【正文】 ”到“推銷觀念”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的量變，從“推銷觀念”到“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的質(zhì)變和飛躍。張瑞敏嚴(yán)格要求每一道工序。海爾之所以有今天，就是由于海爾長(zhǎng)期形成的軟實(shí)力。相應(yīng)地，在人力資源管理與開發(fā)方面，在“人人是人才，賽馬不相馬”理念的指導(dǎo)下，海爾創(chuàng)造了了“部長(zhǎng)競(jìng)聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造了“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“末位淘汰，”多元化的工資福利激勵(lì)”等完善的人力資源管理體系，為了打造國(guó)際化的人才隊(duì)伍，海爾開設(shè)了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以SST流程海爾現(xiàn)代化的管理方法使海爾獲得了巨大成功，愿海爾帶著海爾人的夢(mèng)想在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更大的發(fā)展。每個(gè)員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競(jìng)爭(zhēng)上崗來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，這樣才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)自我，不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。為了提高員工的質(zhì)量意識(shí)，張銳敏采用了特殊的質(zhì)量觀念教育，砸冰箱事件對(duì)員工內(nèi)心的震撼是巨大的，人們對(duì)“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念有了刻骨銘心的理解和記憶，對(duì)“品牌”和“飯碗”直間的關(guān)系有了更切實(shí)的感受。海爾進(jìn)行信息化建設(shè)是以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段，以訂單信息流為中心，從而帶動(dòng)了物流和信息流的運(yùn)動(dòng)。而其以訂單信息流為中心，通過全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)和全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)的同步運(yùn)動(dòng)使訂單信息流增值等特點(diǎn)充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征。甚至在被公認(rèn)為“家電”王國(guó)的日本，海爾也通過小巧時(shí)尚、輕松易用的“小小神通”洗衣機(jī)以及“復(fù)古式”冰箱，博得了日本單身貴族和女性消費(fèi)著的青睞。海爾將有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的質(zhì)量觀念在每個(gè)員工心中樹起來，它的砸冰箱事件，也由此深入人心，且開始實(shí)行國(guó)際化和全球化的戰(zhàn)略。也許在很多人看來有點(diǎn)不可思議，為這么大的損失而可惜，但是事實(shí)證明那個(gè)“敗家”的砸冰箱事件，卻砸除了海爾員工“零缺陷”的質(zhì)量意識(shí)?！边@一句無意的話卻深深刺痛了張瑞敏的心，“中國(guó)一定要有屬于自己的世界名牌。到目前它用25年的時(shí)間走過了國(guó)外著名企業(yè)100多年走過的歷程，這不得不讓我們?yōu)橹@嘆、為之沉思。為了形成與國(guó)際接軌的、有應(yīng)變能力的管理體制，海爾探究實(shí)施了市場(chǎng)鏈管理模式，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化，構(gòu)建一個(gè)讓每個(gè)人都能充分發(fā)揮自身才能的新天地。張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)將資源提供給相關(guān)員工作為“負(fù)債”，將外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，每個(gè)員工都應(yīng)追求達(dá)到最好的效益，必須通過經(jīng)營(yíng)使資源增值。當(dāng)時(shí)由于海爾的員工整體素質(zhì)不高，許多員工不能真正理解，更難以自覺接受質(zhì)量理念。海爾利用信息在不斷的發(fā)展，同時(shí)在發(fā)展中也不斷的完善信息網(wǎng)絡(luò)。因此，海爾在2000年3月底正式啟用了海爾國(guó)際物流中心，使海爾的物流管理發(fā)展到了一個(gè)更高的層次，該中心全部使用現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化管理，形成了具有海爾特色的物流管理。其中為巴基斯坦用戶設(shè)計(jì)了一種能洗32件大袍子的大容量洗衣機(jī)，風(fēng)靡中東。千里之堤，潰于蟻穴，試想如果企業(yè)質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)格，那么就會(huì)生產(chǎn)出不合格的產(chǎn)品，投入到市場(chǎng)中，損害了消費(fèi)者的利益，那么企業(yè)的形象將會(huì)一落千丈，產(chǎn)品滯銷在所難免。而海爾卻反其道而行，在海爾創(chuàng)業(yè)第二年，也就是1985年，因?yàn)槭盏揭豢蛻魜硇耪f：“冰箱有質(zhì)量問題”據(jù)檢查，其實(shí)也不是什么好大的問題，只是有些痕印，多數(shù)人都反對(duì)張瑞敏提出砸冰箱這一損失重大的舉措，認(rèn)為可以把它用來獎(jiǎng)勵(lì)員工或公關(guān)，但張瑞敏卻極力堅(jiān)持砸掉，狠狠的揮著大錘，76臺(tái)冰箱就當(dāng)眾被砸掉了。