【正文】 而環(huán)境影響著理念，理念指導(dǎo)著行為，環(huán)境制約著理念，理念又影響著行為。啟示之三：企業(yè)靠得是一套良好的機(jī)制來管理自身。企業(yè)“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉(zhuǎn)化成企業(yè)騰飛的機(jī)遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產(chǎn)品要盡善盡美，機(jī)會可能失去。（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現(xiàn)的問題臨時緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化。海爾有，這方面麥當(dāng)勞有非常成功的經(jīng)驗(yàn)，它在全世界都利用不可改變的模塊——經(jīng)營模式。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業(yè)獲取信譽(yù)度服務(wù)的。海爾成功實(shí)施市場鏈，并用計(jì)算機(jī)輔助管理，從而使企業(yè)中的每個人都與市場掛在了一起。對于一個企業(yè)決策者來說，危機(jī)就是動力，什么時候你喪失了危機(jī)意識，就意味著你開始喪失了做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動力量。分析：將來企業(yè)成敗靠的是人才，誰有高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當(dāng)務(wù)之急是要建立一個完善的、適合本企業(yè)的人力資源機(jī)制。因?yàn)榫兔贫?，如果每個人的工作都差一點(diǎn)，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點(diǎn)，恰恰看出了一個企業(yè)在管理和人員素質(zhì)上的巨大差異。公式：A=F（合）/ M。也就是說，文化不同，落實(shí)這種管理可能會“水土不服”。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。據(jù)說海爾就這樣一直進(jìn)行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準(zhǔn)備放棄的跡象！OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——一、OEC管 理 法。海爾集團(tuán)15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩(wěn)定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽(yù)，其經(jīng)驗(yàn)被美國哈佛大學(xué)列為成功管理范例。比如說A有20W，準(zhǔn)備明年結(jié)婚用，那他可以選擇收益相對穩(wěn)定的短期理財(cái)產(chǎn)品，而千萬不能投在股市里，因?yàn)槿f一要是遇到波動較大的行情，被套牢了，割肉損失較大會心疼，不割肉會耽誤結(jié)婚日程，這樣就會影響到正常的生活規(guī)劃了。對于投資者來說，首先要厘清投資目標(biāo)。投資不是投機(jī)。守財(cái)不意味著不去投資。在出口及市場國際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達(dá)國家創(chuàng)出名牌，將自己置身于與強(qiáng)手的競爭中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國家。集團(tuán)還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場，領(lǐng)略到其精髓“責(zé)任到人”的涵義。于是，海爾人的技術(shù)創(chuàng)新支撐起海爾集團(tuán)13個門類、600多個規(guī)格品種的產(chǎn)品質(zhì)量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用的肩膀上。它的最突出優(yōu)勢是改變了企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想的出發(fā)點(diǎn)，即由原來“單純企業(yè)利益最大化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)與社會整體長期利益同時最大化”。由此感覺到這正和青島濱海學(xué)院的管理模式相似嚴(yán)格要求每一個學(xué)生，正像海爾嚴(yán)格要求自己的員工一樣，所以學(xué)校這一管理模式是和企業(yè)的管理模式是相符合的，這有助與濱海學(xué)子畢業(yè)后能夠更快的適應(yīng)社會，適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。因此，海爾就是不斷的創(chuàng)新，才會贏取國內(nèi)外的好評，屹立于世界之峰。