【正文】 。我們同時也做了資料的蒐集及分析，建立詳細的個案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。 接下來，要找出這 45 個因素中那些是影響傑出表現(xiàn)的重要因素。 ? 三、社交因素：人際關(guān)係，領(lǐng)導能力。大致上可以分為四大類： ? 一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創(chuàng)意。 為了要分出表現(xiàn)平平的表現(xiàn)優(yōu)異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。另外，專利及發(fā)表文 章的數(shù)量也會列入考慮。 (在之後研究 3M 公司時，我們把客戶的看法也考慮進去 )。 在我們最早在貝爾實驗室的研究中，我們對受試者做進一步的挑選。 這個步驟的結(jié)果是：兩方所提出來的人選當中，只有大約百分之五十的人是重複的。特別是做事方式讓其他 人佩服的?！? 這個反應(yīng)的差異讓我們停下來重新思索?！?Joe 怎麼可能會入選？他已經(jīng)好幾年沒做什麼事了。我們首先請經(jīng)理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些 人選，請他們想一想如果他們有很重要的計畫要執(zhí)行，或是重大計畫有什麼緊急狀況，需要特種部隊來解決問題，或是自己要出來創(chuàng)業(yè)，需要聘請一些高手時，誰是最佳人選。過去 14 年來，我們對於傑出工程師的成因，有許多令人吃驚的發(fā)現(xiàn)，也打破了許多很普遍的迷思。已經(jīng)開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。同事們都覺得她好像進入實驗室不只六個月了。 在另一方面， Lai 給別人的印 象就比較主動積極。對於技術(shù)的部份相當熟練，但是未必能將他的技能和其他的同事分享。 然而在同事之間的認同度方面， Henry 顯然比較不足。他們的計畫執(zhí)行成效都被評估為良好而且具有技術(shù)上的競爭力。雖然她有好幾天必 須提早到公司並且加班到很晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。比她原先估計的四天要多出很多。因此她主動建議由她來做。依照以前的作法，是由每個人自己在電腦上安裝，有問題自己解決。 Lai以前在修一門高等課程 時學過一個新的程式工具，她覺得應(yīng)該可以應(yīng)付這個程式，所以她主動提出要幫忙寫這個程式，這樣她的同事就可以專心應(yīng)付更大的計畫。特別是這些本來不是她的問題。如果有同事需要幫忙或是時程的壓力很大，她會自告奮勇要幫忙。他記得當時的想法是『最重要的事情是：我是否可以證明給我的同事看，在技術(shù)上我真的很行』 Lai 每個下午安排的三個小時的時間來完成指派的工作以及增進技術(shù)上的技能。 Henry 像在寫畢業(yè)論文或是準備考試似的將自己關(guān)在辦公室中。上午的時間，他們需要上有關(guān)電話技術(shù)以及貝爾實驗室工作流程的課。都曾經(jīng)在電腦公司做過暑期工讀，而且都獲得教授的全力推薦。 通往傑出之路 Lai 及 Henry 在進入貝爾實驗室時，兩人的背景近似。這些公司採用了我們的生產(chǎn)力提昇計畫。並在適當?shù)臅r候使用統(tǒng)計分析，內(nèi)容分析 (content analysis)，及反覆的模型建立 (iterative model building)等方法。來自貝爾實驗室， 3M，及惠普公司總計超過一千位工程師在這個研究的過程中，同時扮演了研究夥伴及受試者的角色。環(huán)顧你的四周，和五年前比較 ,那位不是比以前工作更努力，工時更長？ 誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？ 大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產(chǎn)力，下一個被裁員的會不會是自己？誰不希望能夠重新掌握自己的生活 在 工作和個人生活中取得一個更好的平衡點？ 每個人都聽過：更聰明地工作 (work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。在現(xiàn)今的職場中，資源越來越少 ,工作的要求卻越來越多。他們覺得自己也可以出類拔萃，他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。 貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？ 傑出與否是由天份來決定？還是可以經(jīng)由學習得來？可不可以設(shè)計一套提昇生產(chǎn)力的計畫來幫助表現(xiàn)平平的員工成為傑出的人才？ 不只有公司才會尋求這些問題的答案。大部分的新進人員發(fā)展成可以穩(wěn)定地完成任務(wù)的執(zhí)行者，生產(chǎn)力並沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇 ATamp。