就在德國(guó)的啊那個(gè)晚上，恰好是當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)節(jié)目，天空中燃放著焰火，陪同張瑞敏的德國(guó)人指著焰火說，“|這是從中國(guó)進(jìn)口的煙花，中國(guó)的工業(yè)落后，但你們祖先的人四大發(fā)明非常棒。海爾創(chuàng)立于1884年，從創(chuàng)立初虧損147萬元，到2002年全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到711億元，從小作坊發(fā)展到國(guó)際化集團(tuán)；從一個(gè)瀕臨倒閉的小廠成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一品牌，世界第四大白色家電制造商。作為一個(gè)民族企業(yè)，海爾的壯大似一個(gè)奇跡，已展現(xiàn)在世人面前，海爾的成長(zhǎng)似一棵大樹，已默默送來清涼的綠蔭；海爾企業(yè)似一面紅旗，已經(jīng)飄揚(yáng)在中國(guó)大地。那年，張瑞敏及主要負(fù)責(zé)人去了德國(guó)，與利勃海爾簽約引進(jìn)技術(shù)。（三）“砸冰箱”抓質(zhì)量“1956年，那是中國(guó)家電市場(chǎng)爆炸式的增長(zhǎng)時(shí)代，由于當(dāng)時(shí)中國(guó)物資的極度短缺，各種商品商品嚴(yán)重供不應(yīng)求，市場(chǎng)上流行“紙糊的冰箱也能賣出去”的說法，很多工廠都在不計(jì)質(zhì)量拼命趕規(guī)模。任何企業(yè)，若想在星羅棋布的同行中立足，若不講求質(zhì)量，注重信譽(yù)，那么后果不堪設(shè)想。在意大利，海爾本土化設(shè)計(jì)生產(chǎn)的意式三門冰箱在美國(guó)、歐洲、印度、泰國(guó)、中國(guó)等地銷售，而且受到消費(fèi)者的喜愛，成為時(shí)尚冰箱的引領(lǐng)者；在中東，為了滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的特別需求，海爾陸續(xù)開發(fā)出了大容量洗衣機(jī)、大容量冰箱、熱帶空調(diào)、阿拉伯文電視等產(chǎn)品。海爾領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)，物流對(duì)海爾的發(fā)展是非常重要的。信息是企業(yè)發(fā)展的向?qū)?，也是企業(yè)發(fā)展的依據(jù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評(píng)和獎(jiǎng)酬為主要內(nèi)容。（二）挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我為配合實(shí)施多元化的企業(yè)戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我”的人力資源管理理念，設(shè)計(jì)了吧“外部市場(chǎng)效益內(nèi)部化”的市場(chǎng)鏈機(jī)制。因此，新時(shí)期海爾集團(tuán)的人力資源管理是企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。海爾創(chuàng)立于1884年，從創(chuàng)立初虧損147萬元，到2002年全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到711億元，從小作坊發(fā)展到國(guó)際化集團(tuán)；從一個(gè)瀕臨倒閉的小廠成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一品牌，世界第四大白色家電制造商。就在德國(guó)的啊那個(gè)晚上，恰好是當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)節(jié)目，天空中燃放著焰火，陪同張瑞敏的德國(guó)人指著焰火說，“|這是從中國(guó)進(jìn)口的煙花，中國(guó)的工業(yè)落后，但你們祖先的人四大發(fā)明非常棒。而海爾卻反其道而行，在海爾創(chuàng)業(yè)第二年，也就是1985年，因?yàn)槭盏揭豢蛻魜硇耪f：“冰箱有質(zhì)量問題”據(jù)檢查，其實(shí)也不是什么好大的問題，只是有些痕印，多數(shù)人都反對(duì)張瑞敏提出砸冰箱這一損失重大的舉措，認(rèn)為可以把它用來獎(jiǎng)勵(lì)員工或公關(guān)，但張瑞敏卻極力堅(jiān)持砸掉，狠狠的揮著大錘，76臺(tái)冰箱就當(dāng)眾被砸掉了。千里之堤，潰于蟻穴，試想如果企業(yè)質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)格，那么就會(huì)生產(chǎn)出不合格的產(chǎn)品，投入到市場(chǎng)中，損害了消費(fèi)者的利益，那么企業(yè)的形象將會(huì)一落千丈，產(chǎn)品滯銷在所難免。其中為巴基斯坦用戶設(shè)計(jì)了一種能洗32件大袍子的大容量洗衣機(jī)，風(fēng)靡中東。因此，海爾在2000年3月底正式啟用了海爾國(guó)際物流中心，使海爾的物流管理發(fā)展到了一個(gè)更高的層次，該中心全部使用現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化管理，形成了具有海爾特色的物流管理。海爾利用信息在不斷的發(fā)展，同時(shí)在發(fā)展中也不斷的完善信息網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時(shí)由于海爾的員工整體素質(zhì)不高，許多員工不能真正理解，更難以自覺接受質(zhì)量理念。張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)將資源提供給相關(guān)員工作為“負(fù)債”，將外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，每個(gè)員工都應(yīng)追求達(dá)到最好的效益，必須通過經(jīng)營(yíng)使資源增值。為了形成與國(guó)際接軌的、有應(yīng)變能力的管理體制，海爾探究實(shí)施了市場(chǎng)鏈管理模式，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化，構(gòu)建一個(gè)讓每個(gè)人都能充分發(fā)揮自身才能的新天地。