企業(yè)能夠成功就需要領(lǐng)導(dǎo)人有超凡的過人之處，不管在任何情況下都能冷靜妥善的處理，這是走向成功的重要部分。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公平、公開、公正”的原則，對每一個動作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬。對這種管理辦法，海爾員工說：“OEC就是讓每個人都做自己的CEO。因此，海爾于1996年建立了自己的網(wǎng)站，為消費(fèi)者提供了一個了解海爾產(chǎn)品、海爾文化的平臺。現(xiàn)代化的物流管理不僅實(shí)現(xiàn)了“三個零”的目標(biāo)，而最重要的則是給企業(yè)帶來了競爭力?？紤]搭到美國人崇尚自由，喜歡自我張揚(yáng)，特別強(qiáng)調(diào)人權(quán)主義，為了充分尊重和融合當(dāng)?shù)匚幕?，一直在海爾延用的?S”大腳印，也又負(fù)面懲罰改為正向激勵。二是，企業(yè)在海外必須本土化，如果不是本土化，一旦發(fā)生問題，就只能被動的等著應(yīng)訴，而實(shí)現(xiàn)本土化就可以比較好的解決這個問題。如果說水是生命之源，那么質(zhì)量又何嘗不是企業(yè)的生命呢？一個企業(yè)，并非生產(chǎn)出大批量的產(chǎn)品，就能風(fēng)雨不動安如山。因?yàn)樵诋?dāng)時中國的硬件設(shè)備是在生太差，管理水平更是達(dá)不到要求，但張瑞敏卻能夠以最具成敗的因素——人，來使德國合作者信服。據(jù)資料得知，“每天8點(diǎn)鐘上班，但到9點(diǎn)鐘就沒人在廠里了，扔手榴彈都炸不到人”，廠房力連窗都沒有，在冬天，工人們還把木質(zhì)的窗框全部拆下來烤火用，其實(shí)，這一點(diǎn)都不夸張，我們從視頻上看到當(dāng)時的海爾也確實(shí)是這樣一種冷冷清清、破敗不堪得經(jīng)營場面，但自張瑞敏肩負(fù)起重?fù)?dān)時，他就從抓勞動紀(jì)律開始，制定了13條勞動紀(jì)律，包括不準(zhǔn)在車間大小便，不準(zhǔn)偷搶廠里物資等最基礎(chǔ)的條例，對于違反規(guī)章制度的員工，講究抓出來嚴(yán)肅處理，似秋風(fēng)掃落葉般無情。第二篇：淺談海爾企業(yè)家的管理之道淺談海爾企業(yè)家的管理之道前言很感謝老師能利用課堂時間給我們看了《海爾首席執(zhí)行官》，這部關(guān)于海爾從起步到成長壯大的歷程再現(xiàn)。分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。由OEC形成的監(jiān)督體系囊括了所有員工，在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚(yáng)和批評，并且都會在下月的工資單上得到相應(yīng)體現(xiàn)。同時，互聯(lián)網(wǎng)也成為企業(yè)宣傳其形象的重要渠道。而高效的信息化網(wǎng)絡(luò)，使海爾能夠更好的把握市場動向，從而更好的研制適應(yīng)市場需要的新產(chǎn)品。如在美國建廠，海爾全部使用本地人，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售以及當(dāng)?shù)厝谫Y。二、海爾的“本土化”管理張瑞敏說：要國際化就要本土化，面對中國企業(yè)走向國際市場中頻繁遭遇的反傾銷問題，我們必須從以下兩點(diǎn)來努力，一是，企業(yè)在國際市場上的競爭就是競爭用戶資源，因此不要盯著競爭對手，而是應(yīng)盯著用戶的需求。這讓我們不得不想到“物競天擇，適者生存”這個道理，當(dāng)今的世界，是開放的世界，發(fā)展浪潮波濤洶涌，創(chuàng)業(yè)意識勢不可擋，一個企業(yè)要在競爭中乘風(fēng)破浪，立于不敗之地，靠的是什么呢？靠的是——優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量。說道引進(jìn)生產(chǎn)線，可算是費(fèi)了很大的波折。一、海爾的生產(chǎn)經(jīng)營管理(一)從抓紀(jì)律開始1984年12月，青島電冰箱總廠，35歲的張瑞敏成為當(dāng)年第四任廠長，當(dāng)時廠里只有600多人是一家虧空14萬的集團(tuán)所有制小廠，工人們都覺得沒什么指望，生產(chǎn)的產(chǎn)品都賣不出去，沒什么任干活。第一篇：淺談海爾企業(yè)家的管理之道淺談海爾企業(yè)家的管理之道前言很感謝老師能利用課堂時間給我們看了《海爾首席執(zhí)行官》，這部關(guān)于海爾從起步到成長壯大的歷程再現(xiàn)。據(jù)資料得知，“每天8點(diǎn)鐘上班，但到9點(diǎn)鐘就沒人在廠里了，扔手榴彈都炸不到人”，廠房力連窗都沒有，在冬天，工人們還把木質(zhì)的窗框全部拆下來烤火用，其實(shí)，這一點(diǎn)都不夸張，我們從視頻上看到當(dāng)時的海爾也確實(shí)是這樣一種冷冷清清、破敗不堪得經(jīng)營場面，但自張瑞敏肩負(fù)起重?fù)?dān)時，他就從抓勞動紀(jì)律開始，制定了13條勞動紀(jì)律，包括不準(zhǔn)在車間大小便，不準(zhǔn)偷搶廠里物資等最基礎(chǔ)的條例，對于違反規(guī)章制度的員工，講究抓出來嚴(yán)肅處理，似秋風(fēng)掃落葉般無情。