【正文】 萬達(dá)開發(fā)的第一代產(chǎn)品、第二代產(chǎn)品均位于城市核心傳統(tǒng)商業(yè)旺地，這一階段的萬達(dá)廣場(chǎng)天然享有成熟的商業(yè)氛圍，項(xiàng)目成功的難度不大。萬達(dá)在管理過程中提出了著名的“管理三部曲”，即“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”王健林鍛造除了一支反應(yīng)迅速、作風(fēng)過硬的隊(duì)伍。人力資源部經(jīng)理幾乎每天都要面試項(xiàng)目總經(jīng)理。從精神層面來分析，萬達(dá)值得我們學(xué)習(xí)的地方實(shí)更多向萬達(dá)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們樹立遠(yuǎn)大的理想和追求卓越的精神向萬達(dá)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們敢為人先，大膽探索和實(shí)踐的勇氣向萬達(dá)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們干預(yù)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的情懷向萬達(dá)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們以人為本、關(guān)愛員工的價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)向萬達(dá)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們強(qiáng)大的執(zhí)行力??????萬達(dá)高度執(zhí)行力的秘籍在于倡導(dǎo)了“一切服從命令聽指揮”的文化。萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的探索過程中，形成的產(chǎn)業(yè)形態(tài)、產(chǎn)業(yè)組合、商業(yè)資源體系、商業(yè)經(jīng)營(yíng)等，經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)的可借鑒性。所謂萬達(dá)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式，就是萬達(dá)第三代城市綜合體通過住宅、社區(qū)商鋪和部分辦公樓的銷售收入平衡現(xiàn)金流，籍以支撐自持購(gòu)物中心的建設(shè)，目前這種模式逐漸趨向完善，萬達(dá)形成了地產(chǎn)開發(fā)利潤(rùn)+資產(chǎn)溢價(jià)+租金回報(bào)的盈利模式。學(xué)習(xí)萬達(dá)學(xué)習(xí)王健林——這樣一種現(xiàn)象的產(chǎn)生同時(shí)能讓我們從華麗、短視的企業(yè)發(fā)展方式中產(chǎn)生反思，認(rèn)識(shí)到何謂企業(yè)發(fā)展之本王健林不僅要賺錢，而且要讓夢(mèng)想延續(xù)，讓這家企業(yè)的發(fā)展能散發(fā)出更大的光芒，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的過程留下他們的印記和貢獻(xiàn)。萬達(dá)的生業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷程告訴我們，如果你想要達(dá)到一個(gè)目標(biāo)，你應(yīng)當(dāng)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，然后要堅(jiān)定地去做。評(píng)價(jià)一個(gè)百年企業(yè)，評(píng)價(jià)一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，其最高標(biāo)準(zhǔn)就是使命的達(dá)成——企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)和社會(huì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)比賺到多少錢其實(shí)更重要。3)周期大于30天的節(jié)點(diǎn)，在節(jié)點(diǎn)進(jìn)行到50%和85%時(shí)分別提醒一次。系統(tǒng)提醒1)周期小于10天的節(jié)點(diǎn)，在節(jié)點(diǎn)完成前5天提醒。一提及處罰措施，很多房企往往聚焦扣發(fā)獎(jiǎng)金，但從時(shí)間效果來看，薪酬方面的懲罰是最直接有效，但也是是副作用最大的。黃燈亮了之后如果處理好之后，自動(dòng)轉(zhuǎn)化為綠燈。黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈。而計(jì)劃管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，則大大提高了紅綠燈考核的實(shí)施性。再加上計(jì)劃的監(jiān)督缺考核手段不健全或缺乏有效性，計(jì)劃執(zhí)行情況較難與獎(jiǎng)金掛鉤，缺乏相應(yīng)的規(guī)則和手段，久而久之容易形成計(jì)劃執(zhí)行不力的惡性循環(huán)。而很多房企恰恰缺少這種計(jì)劃執(zhí)行力文化和配套機(jī)制。四、學(xué)習(xí)計(jì)劃考核激勵(lì)到位萬達(dá)將計(jì)劃執(zhí)行比作“打鈴交卷”。