【正文】 科學(xué)而嚴(yán)格的管理方法從人力資源層面有利配合和推動(dòng)了品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，使海爾集團(tuán)創(chuàng)造了產(chǎn)品質(zhì)量的的“零缺陷”，用戶使用“零抱怨，零投訴”。對(duì)這種管理辦法，海爾員工說(shuō)：“OEC就是讓每個(gè)人都做自己的CEO。1989年開(kāi)始，海爾正式實(shí)施OEC管理法即“日事日畢，日清日高”。當(dāng)時(shí)由于海爾的員工整體素質(zhì)不高，許多員工不能真正理解，更難以自覺(jué)接受質(zhì)量理念。（一）OEC讓每個(gè)人做自己的“CEO”全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)80年代海爾品牌戰(zhàn)略的主導(dǎo)任務(wù)。因此，海爾于1996年建立了自己的網(wǎng)站，為消費(fèi)者提供了一個(gè)了解海爾產(chǎn)品、海爾文化的平臺(tái)。現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)全球化的社會(huì)，國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)成為全世界普遍應(yīng)用的信息工具。海爾利用信息在不斷的發(fā)展，同時(shí)在發(fā)展中也不斷的完善信息網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)代社會(huì)，信息化建設(shè)在一個(gè)企業(yè)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。現(xiàn)代化的物流管理不僅實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)，而最重要的則是給企業(yè)帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)力。這樣按訂單進(jìn)行采購(gòu)、制造等，從而消滅了庫(kù)存現(xiàn)象，提高了資金周轉(zhuǎn)效率。因此，海爾在2000年3月底正式啟用了海爾國(guó)際物流中心，使海爾的物流管理發(fā)展到了一個(gè)更高的層次，該中心全部使用現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化管理，形成了具有海爾特色的物流管理。三 海爾的物流化、信息化管理對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，物流管理有著舉足輕重的作用?？紤]搭到美國(guó)人崇尚自由，喜歡自我張揚(yáng)，特別強(qiáng)調(diào)人權(quán)主義，為了充分尊重和融合當(dāng)?shù)匚幕?，一直在海爾延用的?S”大腳印，也又負(fù)面懲罰改為正向激勵(lì)。海爾不僅在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上注重本土化，而且在用人和內(nèi)部管理上更是實(shí)行的一種本土化管理。其中為巴基斯坦用戶設(shè)計(jì)了一種能洗32件大袍子的大容量洗衣機(jī)，風(fēng)靡中東。在美國(guó)，1999年海爾在南卡州建立了美國(guó)海爾工業(yè)園，2002年，買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部，并獲得多項(xiàng)殊榮，其設(shè)計(jì)充分滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求，譬如，海爾設(shè)計(jì)了500多升容積的大冰箱，抽屜能放下一只完整的火雞，以方便美國(guó)客戶過(guò)感恩節(jié)。二是，企業(yè)在海外必須本土化，如果不是本土化，一旦發(fā)生問(wèn)題，就只能被動(dòng)的等著應(yīng)訴，而實(shí)現(xiàn)本土化就可以比較好的解決這個(gè)問(wèn)題。目前，海爾已經(jīng)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，逐步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化的品牌。千里之堤，潰于蟻穴，試想如果企業(yè)質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)格，那么就會(huì)生產(chǎn)出不合格的產(chǎn)品，投入到市場(chǎng)中，損害了消費(fèi)者的利益，那么企業(yè)的形象將會(huì)一落千丈，產(chǎn)品滯銷在所難免。只有以生產(chǎn)的過(guò)程為重點(diǎn)，提高質(zhì)量，降低消耗，生產(chǎn)出物美價(jià)廉，適銷對(duì)路的產(chǎn)品，才能令顧客滿意，從而贏得上帝的心。