加的小組討論。如可以了解數(shù)字背手隱藏著的人們內(nèi)心深處的想法，捕捉不同特征的人在思想認(rèn)識(shí)上的差異等。結(jié)合員工流失原因，工作小組就減少員工的流打問題，提出自己的主要設(shè)想，見表12所示表12 導(dǎo)致員工可能流失的原因和可能的解決途徑工作要素導(dǎo)致員工可能流失的原因可能的解決途徑薪酬本行業(yè)薪酬普遍偏低公司內(nèi)部收入分配不公平員工收入與貢獻(xiàn)不掛鉤是高級(jí)管理人中央委員高級(jí)工程師離職的主要原因開展薪酬調(diào)查，關(guān)注市場(chǎng)薪酬水平健全員工績(jī)效考核系統(tǒng)借鑒國(guó)外同行的經(jīng)驗(yàn)，考慮員工持股方案工作晉升晉升機(jī)會(huì)少，感覺前程暗淡公司業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，所能提供的職位偏少公司管理人員只升不降工作豐富化工作輪換內(nèi)部提升為主如有可能擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù)實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，做到能者上，庸者下為員工做職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，規(guī)劃他們的未來管理制度部門間隔閡大，協(xié)作少上下級(jí)溝通不暢，方式單調(diào)管理不明，職責(zé)不清管理層的決策緩慢打破部門界限，加強(qiáng)交流增加上下能溝通渠道，如召開座談會(huì)，設(shè)立建議箱，電子郵件等。工作成就感個(gè)人預(yù)期目標(biāo)和公司發(fā)展目標(biāo)差距較大研究人員接觸新知識(shí)機(jī)會(huì)少工作缺乏挑戰(zhàn)性 開展員工調(diào)查提供技術(shù)培訓(xùn)或進(jìn)修機(jī)會(huì)賦予研究開發(fā)人員的新任務(wù)，開發(fā)前沿性的產(chǎn)品工作小組就這些改進(jìn)