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正文內(nèi)容

經(jīng)理修練如何成為一位杰出的工程師-閱讀頁

2025-06-02 12:29本頁面
  

【正文】 只好另外找一個更適合的公司。 傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。同時,這也包含了主動促進團隊的互動 讓每個人都覺得是團體的一分子,處理衝突,並幫助其他成員解決問題。這個儀器會不定時的發(fā)出錯誤緊急的警告,使 得病患和醫(yī)療人員都很困擾,醫(yī)療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況,才發(fā)現(xiàn)完全沒有問題。在這個小組的 7 位成員中,只有 Aiden 最為優(yōu)秀,他原本是一個工程師,為了多了解客戶服務相關(guān)的事務而調(diào)到客服部門。Ewing,一位 53 歲,在公司已經(jīng)服務 25 年的生產(chǎn)工程師,希望說服其他人繼續(xù)派遣修護人員到醫(yī)院維修。 隨著討論的進行, Ewing 和 Julie 的爭論越來越白熱化,同時也越不文明。為了不讓這種狀況持續(xù)發(fā)展至不可收拾, Aiden 將他的感覺提出來,並且建議休會 10 分鐘,讓大家休息一下來想想有沒有轉(zhuǎn)圜的方式。雖然 Julie 和 Ewing 有點不太情願,這個策略有效地削減了逐漸升高 的緊張及憤怒。一位很有經(jīng)驗但是害羞的設(shè)計師 Eloise,坐在角落的位置而且整天都還沒有發(fā)言。與其全面回收所有的產(chǎn)品,不如只將有問題的機器收回來,同時檢查所有的設(shè)定資訊來查出到底問題出在那裡,說不定是磁場太高之類的現(xiàn)象造成的。討論繼續(xù)進行了幾分鐘之後, Aiden 加入討論並提醒大家:『我不確定是不是每個人都聽到剛剛 Eloise 的建議,我想她的方法應該可以幫我們解決這個事件,現(xiàn)在是不是可以請妳再說一次給大家聽?』 Eloise 再一次地提出她的想法, Aiden 注意到這個建議不但展現(xiàn)了對客戶的問題認真回應,同時也比全面回收成本低。 如果不是 Aiden 出面干涉, Ewing 和 Julie 可能還在爭吵, Eloise 的意見可能永遠不會被注意到,整個小組不知道還要掙扎 多久。 7. 小領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格 (Smalll leadership) 一般人很著迷於大領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格 (BigL Leadership):大願景,大魅力,大成功。擁有這種天份的人能透過掌權(quán)來炫耀自我,對最重要的事情有決定權(quán),同時對於向下授權(quán)之類的事並不感興趣。這項工作包含了許多方面的努力:幫助團隊創(chuàng)造一個清楚的願景,建立信任並獲得承諾來努力完成任務。同時指導整個計畫的進行直到順利執(zhí)行完畢。除了智力之外,還要具備其他的能力才能展現(xiàn)小領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格 (Smalll leadership)。小領(lǐng)導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求,技能,渴望,及權(quán)力。小領(lǐng)導者通常對於他所領(lǐng)導的團體沒有正式的職權(quán)。因此,要將團隊組合起來需要和所有的成員互動,溝通,這對於大領(lǐng)導者而言,是浪費寶貴的領(lǐng)導時間。 傑出領(lǐng)導者的最大秘訣,也是和大領(lǐng)導者及表現(xiàn)普通的領(lǐng)導者最大的差異,在於他們不會假設(shè)他們對於其他人的一切事情都能完全掌握。 傑出的小領(lǐng)導者總是會先詢問成員的意見,即使他們覺得他們已經(jīng)知道結(jié)果。當她被指派去帶領(lǐng)一個開發(fā)網(wǎng)路軟體的計畫時,她在第一次的會議就先詢問成員們對於工作角色和任務的意見。』 Anithia 像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設(shè),提出一些開放性的問 題,讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對於計畫的期望及需求。她希望能夠避免將她的同事定型,不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。但是,沒有正式職權(quán)的小領(lǐng)導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。在某一個技術(shù)領(lǐng)域展現(xiàn)優(yōu)越的實力可能可以幫助一個傑出的工程師被指派為團隊的領(lǐng)導者。他們會試著創(chuàng)造出一種氣氛,讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。在年終慶功的晚宴上,北美部門的總裁對 Anithia大加讚賞,邀請她一起到臺上來表揚這個計畫及她以前所領(lǐng)導計畫的成功?!? 然後,他請 Anithia 講幾句話。而她卻不是這樣做。』然後他們一起對大家鞠了一個躬。他們要不就是對於辦公室內(nèi)的政治問題太過關(guān)心,要不就是故意裝作完全不在乎。