【正文】 我們要學(xué)海爾的管理經(jīng)驗和技巧，就必須結(jié)合本企業(yè)實情進行必要的揚棄。當(dāng)環(huán)境改變的情況下，效仿企業(yè)將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節(jié)自然難以避免企業(yè)最終的失敗。啟示之五：在應(yīng)用海爾經(jīng)驗前，企業(yè)要仔細審視一下海爾的制度與你的企業(yè)的理念之間有多大的脫節(jié)？實際上制度與理念之間是一個函數(shù)關(guān)系，理念變了，環(huán)境變了，那么制度也應(yīng)該隨之發(fā)生改變。因為管理是使理念變成行為的過程，所以在這個過程當(dāng)中，管理者扮演著重要的角色，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況進行重新的打造與磨煉。原因就是沒有形成一套良好的企業(yè)管理機制。海爾能夠把文化和制度緊密結(jié)合，文化層面的東西只會占到３０％，而更重要的執(zhí)行制度的落實要占到６０％到７０％。所以他們只學(xué)了一招半式，并沒有學(xué)到海爾管理的精髓，或者說雖學(xué)得到位，但并沒結(jié)合本企業(yè)實際，下大功夫真抓實干。大部分企業(yè)顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力。企業(yè)好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建一個新的平衡。只要比競爭對手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點，老是保持高于市場的水平，就能處在競爭對手之上。（五）著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。“6S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進行小結(jié)。（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識；清掃——工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)——每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽度；安全——一切工作均以安全為前提。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；根治措施——針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。海爾管理面面觀（四）六、其它管理提示。因此企業(yè)出了問題，管理人員要負(fù)80%的責(zé)任。即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。在那里用餐，享受到的服務(wù)全世界都是一樣，極其嚴(yán)格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業(yè)將是一種災(zāi)難。分析：他們認(rèn)為兼并能否成功，關(guān)鍵是看自己的企業(yè)有沒有一個過硬的經(jīng)營模式。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會活起來了。吃“休克魚”是一種兼并模式。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括指標(biāo)的合理性；數(shù)據(jù)的真實性；激勵的公正性；讓每一個員工參與；創(chuàng)立即時激勵機制。海爾要到國際市場上競爭，企業(yè)必須上規(guī)模，而規(guī)模就是信譽，有了規(guī)模，如果再能機動靈活，這種企業(yè)無往而不勝?！苯⑦@種相互咬合的“市場鏈”的關(guān)鍵在于每項工作要落到實處。分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標(biāo)的，后者是以顧客滿意度最大化為目標(biāo)的。海爾的供應(yīng)體系采用了供應(yīng)鏈工程，是一個垂直縱向的供應(yīng)鏈，其中外國供應(yīng)商就有幾百家，屬于世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統(tǒng)，就無法和他們對話?！癝ST”即索酬、索賠、跳閘。我們認(rèn)為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細化，零缺陷；確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務(wù)是我們的天職；確定的市場戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無止境的。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。海爾總設(shè)計師——張瑞敏：一個喜歡哲學(xué)的企業(yè)家；一個讀了不少書的學(xué)者；一個杰出的人才（濃縮后的結(jié)論）。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；樹立“柔弱勝剛強”的思想。海爾對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的素質(zhì)要求有：善于把握大局的能力。在這里對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了非常高的要求，他們認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個可以發(fā)現(xiàn)人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才，對于一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。