【正文】 勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬； （ 3）各工 資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式。 《人力資源管理》案例六：一家百貨公司的工資制度 分析參考： ⑴ 該百貨公司實行什么類型的工資制度？ 該百貨公司實行的是結構工資制。 老馬不服氣是有令人信服的理由的，首先，考評的標準與內容是不明確、不具體的；其次， 考評的結果未能充分地反應老馬的工作業(yè)績。根據實際情況，對選定的雇員進行分階段的集中或在崗培訓 《人力資源管理》案例五：天龍航空食品公司的員工考評 答案： ⑴ 你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法 從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開始考慮各項的分數，這種是印象考評法，印象考證法 中最容易犯暈輪效應，把自己看重某一點擴散到所有方面。通過研討班、錄像教學、講座、以及書面資料等方式進行綜合培訓。根據實際情況，或由本公司組織培訓，或請外部咨詢機構組織培訓， 或兩者相互配合，共同完成培訓任務。根據新計算機系統(tǒng)的安裝進度，保證在新系統(tǒng)運行之初，使相關雇員 掌握必要的觀念與技術。 （ 1）培訓新計算機系統(tǒng)的操 作技術； （ 1）培訓全體雇員 “ 以顧客為中 心 ” 的觀念。要對整個部門 700 名雇員實施全員培訓。 ⑷ 無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。 相反，如果波音公司的培訓部門僅僅有 “ 技術培訓 ” 方面的經驗，而缺乏 “ 如 何使每一個使 用新系統(tǒng)的雇員成為 ‘ 以顧客為中心 ’ 的雇員 ” 方面的概念（觀念）培訓經驗；而外部咨詢公司 又能迅速而有針對性地設計出適合本公司具體情況的培訓方案，則應考慮聘請外部咨詢公司進行 培訓。因為自己 培訓既懂得本公司內部的情況，又懂得自己專業(yè)、人員素質等內部的特點，培訓起來可能會更有 針對性。 ⑶ 你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓 比較合適，還是由本公司自己來組織實 施比較合適？為什么？ 關于是自己培訓還是請外部咨詢公司組織培訓，還需要做進一步的調查和分析。 ⑵如何確定具體的培訓目標？ 第一，掌握新的計算機系統(tǒng)的使用與操作方法。 《人力資源管理》案例四：波音公司的新計算機系統(tǒng) ⑴ 你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？ 我認為該零部件部門的雇員培訓應該采用離崗培訓、在崗培訓及自學相結合的方式進行。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會走。 這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現，那么問題也就 不會發(fā)生。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。通過工作分析確認哪個中層 干部需要什么資質、能力、技能，把標準定實。第一，一個可能是員工的素質全比較低，也可能是他們的要求 比較高，這種情況下，我們要作工作分析。 可是往往沒有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。內部找不到滿意 的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。 《人力資源管理》案例三：招 聘中層管理者的困難 答案要點： (1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎 通過案例我們可以看出，他們一開始注重內部選拔，但內部選拔覺得適應性比較差，不能適 應新的知識和技能，不能滿足崗位需要。事情發(fā)生之后，我們應該及時匯報上級，對服務工和勤雜工也應當加上一條，要完成車間安 排的相關或緊急的任務。 (2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生 對車間主任也應適當的批評，為防止類似的問題在次發(fā)生，說明我們工作時有些事是控制不 了的，不是一個人說了算的，這時我們應對說明 書進行修改，對操作工要增加一個功能，灑了還 要負責清掃，在工作的時候要保持周圍環(huán)境的清潔。從案例中不可能看出，在這種情況下我們沒辦法判斷到底是怎 么回事。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的 障礙。 ⑵賈廠長應該怎樣來對待員工？若你是這個廠的廠長，你想采用什么樣的激勵手段和管理方 式？ 鑒于案例中出現的問題， 為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施， 賈廠長應該改變原有的領導方式， 在充分與工人討論協商的情況是，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度來激勵員工。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有 一種用 “ 經濟人 ” 假設來實施管理的傾向。這說 明在這個問題上賈廠長尊重職工， 關心他們的疾苦， 在管理中考慮到了人的因素， 其人性觀有 “ 社 會人 ” 假設傾向?！度肆Y源管理》案例分析題答案 人力資源管理》 《人力資源管理》案例一：賈廠長的管理模式 答案要點： ⑴ 賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？ 該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合 理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會 出現早退的現象 ，就做出了早退罰款的決定。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比 較符合薛恩的復雜人性觀。為解決工 人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。 《人力資源管理》案例二：工作職責分歧 答案要點： (1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決有何建議 對服務工應該表揚，對操作工來講，我們要分析他為什么會把大量的機油灑在機床的周圍， 到底有什么用意，必須調查清楚。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對操作工來說應該給予批評。要求操作工對清潔環(huán)境承擔一定的保潔的責 任。 (3)你認為該公司在管理上有何需改進之處 要根據實際情況來分析問題，改進要根據實際情況來定，要有分工有協作，要重新定位，要 把操作工、保潔工、服務工他們的職責明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項目要增加， 目的是為了保證工作的順利進行。接著請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業(yè)的 學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。 (2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議 一般來說，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)洌@往往是理 想的狀況。在案例 中，內部總是找不到合適的人才。首先要分析問題的原因。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學生 走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又 要懂管理。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理 的人。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法：外部招 聘這些管理類學生后，對他們說明理由，也不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到 管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他 們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。第四，內部招聘，從素質 上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進行培訓，總的來說，這個問題能解決。 在安裝新計算機系統(tǒng)之前，或新計算機系統(tǒng)安裝過程中，對一些最關鍵的部門及人員進行集 中的離崗培訓，對大多數人員則在進行在崗培訓，對所有雇員提倡自學。 第二，掌握輸入信息的準確性對整個計算機系統(tǒng)及其他部門工作的重大影響。 如果波音公司的培訓部門在人力和經驗上有一定的保證，還是應該自己組織培訓。而請外部咨詢公司組織培訓，第一，會帶來一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓 的效果上能否更好地結合本公司的實際情況進行培訓，很難確定。 亦可考慮請外部咨詢公司設計總體培訓方案， 提出必要的培訓資料 （書面資料、 錄像資料等） ， 由本公司培訓部門具體組織培訓。 第一，確定培訓對象。 第二，明確培訓目標。 第三，確定培訓時間。 第四，確定培訓機構。 第五，確定培訓方法。 具體實施。 ⑵ 羅蕓對老馬績效的考評合理嗎老馬不服氣有令人信服的理由嗎 羅蕓給老馬打分數不是很合適，顯然分數打低了一點。 ⑶ 天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方你建議該公司應做哪些改革 公司的考評制度應做以下改進： （ 1）考評是對過去工作的反 映； （ 2）分項考評，設置不同的考評項目，先分項考評，然后加以綜合； （ 3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。 ⑵ 分析該百貨公司工資制度的特點和作用。 就該 百貨公司的工資制度而言，其主要特點和作用是： （ 1）效益工資和技能工資在全部工資結構中占有絕大部分的比重（ 90%） 。 （ 2）效益工資采用層層掛鉤的方式：個人的效益工資與柜組整體利潤相掛鉤，柜組效益工資 總額與公司整體利潤相掛鉤。 （ 3）針對不同的崗位，設計不同的績效考評標準。 《人力資源管理》案例七：退休人員返聘后因工死亡待遇爭議 分析參考： ⑴ 請用勞動保障理論分析梁某的死亡到底算不算因工死亡？ 在我國有關