藉由他們對組織運作的理解力,可以幫助他們在這些互相牴 觸的競爭中,促成合作,凸顯衝突的部份,並且讓任務順利完成。 記得 Sarah 嗎?在第 4 項工作策略中提到的傑出軟體開發(fā)工程師。這個動作不但讓她對她的工作有不同的觀點,她同時也知道那些人會和她日後的工作相關(guān),並開始建立良好合作的關(guān)係。 在第 3 項工作策略中提到的 Elena,運用了大量的組織運作機智來影響她的公司,將營運的焦點轉(zhuǎn)移到 ISO 9000 及歐洲市場的機會。在她對這個議題更加了解之後,她舉辦了更詳細的訓練課程。當然,在和更上層的管理者接觸之前她一定會先得到她上司的準許。由此可看出,在她試著推銷她的想法的同時,她將這個想法和公司的重要目標結(jié) 合在一起。 9. 呈現(xiàn) (Show and tell) 一般員工認為呈現(xiàn)就是利用炫目的簡報,長篇的備忘錄,或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。 傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊,以最有效,最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。 呈現(xiàn)的重要性是無法迴避的。對於大多數(shù)的知識工作者而言,這裡討論的重點並不是大型的演說,像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設(shè)備及電腦特效所做的展示。簡報的聽眾多半是同事,上司,或是客戶。 對傑出的專業(yè)人員而言,簡報準備的過程比較複雜。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象,說服聽眾接受所要表達內(nèi) 容,及事先對可能產(chǎn)生的批評做出準備的能力。在這個過程中,他們聽眾的組成已經(jīng)大不相同了。 一位財星 500 大企業(yè)的勞工關(guān)係經(jīng)理在和公司的工會協(xié)商新的合約時,面臨了必須降低醫(yī)療照顧成本的問題,他以極佳的呈現(xiàn)方式來解決這個問題。 他的主要處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現(xiàn)方式。他發(fā)給他們清晰而容易閱讀的講義,讓他們可以複製給所有的工會成員。這個呈現(xiàn)的主軸在於傳達一個訊息,如果工會同意改變醫(yī)療照顧的計畫。同時降低關(guān)場及失業(yè)的風險。首先,和對工會簡報相比最大的不同是互動的時間少了很多。他以其中有一個很具有說 服力的章節(jié)來建議接受新的計畫。 他在簡報中強調(diào),如果管理階層執(zhí)意改變醫(yī)療照顧計畫而沒有任何有創(chuàng)意的補償計畫,工會將不會同意而使協(xié)商幾乎不可能進行。 雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評,然而,這位優(yōu)秀的協(xié)商者已經(jīng)將這個計畫的基礎(chǔ)打得很穩(wěn)固了。 在這個案例中有許多值得學習的呈現(xiàn)技巧。 Meara 的工作是設(shè)計影像傳輸軟體,可以透過電話線路在醫(yī)院的急診室之間傳遞 X 光片,心電圖指數(shù),及即時的電視畫面。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始,一個小孩被緊急送入急診室,一位醫(yī)師開啟她們公司的儀器並且說他只有幾分鐘的時間可以來挽救一條年輕的生命。在我們計畫進行中,我們 不斷的觀看這個短片來提醒自己,盡量將產(chǎn)品做到最好有多重要?!? 為了展現(xiàn)新的軟體和之前版本的差異, Meara 使用了電子計時器搭配心跳聲做示範。而當使用新的軟體展示時,畫面?zhèn)鬏數(shù)乃俣茸兛?,在計時器停止之前已經(jīng)完成影像的傳輸。包含了那些嘗試是有幫助的,那些則沒有用,以及其中的原因。 Meara 藉著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼,吸引聽眾們的注意力到公司的產(chǎn)品。 成為閃亮的明星 我們對於我們的生產(chǎn)力提昇計畫做了長期的成效評估。在過去的 7 年之中,有超過 1000 位美國及歐洲的專業(yè)工作者受過這個訓練。 為了提供評估的基準,我們訪問了 主管,傑出的工程師,及一般的員工,請他們列出明顯顯示出生產(chǎn)力提昇的衡量標準。 然後我們訪問了 300 位參加者及 300 位沒有參加人員的直接主管,根據(jù)這些衡量標準來評分,第一次評分是在參與計畫之前,第二次則是在完成計畫之後 8 個月。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速度變快,工作產(chǎn)出的品質(zhì)也提昇了,同時不斷地讓他們的客戶感到驚喜。參與計畫的人員中,有 30%是本來表現(xiàn)就已經(jīng)很優(yōu)秀了。 生產(chǎn)力提昇最顯著的是女性及少數(shù)民族的工程師。 這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發(fā)現(xiàn)。當一個工程師表現(xiàn)平平時,通常不是因為他的能力不足。一旦他了解了這些策略,他就開始邁向傑
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