海爾設(shè)有干部處，他們的任務(wù)不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的?！靶逼抡摗毙蜗蟮卣f就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。而在外國發(fā)達企業(yè)里，這種情況就很難看到。這個理論主要是根據(jù)中國的實際情況而提出的。這里，A——企業(yè)發(fā)展的加速度；M——企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模；日事日畢解決基礎(chǔ)管理問題，使F動1＞F阻1。即為“海爾定律”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。當(dāng)然不是不可實現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非?？菰锓浅＠鄣?，更何況還得堅持。另有資深專家認(rèn)為，之所以有的企業(yè)堅持不下來，是因為執(zhí)行ＯＥＣ太困難，太累。其實，海爾實行ＯＥＣ管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)的，不同的管理制度需要不同的文化背景。企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠高素質(zhì)管理人員肯下大功夫抓出來的。有專家認(rèn)為，OEC管理對任何企業(yè)都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個人要具備這樣的素質(zhì)。分析：從上例可以看出海爾人的素質(zhì)。這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：PPLAN（計劃）DDO（實施）CCHECK（檢查）AACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項目，以及達到這些目標(biāo)的具體措施和方法。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據(jù)變化的市場不斷提高目標(biāo)；三個基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。它的實施需借助于一個叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高?！癘EC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。由于消費者的需求永遠是動態(tài)的，因此企業(yè)永遠保持著非平衡的有序的動態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化。當(dāng)時工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面；在海爾進入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項目組為主。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。且這兩個力缺一不可。第五篇：海爾管理海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)返回海爾資料創(chuàng)新海爾發(fā)展的動力與源泉止動力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。歸根結(jié)底，所有的理財行為其實都只為生活品質(zhì)服務(wù)。對于投資者而言，首先要確定自己在某段時期內(nèi)會不會用到這筆資金，然后再選擇相應(yīng)的理財產(chǎn)品。如果家庭的資金比較充裕，則可以在小金字塔的基礎(chǔ)上，以固定收益信托以及私募型證券投資，甚至私募股權(quán)信托、有限合伙或者一些相關(guān)的衍生品投資等私募型產(chǎn)品來增加投資方式的多元性。很多家庭都想在風(fēng)險可控的情況下做一些風(fēng)險投資，但是怎樣控制風(fēng)險呢？那就要分散投資。投資一個產(chǎn)品或項目，你是想僅僅為自己的資產(chǎn)做保值，還是想讓資產(chǎn)大幅增值，你的風(fēng)險承受能力達到什么程度，這關(guān)系到選擇什么類型的投資標(biāo)的。” 那么，到底該如何建立自己的投資架構(gòu)呢？(1)明確自己的投資目標(biāo)。投資需要一個投資架構(gòu)。從市場規(guī)律來說，收益超過銀行儲蓄、超過國債利率的，每超過一點風(fēng)險也就相應(yīng)會提升。在很多人的觀念中，投資與投機似乎沒有多大區(qū)別，而普通家庭投資者往往直接把投機當(dāng)做投資。對此，夏老師表示，老張完全可以選擇一個更合理的方式解決這一問題——讓企業(yè)上市，這樣既解決了資產(chǎn)流通的問題，還可以為自己和員工帶來更大收益，同時也解決了財富傳承的問題，即使后輩不參與廠子的經(jīng)營也可以繼承股權(quán)，可謂一舉多得。但是，幾十年來他一直延續(xù)自己的經(jīng)營方法，雖然廠子持續(xù)盈利，但是規(guī)模并沒有擴大。但是有些年齡較大的企業(yè)家在取得某一階段的成功之后，因為思想固化，就固守已經(jīng)取得的成果，而沒有繼續(xù)做大的打算，從而失去了很多機會。從某一個較長的時間段來看，在過去的十年中，物價上漲了一倍甚至好幾倍，大眾的資產(chǎn)也隨之貶值，而低風(fēng)險的理財產(chǎn)品遠遠不能抵消物價上漲帶來的資產(chǎn)貶值的問題。夏老師與大家分享了自己的投資觀點，為到場的企業(yè)家們帶來了不少投資理財方面的知識。參考文獻：[1] 海爾企業(yè)文化中心編 《海爾品牌之路》 青島出版社 出版時間2005[2] 泰志華著《CEO—首席執(zhí)行官》 中國人民大學(xué)出版社出版時間2004[3] 孫健著 《海爾的管理模式》 企業(yè)管理出版社 出版時間2002第四篇：中國企業(yè)家的守財之道夏文慶：中國企業(yè)家的“守財之道”8月11日，銀票網(wǎng)沙龍第三期在銀票網(wǎng)上?？偛砍晒εe辦。海爾的成功經(jīng)歷，讓我知道必須提