另一方面，除了明確各級(jí)節(jié)點(diǎn)管控責(zé)任之外，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有明確的主責(zé)部門。? 二級(jí)節(jié)點(diǎn)由各系統(tǒng)、各主管部門和項(xiàng)目公司管控，分管副總裁督辦完成。即要將責(zé)任具體到部門、到崗位、到人員，又要兼顧不同部門之間的配合與協(xié)作，不能責(zé)任模糊但也不能人為割裂跨組織間的關(guān)聯(lián)性。以萬達(dá)某項(xiàng)目公司為例，在一二三級(jí)計(jì)劃模板的基礎(chǔ)上，繼續(xù)分解編制內(nèi)控計(jì)劃和子項(xiàng)/專項(xiàng)計(jì)劃，并結(jié)合計(jì)劃執(zhí)行提煉歸納為六大標(biāo)準(zhǔn)模塊動(dòng)作+1個(gè)樓長(zhǎng)制執(zhí)行要點(diǎn)，這套模式得到了集團(tuán)的充分認(rèn)可并全集團(tuán)推廣。例如開業(yè)計(jì)劃要細(xì)化到年月日，2014年底做計(jì)劃就排到2016年，排3年，以此為依據(jù)指導(dǎo)各部門具體工作。例如資金計(jì)劃要細(xì)化到每個(gè)公司每日的現(xiàn)金流分析表，總部現(xiàn)金流分析到周，具體公司要做到日，每年7月初開一次調(diào)整會(huì)。例如投資計(jì)劃中將拓展計(jì)劃、賣地?cái)?shù)量、成本預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、稅收預(yù)算均包含在內(nèi)。? 第一是系統(tǒng)性細(xì)化，全年工作計(jì)劃由集團(tuán)機(jī)關(guān)各部門完成，即包括一整年工作內(nèi)容，又要求層層分解到每一周。計(jì)劃編制重在細(xì)化萬達(dá)計(jì)劃的編制重在細(xì)化。例如在選擇模板形成基礎(chǔ)計(jì)劃之后，要校審確認(rèn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的準(zhǔn)確性和完整性、評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素的影響、根據(jù)評(píng)估調(diào)整時(shí)間點(diǎn)和周期、重新建立新日期公式等。例如，一般而言萬達(dá)的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃要經(jīng)過9個(gè)環(huán)節(jié)。而且這個(gè)反復(fù)研討修正的過程，也是團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致的過程?！叭f達(dá)的目標(biāo)一定是博弈出來的，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性”、“絕對(duì)不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。例如，資金計(jì)劃通常要3個(gè)月時(shí)間完成，為了計(jì)劃更安全可靠，從2010年開始，萬達(dá)資金計(jì)劃編制提前兩個(gè)月，執(zhí)行后每一年的6月再做適當(dāng)調(diào)整。預(yù)留充足的時(shí)間首先，萬達(dá)會(huì)為計(jì)劃制定和修正預(yù)留充足的時(shí)間，這點(diǎn)正是很多企業(yè)薄弱的環(huán)節(jié)。模板的價(jià)值不言而喻，一些房企往往各系統(tǒng)、各部門及各項(xiàng)目各自為政，計(jì)劃編制模式、計(jì)劃要素、目標(biāo)節(jié)點(diǎn)、工作標(biāo)準(zhǔn)及細(xì)節(jié)深度等缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和模式，導(dǎo)致計(jì)劃不能實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)、跨項(xiàng)目的通用解讀和整合，這些問題需要借助計(jì)劃模板的作用加以解決。同時(shí)，萬達(dá)的計(jì)劃體系的成熟性不僅僅體現(xiàn)在項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃領(lǐng)域，如果只關(guān)注萬達(dá)的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。其中，明確并嚴(yán)格約束了交地日的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：如果實(shí)際交地時(shí)間小于摘牌日后50天，交地日為摘牌日，反之交地日為摘牌日后30天。例如，萬達(dá)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的模塊化設(shè)置，核心基于四個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)數(shù)據(jù)。對(duì)于不同類型、不同特點(diǎn)的項(xiàng)目，計(jì)劃模板雖然整體差異不大，但區(qū)別之處卻是多為關(guān)鍵要害。