T 的一部分，現(xiàn)在屬於 Lucent Technologies Inc.)。如何成為一位傑出的工程師 How to be a Star Engineer Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University (Robert E. Kelley, How to be a star engineer, IEEE Spectrum, pp. 5158, Oct. 1999.) 翻譯：馬仕毅 在 1985 年，我被問了一些問題 ,從那時起 ,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室 (那是仍然是 ATamp。貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優(yōu)秀，最聰明的畢業(yè)生 ,然而 , 最後只有少數(shù)的人真正發(fā)揮他們的潛力而成為卓越的工程師。T 的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。由 1985 年開始，幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產(chǎn)力。因此他們不斷地努力求進步。全球化的競爭，購併風氣 ,企業(yè)裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。 我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產(chǎn)力的問題。為了瞭解傑出工程師的秘密，我們使用了問卷調(diào)查，直接觀察，工作日記，焦點團隊 (focus groups)，以及面試等方法來收集資料。 許多其他的公司也都參與了這個過程，包含了以電機工程師為重心的 Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其他領(lǐng)域工程師的公司如 Shell Oil, Kimberly Clark 等。有效地將表現(xiàn)普通的員工轉(zhuǎn)換成傑出的工程師，而在這個過程中，也讓我們對於產(chǎn)生傑出表現(xiàn)的關(guān)鍵因素有了更多的了解。都是 由頂尖的大學畢業(yè)，平均成績 (GPA)。然而，在剛進公司的前六個月，兩人採取了截然不同的態(tài)度來面對公司指派的工作。下午的時間則參與一些暖身計畫 (breakin projects)，這是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至於對重要的計畫造成影響。他收集了許多的技術(shù)文件以深入了解最新的技術(shù)進展，只有在上廁所或是參加必要 的會議時才會離開辦公室。一有多出來的時間，她會向其他的同事自我介紹，同時了解一下他們正在進行的計畫。雖然她對新的工作環(huán)境文化不熟，她的同事們還是覺得很窩心。 有一天下午，有一位同事正在和一個困難的程式奮戰(zhàn)，而整個軟體計畫的時程只剩一週了。另一次，有一些複雜的軟體工具需要安裝在每個人的 PC 上。 Lai 在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟體到所有的電腦上比較合理。但是這個安裝的動作比想像中要困難，總共需要兩週的時間。她原本可以放棄這個建議，但是她仍然將這個工作實行完成。 六個月之後， Henry 和 Lai 都完成了他們的技術(shù)課程以及第一個任務(wù)。實際上， Henry 的計畫成果在技術(shù)上可能要比 Lai 來的高明一些。雖然大家都覺得他還好相處，同事們還是認為他比較像獨行俠。他的行事態(tài)度還是和在學校時一樣，只在乎個別的表現(xiàn)。她肯主動發(fā)掘並解決問題，即使那並不在她的責任範圍內(nèi)。當然，經(jīng)理們也注意到了 Lai 具有成為傑出工程師的特質(zhì)。 大部分的人 (如 Henry)都對於傑出工作能力的成因有自己的理論，然而，大多數(shù)都錯得很離譜。我們的第一個發(fā)現(xiàn)是：老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異很大。當我們將這張表拿給表現(xiàn)傑出的工程師們看時，他們往往對老闆們的選擇嗤之以鼻。還有， Maria 怎麼沒在上面？每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她。我們往後退了一個步驟，重新要求經(jīng)理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績效比其他的同事高出許多。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人，往往他們對組織造成的傷害大到可以抵銷他們所有的貢獻。優(yōu)秀的工程師和經(jīng)理人對於誰的表現(xiàn)比較好，大約有一半的機會是看法不一致的。只有在經(jīng)理人及同事們眼中都表現(xiàn)傑出的工程師才會成為我們的研究對象。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽，及考績獎金的數(shù)目等。這些條