如果說(shuō)水是生命之源，那么質(zhì)量又何嘗不是企業(yè)的生命呢？一個(gè)企業(yè)，并非生產(chǎn)出大批量的產(chǎn)品，就能風(fēng)雨不動(dòng)安如山。1989年，當(dāng)市場(chǎng)供大于求，各廠商冰箱紛紛降價(jià)時(shí)，海爾冰箱卻逆市場(chǎng)提價(jià)12%，用戶還紛紛排隊(duì)購(gòu)買。而海爾卻反其道而行，在海爾創(chuàng)業(yè)第二年，也就是1985年，因?yàn)槭盏揭豢蛻魜?lái)信說(shuō)：“冰箱有質(zhì)量問(wèn)題”據(jù)檢查，其實(shí)也不是什么好大的問(wèn)題，只是有些痕印，多數(shù)人都反對(duì)張瑞敏提出砸冰箱這一損失重大的舉措，認(rèn)為可以把它用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工或公關(guān)，但張瑞敏卻極力堅(jiān)持砸掉，狠狠的揮著大錘，76臺(tái)冰箱就當(dāng)眾被砸掉了。政策上的寬松無(wú)疑對(duì)引進(jìn)設(shè)備是天賜良機(jī)，改革開(kāi)放無(wú)疑給海爾創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái)和機(jī)會(huì)，自此，海爾的生產(chǎn)效率不斷提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，有一間小作坊工廠很快成為國(guó)際化的企業(yè)。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)中國(guó)的硬件設(shè)備是在生太差，管理水平更是達(dá)不到要求，但張瑞敏卻能夠以最具成敗的因素——人，來(lái)使德國(guó)合作者信服。”回國(guó)后，張瑞敏向全廠干部表明了自己的決心，提出“起步晚、起點(diǎn)高”的原則，與利勃海爾簽約時(shí)就引進(jìn)了當(dāng)時(shí)亞洲第一條四星級(jí)電冰箱生產(chǎn)線，開(kāi)啟了海爾的生產(chǎn)運(yùn)作方式和創(chuàng)品牌的道路。就在德國(guó)的啊那個(gè)晚上，恰好是當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)節(jié)目，天空中燃放著焰火，陪同張瑞敏的德國(guó)人指著焰火說(shuō)，“|這是從中國(guó)進(jìn)口的煙花，中國(guó)的工業(yè)落后，但你們祖先的人四大發(fā)明非常棒。（二）引進(jìn)技術(shù)與改革開(kāi)放同步1984年，改革開(kāi)放初期，國(guó)內(nèi)數(shù)十家企業(yè)都從國(guó)外引進(jìn)了電冰箱生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，而現(xiàn)在講海爾的前身，即青島電冰箱總廠就是其中之一。據(jù)資料得知，“每天8點(diǎn)鐘上班，但到9點(diǎn)鐘就沒(méi)人在廠里了，扔手榴彈都炸不到人”，廠房力連窗都沒(méi)有，在冬天，工人們還把木質(zhì)的窗框全部拆下來(lái)烤火用，其實(shí)，這一點(diǎn)都不夸張，我們從視頻上看到當(dāng)時(shí)的海爾也確實(shí)是這樣一種冷冷清清、破敗不堪得經(jīng)營(yíng)場(chǎng)面，但自張瑞敏肩負(fù)起重?fù)?dān)時(shí)，他就從抓勞動(dòng)紀(jì)律開(kāi)始，制定了13條勞動(dòng)紀(jì)律，包括不準(zhǔn)在車間大小便，不準(zhǔn)偷搶廠里物資等最基礎(chǔ)的條例，對(duì)于違反規(guī)章制度的員工，講究抓出來(lái)嚴(yán)肅處理，似秋風(fēng)掃落葉般無(wú)情。一個(gè)企業(yè)的失敗是值得我們?nèi)ヌ骄吭虻模粋€(gè)企業(yè)的成功則更需要我們?nèi)タ偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，仔細(xì)研究海爾的整個(gè)發(fā)展歷程，不難得出海爾是中國(guó)制造的優(yōu)秀代表，是中華民族企業(yè)成功的標(biāo)志，在我看來(lái)海爾的成功主要得益于海爾企業(yè)家的有效管理，而它有效的管理運(yùn)作主要體現(xiàn)在四個(gè)大的方面。海爾創(chuàng)立于1884年，從創(chuàng)立初虧損147萬(wàn)元，到2002年全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到711億元，從小作坊發(fā)展到國(guó)際化集團(tuán)；從一個(gè)瀕臨倒閉的小廠成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一品牌，世界第四大白色家電制造商。