特別是對(duì)于涉及招商、運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)的商業(yè)地產(chǎn)而言，萬達(dá)的上述計(jì)劃基本上是為其自己量身定制的，在計(jì)劃模板制定早期，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各條線及各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人反復(fù)討論修正，并經(jīng)過了幾十個(gè)項(xiàng)目的適應(yīng)性調(diào)整，才衍變至今天的樣子。各節(jié)點(diǎn)分為籌備、摘牌、交地、四證、設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)、招標(biāo)、銷售、招商、工程、驗(yàn)收、交付12個(gè)模塊中。一、學(xué)習(xí)計(jì)劃模板的內(nèi)在邏輯計(jì)劃分級(jí)管理是房地產(chǎn)行業(yè)的通行做法，萬達(dá)也不例外。但是，雖然或多或少會(huì)有些成效，但更多印證了一句古語“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳”。這幾百個(gè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)不是拿鞭子抽就能做到的，而是萬達(dá)多年累積的結(jié)果。第一篇：向萬達(dá)學(xué)商業(yè)地產(chǎn)計(jì)劃管理向萬達(dá)學(xué)商業(yè)地產(chǎn)計(jì)劃管理 想按時(shí)開業(yè)的必看王健林說過：執(zhí)行力強(qiáng)是萬達(dá)的核心能力之一，購(gòu)物中心從開工那天一直到開業(yè)，一般來說是兩整年。計(jì)劃模塊化管理則是萬達(dá)執(zhí)行力的秘密武器，將整個(gè)過程分解成幾百個(gè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)，打鈴必須交卷，不交就是零分。萬達(dá)的計(jì)劃管理一向被視為商業(yè)地產(chǎn)寶典，很多同行也在嘗試將萬達(dá)的這套計(jì)劃移植到另外一家企業(yè)。究竟是什么原因?qū)е聦W(xué)習(xí)萬達(dá)計(jì)劃管理的水土不服?本文將從這一視角出發(fā)探究如何學(xué)習(xí)萬達(dá)的計(jì)劃管理。以22個(gè)月的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃模板為例，涵蓋了325個(gè)節(jié)點(diǎn)，包括53個(gè)一及節(jié)點(diǎn)，85個(gè)二級(jí)節(jié)點(diǎn)，187個(gè)三級(jí)節(jié)點(diǎn)。至于節(jié)點(diǎn)數(shù)量的差異并不是最重要的，重要的是各節(jié)點(diǎn)之間的邏輯嵌套的合理性和時(shí)間排期的科學(xué)性。同時(shí)，我們也看到，萬達(dá)的計(jì)劃模板也一直在處于不斷優(yōu)化和完善的動(dòng)態(tài)中，特別是最近對(duì)于大型文化旅游項(xiàng)目的計(jì)劃編制，相關(guān)計(jì)劃模板庫又有了進(jìn)一步的豐富。因此，對(duì)萬達(dá)的計(jì)劃的學(xué)習(xí)，重在剖析其思路和內(nèi)在邏輯，決不可簡(jiǎn)單套用同一個(gè)模板。先確定摘牌日、交地日、試營(yíng)業(yè)日、開業(yè)日四個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，根據(jù)各節(jié)點(diǎn)倒排整體項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃。這一計(jì)劃管理細(xì)節(jié)對(duì)于加快交地發(fā)揮了正向引導(dǎo)作用，也避免了扯皮推諉問題。其在工作計(jì)劃、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、開業(yè)計(jì)劃等方面的精細(xì)化管理也可圈可點(diǎn)。二、學(xué)習(xí)計(jì)劃編制的充分論證計(jì)劃模板只是一個(gè)基礎(chǔ)，具體計(jì)劃的編制才是核心環(huán)節(jié)。計(jì)劃制定盲目，缺少足夠的論證和認(rèn)同過程。強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的博弈其次，王健林不止一次公開表示提倡上下博弈、同級(jí)博弈?！敝挥杏?jì)劃編制的論證工作做充足，才有可能生成一個(gè)相對(duì)合理的計(jì)劃。與之相反，計(jì)劃編制缺乏共享性往往是很多房企存在的問題，不能夠做到計(jì)劃實(shí)施中每個(gè)關(guān)聯(lián)人員都可以參與計(jì)劃的編制、執(zhí)行和考核，使計(jì)劃管理所要發(fā)揮的動(dòng)作統(tǒng)一、指令一致的作用在實(shí)施過程中打折扣。其中中間4個(gè)環(huán)節(jié)是計(jì)劃反復(fù)論證的過程。通過計(jì)劃編制過程的標(biāo)準(zhǔn)化，盡可能的平衡了模板標(biāo)準(zhǔn)化與項(xiàng)目個(gè)性化之間的矛盾。但各類計(jì)劃細(xì)化的方向有所差異，特別是以下四個(gè)方面值得思考。? 第二是完整性細(xì)化，避免相關(guān)支撐元素的割裂。? 第三是動(dòng)態(tài)性細(xì)化，根據(jù)實(shí)際情況適應(yīng)性調(diào)整。第四是周期性細(xì)化，圍繞打通項(xiàng)目全生命周期為中心展開計(jì)劃編制。