【正文】 存在管理者對考核的影響、員工對考核的影響、不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨?、感情因素的影響以及考核體系本身障礙等方面的問題。而問題的本質(zhì)有以下幾方面的問題：一、企業(yè)績效考核體系存在嚴(yán)重問題績效考核是指對被評估者完成崗位（或某項）工作的結(jié)果進行考量與評價。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索??本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業(yè)而言是一次十分嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。留住人才才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍??問題:請運用人力資源管理的相關(guān)知識，對本案例中李強辭職事件做出分析解析：本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實是許多企業(yè)的一個縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。李強心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應(yīng)達到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。從而逐步得到了上級和下屬的認(rèn)同，在一年的時間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績猛增了近80％。上任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。第二篇：人力資源管理案例分析——績效考核人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析案例：A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日HR正為銷售部經(jīng)理李強辭職一事而煩惱不已。具體的評估項目包括：受訓(xùn)者的培訓(xùn)紀(jì)律、參與態(tài)度；培訓(xùn)的具體內(nèi)容、培訓(xùn)強度、培訓(xùn)頻率、培訓(xùn)時間；培訓(xùn)課堂的時間進度和資源投入進度、對內(nèi)容的把握程度；培訓(xùn)課堂的組織、溝通、協(xié)調(diào)；培訓(xùn)師的素質(zhì)、能力、現(xiàn)場表現(xiàn)等等。最后，綜合了所有對受訓(xùn)者的評估，來制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃，確定各階段培訓(xùn)計劃、目標(biāo)、內(nèi)容、師資、教材、場地等。首先，由培訓(xùn)組織管理者組織相關(guān)人員，對受訓(xùn)者的知識、技能等方面進行評估。多角色、***度評估的結(jié)果，按不同的評估目的提取不同的要素、確定不同的權(quán)重，得出最終的培訓(xùn)績效評估結(jié)果。在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師、培訓(xùn)機構(gòu)、企業(yè)培訓(xùn)管理部門、受訓(xùn)者直接主管、受訓(xùn)者本人等等，既是培訓(xùn)的參與者、被評估者，同時也是培訓(xùn)的評估者。360度培訓(xùn)績效評估體系，非常適用于企業(yè)中的各類短期培訓(xùn)，也就是目前該企業(yè)主要的實施培訓(xùn)形式。引入360度培訓(xùn)績效評估：根據(jù)上述的現(xiàn)狀分析，我們提出解決方案的總體思路：建立360度培訓(xùn)績效評估體系。在培訓(xùn)效果對績效改進的評估上，結(jié)合點不夠明晰。并沒有根據(jù)企業(yè)階段性的目標(biāo)戰(zhàn)略，在培訓(xùn)內(nèi)容及受訓(xùn)者層次等安排上，向需求更迫切的部門、崗位和層級傾斜。但是，在培訓(xùn)評估中，仍然存在一些不足：企業(yè)的培訓(xùn)工作僅有上級領(lǐng)導(dǎo)的單一方面支持，各級中層、基層管理人員對培訓(xùn)工作沒有非常重視起來。紡織公司的業(yè)務(wù)范圍，包括了整個紡織行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，從棉花種植、紡紗、印染、織造、成衣，覆蓋了上下游所有的領(lǐng)域。項目背景：紡織有限公司，港資紡織企業(yè)，幾年來快速發(fā)展，成為了集團公司非常重要的生產(chǎn)基地。第一篇：人力資源管理之（績效考核）一 （精選）很多企業(yè)都越來越重視培訓(xùn)評估工作，以保證培訓(xùn)的實用性和有效性，人力資源管理之（績效考核）一。以下是筆者給某紡織企業(yè)做培訓(xùn)績效評估的案例，與廣大從事企業(yè)培訓(xùn)工作的朋友們分享、交流。公司有將近5萬名員工，規(guī)模非常龐大！成為當(dāng)?shù)厥姓募{稅大戶和龍頭企業(yè)。由于企業(yè)做培訓(xùn)工作時間長，具有很好的培訓(xùn)管理基礎(chǔ)：企業(yè)的培訓(xùn)工作得到上級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持；培訓(xùn)管理人員素質(zhì)較高，工作的主動性、進取性都比較強；企業(yè)培養(yǎng)了一批素質(zhì)較好的內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，能結(jié)合員工需求和企業(yè)特點，經(jīng)常開展培訓(xùn)課程；企業(yè)把培訓(xùn)管理與績效管理結(jié)合起來，已建立了初步的培訓(xùn)考核制度。在培訓(xùn)課程的安排上，存在著部門間“大鍋飯”平均分配現(xiàn)象。對培訓(xùn)的評估僅僅局限在課堂現(xiàn)場，沒有進一步發(fā)揮受訓(xùn)者直接上級主管的作用，在培訓(xùn)后延伸輔導(dǎo)、監(jiān)督、激勵，把培訓(xùn)效果落實到員工的日常工作中，提升工作績效，述職報告《人力資源管理之（績效考核）一》。對培訓(xùn)后，部門、員工的業(yè)績提升無明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)的投入收益比也尚未衡量。從培訓(xùn)形式來劃分，企業(yè)的培訓(xùn)有：長期脫產(chǎn)培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、短期培訓(xùn)、工作中培訓(xùn)（主管、老員工在工作中的傳、幫、帶）等等。360度，顧名思義，就是全方位地進行評估。360度培訓(xùn)績效評估，就是對同一培訓(xùn)課程，多個角色進行評估，對同一評估對象，多個維度進行評估。培訓(xùn)前期的評估在培訓(xùn)前期，主要是針對受訓(xùn)者進行評估。然后，由受訓(xùn)者的直接上級主管，從受訓(xùn)者的工作業(yè)績和綜合表現(xiàn)中，針對受訓(xùn)者的績效短板或受訓(xùn)者未來職業(yè)發(fā)展方向，提出培訓(xùn)建議。培訓(xùn)過程的評估在培訓(xùn)過程中，主要是針對培訓(xùn)對象的參與狀況、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)進度和效果、培訓(xùn)組織人員的工作質(zhì)量、培訓(xùn)的溝通協(xié)調(diào)機制、培訓(xùn)師的能力等方面進行評估。做好培訓(xùn)過程評估，可以及時把握培訓(xùn)進程，及時檢查培訓(xùn)組織管理者、培訓(xùn)師、受訓(xùn)者的工作、學(xué)習(xí)情況，排除不利于培訓(xùn)的一切消極因素，對不適用的內(nèi)容或不稱職的培訓(xùn)師及時調(diào)整，力保培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。同年總經(jīng)理力排眾議、破格將李強提升為銷售部經(jīng)理。李強并沒有畏縮不前而是根據(jù)自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。年末，李強與其下屬均得到了公司的表揚，李強的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。而對于企業(yè)來講何為最大的損失？莫過于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀(jì)什么最貴？那就是人才。為了更好的發(fā)揮企業(yè)中“人”的作用，人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度；為了更好培育“人”企業(yè)大力開發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)；為了更好的留住“人”，企業(yè)更是致力于薪酬體系的建設(shè)、福利的健全以及績效考核體系的完善；為了更好的激勵“人”，企業(yè)不斷構(gòu)造更具激勵性的績效考核體系。從表面上看來，是因為李強認(rèn)為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強本人之間的“雙遺憾”。這種結(jié)果包含完成工作的