這次在課堂上，通過(guò)自己對(duì)海爾一路走來(lái)艱難過(guò)程的所見(jiàn)和老師細(xì)致深入的剖析，讓我對(duì)海爾不僅有一個(gè)深刻認(rèn)識(shí)，而且充滿了無(wú)限敬意。第一篇：淺談海爾企業(yè)家的管理之道淺談海爾企業(yè)家的管理之道前言很感謝老師能利用課堂時(shí)間給我們看了《海爾首席執(zhí)行官》，這部關(guān)于海爾從起步到成長(zhǎng)壯大的歷程再現(xiàn)。說(shuō)實(shí)話，我感到非常遺憾，因?yàn)樵诖酥?，我?duì)海爾并沒(méi)有做深入了解，除了佩服張瑞敏的卓越領(lǐng)導(dǎo)力和欣賞海爾“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”企業(yè)文化，關(guān)于海爾的發(fā)展歷程和內(nèi)部管理卻從來(lái)沒(méi)有好好研究和思考。作為一個(gè)民族企業(yè)，海爾的壯大似一個(gè)奇跡，已展現(xiàn)在世人面前，海爾的成長(zhǎng)似一棵大樹(shù)，已默默送來(lái)清涼的綠蔭；海爾企業(yè)似一面紅旗，已經(jīng)飄揚(yáng)在中國(guó)大地。到目前它用25年的時(shí)間走過(guò)了國(guó)外著名企業(yè)100多年走過(guò)的歷程，這不得不讓我們?yōu)橹@嘆、為之沉思。一、海爾的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理(一)從抓紀(jì)律開(kāi)始1984年12月，青島電冰箱總廠，35歲的張瑞敏成為當(dāng)年第四任廠長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)廠里只有600多人是一家虧空14萬(wàn)的集團(tuán)所有制小廠，工人們都覺(jué)得沒(méi)什么指望，生產(chǎn)的產(chǎn)品都賣不出去，沒(méi)什么任干活。通過(guò)整頓紀(jì)律，很多人開(kāi)始開(kāi)始收斂，對(duì)工廠恢復(fù)了信心，至此，工廠整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)才開(kāi)始慢慢走向正規(guī)。那年，張瑞敏及主要負(fù)責(zé)人去了德國(guó)，與利勃海爾簽約引進(jìn)技術(shù)?！边@一句無(wú)意的話卻深深刺痛了張瑞敏的心，“中國(guó)一定要有屬于自己的世界名牌。說(shuō)道引進(jìn)生產(chǎn)線，可算是費(fèi)了很大的波折。海爾引進(jìn)生產(chǎn)線后，也幸運(yùn)趕上了那個(gè)時(shí)代，改革開(kāi)放力度越來(lái)越大，外匯管制逐漸放開(kāi)，額度也越來(lái)越放開(kāi)，這使海爾的生產(chǎn)運(yùn)作方式有對(duì)內(nèi)轉(zhuǎn)向?qū)ν?。（三）“砸冰箱”抓質(zhì)量“1956年，那是中國(guó)家電市場(chǎng)爆炸式的增長(zhǎng)時(shí)代，由于當(dāng)時(shí)中國(guó)物資的極度短缺，各種商品商品嚴(yán)重供不應(yīng)求，市場(chǎng)上流行“紙糊的冰箱也能賣出去”的說(shuō)法，很多工廠都在不計(jì)質(zhì)量拼命趕規(guī)模。也許在很多人看來(lái)有點(diǎn)不可思議，為這么大的損失而可惜，但是事實(shí)證明那個(gè)“敗家”的砸冰箱事件，卻砸除了海爾員工“零缺陷”的質(zhì)量意識(shí)。這讓我們不得不想到“物競(jìng)天擇，適者生存”這個(gè)道理，當(dāng)今的世界，是開(kāi)放的世界，發(fā)展浪潮波濤洶涌，創(chuàng)業(yè)意識(shí)勢(shì)不可擋，一個(gè)企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中乘風(fēng)破浪，立于不敗之地，靠的是什么呢？靠的是——優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量。消費(fèi)者是企業(yè)的上帝。任何企業(yè)，若想在星羅棋布的同行中立足，若不講求質(zhì)量，注重信譽(yù)，那么后果不堪設(shè)想。海爾將有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的質(zhì)量觀念在每個(gè)員工心中樹(shù)起來(lái)，它的砸冰箱事件，也由此深入人心，且開(kāi)始實(shí)行國(guó)際化和全球化的戰(zhàn)略。二、海爾的“本土化”管理張瑞敏說(shuō)：要國(guó)際化就要本土化，面對(duì)中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)中頻繁遭遇的反傾銷問(wèn)題，我們必須從以下兩點(diǎn)來(lái)努力，一是，企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)就是競(jìng)爭(zhēng)用戶資源，因此不要盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是應(yīng)盯著用戶的需求。