知識管理：學(xué)習(xí)型組織的最高境界-展示頁
2024-11-15 22:45本頁面
【正文】 什么樣的組織稱得上是學(xué)習(xí)型組織稱得上學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，擁有一套規(guī)范化的、制度化的培訓(xùn)體系，員工培訓(xùn)受到高度的重視。要實現(xiàn)這些目標，就要有一支訓(xùn)練有素的員工隊伍，而建立這支高素質(zhì)隊伍的途徑就是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，即通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織讓企業(yè)里的每一名管理人員和一線員工都能掌握與本職工作相關(guān)的知識和技能。第一篇：知識管理：學(xué)習(xí)型組織的最高境界知識管理：學(xué)習(xí)型組織的最高境界作者： 高建華創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所認同，很多企業(yè)都把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織當作人力資源管理的重要工作，但是為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？什么樣的組織才算得上是學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織可以分成幾個階段（層次）？企業(yè)如何對自己的狀況做出客觀的評價？這就是我們今天要探討的話題。建立學(xué)習(xí)型組織的目的大家知道學(xué)習(xí)不是目的，而是手段，企業(yè)的最終目的是要健康地、可持續(xù)地發(fā)展，即在為客戶創(chuàng)造獨到價值的前提下不斷提升企業(yè)的獲利能力，為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，為投資者帶來合理的回報，與此同時成為一名令人仰慕的企業(yè)公民。只有這樣，建立學(xué)習(xí)型組織才能配合企業(yè)戰(zhàn)略的目標，成為企業(yè)戰(zhàn)略中一個重要的組成部分。比如有專人負責(zé)員工的培訓(xùn)，各級管理人員愿意花錢培訓(xùn)下級員工，愿意讓員工占用部分工作時間去參加培訓(xùn)，管理者把員工培訓(xùn)當作管理工作當中非常重要的一部分，既不是給員工的獎勵，也不是業(yè)余生活的一部分。對于員工從外面學(xué)到的知識和技能要給他們一個舞臺去嘗試，鼓勵（至少是允許）他們用不同于過去傳統(tǒng)的方式去開展工作，允許員工犯錯誤，只要能從錯誤中學(xué)習(xí)即可。稱得上學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，其老總帶頭學(xué)習(xí)。老總可以把部下派出去參加各種各樣的培訓(xùn)，但是他們自己很難坐下來當學(xué)生了，似乎學(xué)習(xí)是很難為情的一件事，只有國際級的企業(yè)家或?qū)W術(shù)大師來，他們才認為有必要去聽一聽，但是結(jié)果往往又令他們失望。所以說，一個老總不善學(xué)習(xí)的企業(yè)是不可能成為學(xué)習(xí)型組織的，員工通常不看你怎么說，而看你怎么做。盡管在開始階段大家的學(xué)習(xí)可能是被動的，但是只要企業(yè)持之以恒地堅持下去，并把學(xué)習(xí)的結(jié)果與員工的晉升和個人發(fā)展掛鉤，就能起到有效的督促作用，使大家慢慢地培養(yǎng)起學(xué)習(xí)的興趣，通過學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)自己的不足，從“不知道自己不知道”轉(zhuǎn)化為“知道自己不知道”，成為有自知之明的員工?？梢哉f，員工不管是為了個人的事業(yè)發(fā)展，還是為了出色地完成本職工作，他們的學(xué)習(xí)熱情都應(yīng)當受到鼓勵，對于那些愿意犧牲掉自己的部分休息時間，甚至拿出自己辛辛苦苦賺來的錢主動學(xué)習(xí)各種知識和技能的員工來說，管理者要理解、配合，給他們盡量提供方便，使他們能盡快地完成諸如EMBA，MBA，還有各種各樣的英語培訓(xùn)，技能認證等，使他們具備完成本職工作所需要的知識和技能，從“知道自己不知道”轉(zhuǎn)化為“知道自己知道”，成為胸有成竹的人。但是，即使員工具備了相應(yīng)的知識和技能，個體的知識也不會自動地轉(zhuǎn)化為組織（群體）的知識，更不會提高組織的智商，所以第三階段才是一個學(xué)習(xí)型組織的最高境界，那就是知識管理，即把知識作為企業(yè)“人、財、物”管理當中最重要的環(huán)節(jié)來對待，把知識管理上升到與業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理同等的高度來對待，使企業(yè)的學(xué)習(xí)變成系統(tǒng)化的、流程化的、標準化的體系，從主動學(xué)習(xí)知識，到主動分享知識，把個體的智慧變成集體的智慧，這對那些白領(lǐng)員工占相當大比例的企業(yè)來說其重要性不言而喻。如果企業(yè)在人力資源部設(shè)置了員工培訓(xùn)職能（一個部門或至少一個人），并建立了包括外部資源在內(nèi)的相對固定的師資隊伍，每年都發(fā)布詳細的員工培訓(xùn)課程表，并按時舉辦針對各級管理人員和一線員工的培訓(xùn)活動，企業(yè)給各職能部門都預(yù)留了專門進行員工培訓(xùn)的資金，形成了一個比較健全的培訓(xùn)體系，這時候企業(yè)基本上處于學(xué)習(xí)型組織的第一階段。如果一個企業(yè)把學(xué)習(xí)型組織提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度來對待，就會著手建立知識管理系統(tǒng)，并在最高決策層設(shè)置首席知識官（CKO）這樣的角色，配合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，整合企業(yè)內(nèi)外的資源，把企業(yè)內(nèi)的隱形知識，尤其是那些不易量化、不易傳播的，由個人經(jīng)驗總結(jié)升華而來的知識和技能發(fā)掘出來，從各職能部
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