計(jì)劃是一種有效的工具，計(jì)劃編制并非止于集團(tuán)層面或項(xiàng)目公司高管。三、學(xué)習(xí)計(jì)劃責(zé)任分解落實(shí)計(jì)劃責(zé)任分解是一個(gè)看似容易、實(shí)則困難的環(huán)節(jié)。萬達(dá)一方面明確規(guī)定了各級(jí)節(jié)點(diǎn)的主責(zé)組織:? 一級(jí)節(jié)點(diǎn)由各系統(tǒng)、各主管部門和項(xiàng)目公司管控，分管副總裁督辦落實(shí)，商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)總裁及文化地產(chǎn)接團(tuán)總裁跟蹤檢查。? 三級(jí)節(jié)點(diǎn)由各責(zé)任公司(部門)執(zhí)行管控，主管系統(tǒng)跟蹤檢查、督辦完成。例如規(guī)劃院負(fù)責(zé)43個(gè)節(jié)點(diǎn)、商管公司負(fù)責(zé)18個(gè)節(jié)點(diǎn)等。到了時(shí)間必須完成工作任務(wù)并上報(bào)，不會(huì)有別人替你答卷，不交卷就是零分。雖然制定了詳細(xì)的計(jì)劃，但總是有很多節(jié)點(diǎn)無法完成，由于前期計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成的拖延，而將項(xiàng)目后期趕工視為常態(tài)，趕工即是計(jì)劃失控，會(huì)帶來成本超支、品質(zhì)不良等后果。萬達(dá)紅綠燈制度作為破解這一問題的有效工具，已得到業(yè)內(nèi)的廣泛認(rèn)可。所有計(jì)劃節(jié)點(diǎn)編入信息系統(tǒng)，有一周任何一個(gè)方面計(jì)劃沒有完成工作量，自動(dòng)亮黃燈。紅燈根據(jù)一二三級(jí)不同級(jí)別的節(jié)點(diǎn)不同而進(jìn)行處罰。為防止一年中出現(xiàn)多次延誤，萬達(dá)還規(guī)定亮三個(gè)黃燈等于一個(gè)紅燈，不同級(jí)別節(jié)點(diǎn)都規(guī)定了具體的處罰措施。萬達(dá)除了嚴(yán)格的薪酬方面的扣罰外，還有系統(tǒng)化的行政處罰措施，例如集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)辦公、系統(tǒng)內(nèi)通報(bào)、取消年度晉級(jí)資格、向上級(jí)層層述職等。2)周期在1030天的節(jié)點(diǎn)，在節(jié)點(diǎn)進(jìn)行到50%時(shí)提醒。（作者：王彥偉）第二篇：商業(yè)地產(chǎn)學(xué)萬達(dá)讀后感萬達(dá)地產(chǎn)是一個(gè)有夢(mèng)想有使命感的企業(yè)，是一個(gè)具有戰(zhàn)略目標(biāo)和良好執(zhí)行能力的企業(yè)。工業(yè)學(xué)大慶，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨，商業(yè)地產(chǎn)學(xué)萬達(dá)。不管這條路上有多少崎嶇坎坷，你也不要放棄自己的新年，即使在這條路上只有你一個(gè)人，你也不要感到孤單，不要感到害怕，因?yàn)橹灰愕倪x擇是對(duì)的，即使你無人陪伴，也可以抵達(dá)勝利的彼岸。僅從商業(yè)地產(chǎn)的技術(shù)層面分析，萬達(dá)可借鑒的地方有如下幾個(gè)方面：商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的可行性。“土地、資金、資源體系”前置對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力形成的促進(jìn)作用萬達(dá)項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值挖掘不足的可彌補(bǔ)性，是商業(yè)地產(chǎn)新競(jìng)爭(zhēng)力可關(guān)注的領(lǐng)域。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)體系經(jīng)營(yíng)、管理制度化建設(shè)；創(chuàng)新思維；知識(shí)沉淀對(duì)企業(yè)發(fā)展的實(shí)質(zhì)促進(jìn)作用。對(duì)于人才的重視：萬達(dá)和全國(guó)所有著名的獵頭公司建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，每年用于獵頭的費(fèi)用超千萬元。萬達(dá)在貫徹執(zhí)行力文化的過程中，總是把優(yōu)良的作風(fēng)擺在第一位。萬達(dá)在員工培訓(xùn)上作了大量而富有成效的工作，以此來提高隊(duì)伍素質(zhì)，打造有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。但是在開發(fā)了一些項(xiàng)目以后，萬達(dá)發(fā)現(xiàn)這條路繼續(xù)走下去的難度很大。萬達(dá)的不可復(fù)制：實(shí)力、商業(yè)資源、營(yíng)運(yùn)管理，這三點(diǎn)限制了其他企業(yè)模仿萬達(dá)，但真正難復(fù)制的是萬達(dá)的核心、理念、定位等問題。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達(dá)的開發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣；但隨著中