硬實(shí)力是一種武器，軟實(shí)力是一種方法、它包括共識(shí)力、管控力、感召力、執(zhí)行力、規(guī)劃力、原動(dòng)力。同時(shí)海爾領(lǐng)導(dǎo)者有著聰明的頭腦，不管在哪一方面都親自把關(guān)，做好客戶后期的服務(wù)工作堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。整個(gè)20世紀(jì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想經(jīng)歷了三個(gè)典型的階段——生產(chǎn)觀念、推銷觀念和市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。可以斷言，昨天處于主導(dǎo)地位的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想和理論必將也必須被新的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想和理論所取代。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80/20”管理抽，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。這種“國(guó)際星級(jí)服務(wù)”細(xì)致到上門服務(wù)時(shí)先套上一副腳套，干活時(shí)先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。我們要相信自己的實(shí)力，時(shí)刻對(duì)自己說別人能做到的自己也一樣能夠做到，有不甘落后的勁，時(shí)刻奮斗著。有位還算成功的小企業(yè)家老張，多年前下崗創(chuàng)業(yè)，成立了一個(gè)工廠，在當(dāng)時(shí)就取得了很可觀的收益。簡(jiǎn)言之，收益率都是通過風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)換來的，所以投機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)更大?，F(xiàn)在很多家庭都擁有諸如國(guó)債、銀行儲(chǔ)蓄、銀行理財(cái)產(chǎn)品、黃金實(shí)物等投資品種，但這些資產(chǎn)不足以抵御通脹所帶來的資產(chǎn)貶值的風(fēng)險(xiǎn)，因此，在流動(dòng)性允許的前提下配置一些權(quán)益類的資產(chǎn)，同時(shí)可以配置一些債券基金、平衡型基金等資產(chǎn)來平抑投資組合短期的波動(dòng)性，這樣就形成了如圖所示的紅色小金字塔。張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力一個(gè)是止動(dòng)力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動(dòng)力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。使職能與項(xiàng)目有機(jī)地結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，海爾采取了“市場(chǎng)鏈”?！癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制。D階段——按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。很多企業(yè)要求的管理目標(biāo)和人員素質(zhì)的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認(rèn)為，要把一般員工的素質(zhì)提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機(jī)感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。這是一場(chǎng)自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。分析：中國(guó)企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了明天就可能達(dá)不到，個(gè)人沒有“可持續(xù)性”，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒有“可持續(xù)性”，一個(gè)企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。即建造人才機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，像運(yùn)動(dòng)比賽一樣，賦予每個(gè)人參與競(jìng)爭(zhēng)的可能，關(guān)鍵看你的能力。弱可以轉(zhuǎn)強(qiáng)，小可以轉(zhuǎn)大，領(lǐng)導(dǎo)人把自己放在一個(gè)“弱者”的位置，就有了目標(biāo)，就可以永遠(yuǎn)前進(jìn)。這一系列文化戰(zhàn)略目標(biāo)，組成了嚴(yán)密的海爾文化網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個(gè)性化需求，利潤(rùn)自然就在其中了。魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。（四）6S大腳印：“6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。創(chuàng)新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業(yè)，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業(yè)高管層要有“咬定目標(biāo)不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達(dá)目的決不罷休。啟示之四：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵是要學(xué)習(xí)海爾的管理思路，而不是學(xué)習(xí)海爾的具體做法。