因?yàn)樵诋?dāng)時中國的硬件設(shè)備是在生太差，管理水平更是達(dá)不到要求，但張瑞敏卻能夠以最具成敗的因素——人，來使德國合作者信服。如果說水是生命之源，那么質(zhì)量又何嘗不是企業(yè)的生命呢？一個企業(yè)，并非生產(chǎn)出大批量的產(chǎn)品，就能風(fēng)雨不動安如山。二是，企業(yè)在海外必須本土化，如果不是本土化，一旦發(fā)生問題，就只能被動的等著應(yīng)訴，而實(shí)現(xiàn)本土化就可以比較好的解決這個問題?？紤]搭到美國人崇尚自由，喜歡自我張揚(yáng)，特別強(qiáng)調(diào)人權(quán)主義，為了充分尊重和融合當(dāng)?shù)匚幕恢痹诤栄佑玫摹?S”大腳印，也又負(fù)面懲罰改為正向激勵?，F(xiàn)代化的物流管理不僅實(shí)現(xiàn)了“三個零”的目標(biāo)，而最重要的則是給企業(yè)帶來了競爭力。因此，海爾于1996年建立了自己的網(wǎng)站，為消費(fèi)者提供了一個了解海爾產(chǎn)品、海爾文化的平臺。對這種管理辦法，海爾員工說：“OEC就是讓每個人都做自己的CEO。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公平、公開、公正”的原則，對每一個動作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬。說實(shí)話，我感到非常遺憾，因?yàn)樵诖酥?，我對海爾并沒有做深入了解，除了佩服張瑞敏的卓越領(lǐng)導(dǎo)力和欣賞海爾“真誠到永遠(yuǎn)”企業(yè)文化，關(guān)于海爾的發(fā)展歷程和內(nèi)部管理卻從來沒有好好研究和思考。通過整頓紀(jì)律，很多人開始開始收斂，對工廠恢復(fù)了信心，至此，工廠整個生產(chǎn)經(jīng)營才開始慢慢走向正規(guī)。海爾引進(jìn)生產(chǎn)線后，也幸運(yùn)趕上了那個時代，改革開放力度越來越大，外匯管制逐漸放開，額度也越來越放開，這使海爾的生產(chǎn)運(yùn)作方式有對內(nèi)轉(zhuǎn)向?qū)ν狻ＯM(fèi)者是企業(yè)的上帝。本著這一原則，經(jīng)過20多年的努力，海爾在創(chuàng)品牌，走全球化戰(zhàn)略的路上很好的實(shí)現(xiàn)了本土化戰(zhàn)略，近乎達(dá)到與消費(fèi)者零距離的目標(biāo)。這些都很好的體現(xiàn)了海爾高效靈活的本土化管理，正是這樣的管理使海爾深深扎根于心，使多數(shù)的員工愿意為之奉獻(xiàn)一生。海爾產(chǎn)品適應(yīng)了市場需要、在市場上得到了用戶的信任，從而提高了整個企業(yè)的核心競爭力。四 海爾的人力資源管理作為海爾的首席執(zhí)行官，張瑞敏清醒的認(rèn)識到：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從根本上來說，最具決定性的因素是人力資源及其戰(zhàn)略選擇；而在人力資源管理中，只有講企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，才能收到良好的激勵效果。它鞭策著我們，是我們?nèi)帐氯债叄涨迦崭摺?。在海爾，高素質(zhì)、高技能能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性。毛澤東之所以能領(lǐng)導(dǎo)共產(chǎn)黨打下天下，就是由于毛澤東有聰明機(jī)智的頭腦。不管怎樣文化作用的好與壞就需要員工認(rèn)同度，海爾在這一方面做的很好，得到職工的主動參與，這是海爾文化的最大特色。同時學(xué)校應(yīng)該鼓勵學(xué)生創(chuàng)新，獎勵創(chuàng)新，讓學(xué)生們積極發(fā)揮自己的聰明才智。這是對以“市場營銷觀念”為代表的傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想的“揚(yáng)棄”，是企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想的又一次質(zhì)變和飛躍，是企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想演變的邏輯延伸。二． 以無形盤有形，專吃“休克魚”海爾盤活企業(yè)有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平；三是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)。還地原來紅星廠那些人，還是那些設(shè)備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場發(fā)展了30多家海爾專營點(diǎn)、5500多個經(jīng)營點(diǎn)，并通過這些專營商使