本著這一原則，經(jīng)過(guò)20多年的努力，海爾在創(chuàng)品牌，走全球化戰(zhàn)略的路上很好的實(shí)現(xiàn)了本土化戰(zhàn)略，近乎達(dá)到與消費(fèi)者零距離的目標(biāo)。在意大利，海爾本土化設(shè)計(jì)生產(chǎn)的意式三門冰箱在美國(guó)、歐洲、印度、泰國(guó)、中國(guó)等地銷售，而且受到消費(fèi)者的喜愛(ài)，成為時(shí)尚冰箱的引領(lǐng)者；在中東，為了滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的特別需求，海爾陸續(xù)開(kāi)發(fā)出了大容量洗衣機(jī)、大容量冰箱、熱帶空調(diào)、阿拉伯文電視等產(chǎn)品。甚至在被公認(rèn)為“家電”王國(guó)的日本，海爾也通過(guò)小巧時(shí)尚、輕松易用的“小小神通”洗衣機(jī)以及“復(fù)古式”冰箱，博得了日本單身貴族和女性消費(fèi)著的青睞。如在美國(guó)建廠，海爾全部使用本地人，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，當(dāng)?shù)刂圃臁?dāng)?shù)劁N售以及當(dāng)?shù)厝谫Y。這些都很好的體現(xiàn)了海爾高效靈活的本土化管理，正是這樣的管理使海爾深深扎根于心，使多數(shù)的員工愿意為之奉獻(xiàn)一生。海爾領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)，物流對(duì)海爾的發(fā)展是非常重要的。而其以訂單信息流為中心，通過(guò)全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)和全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)的同步運(yùn)動(dòng)使訂單信息流增值等特點(diǎn)充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征。而高效的信息化網(wǎng)絡(luò)，使海爾能夠更好的把握市場(chǎng)動(dòng)向，從而更好的研制適應(yīng)市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品。海爾產(chǎn)品適應(yīng)了市場(chǎng)需要、在市場(chǎng)上得到了用戶的信任，從而提高了整個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。信息是企業(yè)發(fā)展的向?qū)?，也是企業(yè)發(fā)展的依據(jù)。海爾進(jìn)行信息化建設(shè)是以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段，以訂單信息流為中心，從而帶動(dòng)了物流和信息流的運(yùn)動(dòng)。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)也成為企業(yè)宣傳其形象的重要渠道。四 海爾的人力資源管理作為海爾的首席執(zhí)行官，張瑞敏清醒的認(rèn)識(shí)到：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從根本上來(lái)說(shuō)，最具決定性的因素是人力資源及其戰(zhàn)略選擇；而在人力資源管理中，只有講企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，才能收到良好的激勵(lì)效果。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛(ài)崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評(píng)和獎(jiǎng)酬為主要內(nèi)容。為了提高員工的質(zhì)量意識(shí)，張銳敏采用了特殊的質(zhì)量觀念教育，砸冰箱事件對(duì)員工內(nèi)心的震撼是巨大的，人們對(duì)“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念有了刻骨銘心的理解和記憶，對(duì)“品牌”和“飯碗”直間的關(guān)系有了更切實(shí)的感受。由OEC形成的監(jiān)督體系囊括了所有員工，在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表?yè)P(yáng)和批評(píng)，并且都會(huì)在下月的工資單上得到相應(yīng)體現(xiàn)。它鞭策著我們，是我們?nèi)帐氯债?，日清日高”。（二?