【正文】 是廢品”的質(zhì)量理念有了刻骨銘心的理解和記憶，對(duì)“品牌”和“飯碗”直間的關(guān)系有了更切實(shí)的感受。四 海爾的人力資源管理作為海爾的首席執(zhí)行官，張瑞敏清醒的認(rèn)識(shí)到：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從根本上來(lái)說(shuō)，最具決定性的因素是人力資源及其戰(zhàn)略選擇；而在人力資源管理中，只有講企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，才能收到良好的激勵(lì)效果。海爾進(jìn)行信息化建設(shè)是以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段，以訂單信息流為中心，從而帶動(dòng)了物流和信息流的運(yùn)動(dòng)。海爾產(chǎn)品適應(yīng)了市場(chǎng)需要、在市場(chǎng)上得到了用戶的信任，從而提高了整個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而其以訂單信息流為中心，通過(guò)全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)和全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)的同步運(yùn)動(dòng)使訂單信息流增值等特點(diǎn)充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征。這些都很好的體現(xiàn)了海爾高效靈活的本土化管理，正是這樣的管理使海爾深深扎根于心，使多數(shù)的員工愿意為之奉獻(xiàn)一生。甚至在被公認(rèn)為“家電”王國(guó)的日本，海爾也通過(guò)小巧時(shí)尚、輕松易用的“小小神通”洗衣機(jī)以及“復(fù)古式”冰箱，博得了日本單身貴族和女性消費(fèi)著的青睞。本著這一原則，經(jīng)過(guò)20多年的努力，海爾在創(chuàng)品牌，走全球化戰(zhàn)略的路上很好的實(shí)現(xiàn)了本土化戰(zhàn)略，近乎達(dá)到與消費(fèi)者零距離的目標(biāo)。海爾將有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的質(zhì)量觀念在每個(gè)員工心中樹起來(lái)，它的砸冰箱事件，也由此深入人心，且開始實(shí)行國(guó)際化和全球化的戰(zhàn)略。消費(fèi)者是企業(yè)的上帝。也許在很多人看來(lái)有點(diǎn)不可思議，為這么大的損失而可惜，但是事實(shí)證明那個(gè)“敗家”的砸冰箱事件，卻砸除了海爾員工“零缺陷”的質(zhì)量意識(shí)。海爾引進(jìn)生產(chǎn)線后，也幸運(yùn)趕上了那個(gè)時(shí)代，改革開放力度越來(lái)越大，外匯管制逐漸放開，額度也越來(lái)越放開，這使海爾的生產(chǎn)運(yùn)作方式有對(duì)內(nèi)轉(zhuǎn)向?qū)ν狻！边@一句無(wú)意的話卻深深刺痛了張瑞敏的心，“中國(guó)一定要有屬于自己的世界名牌。通過(guò)整頓紀(jì)律，很多人開始開始收斂，對(duì)工廠恢復(fù)了信心，至此，工廠整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)才開始慢慢走向正規(guī)。到目前它用25年的時(shí)間走過(guò)了國(guó)外著名企業(yè)100多年走過(guò)的歷程，這不得不讓我們?yōu)橹@嘆、為之沉思。說(shuō)實(shí)話，我感到非常遺憾，因?yàn)樵诖酥埃覍?duì)海爾并沒(méi)有做深入了解，除了佩服張瑞敏的卓越領(lǐng)導(dǎo)力和欣賞海爾“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”企業(yè)文化，關(guān)于海爾的發(fā)展歷程和內(nèi)部管理卻從來(lái)沒(méi)有好好研究和思考。這次在課堂上，通過(guò)自己對(duì)海爾一路走來(lái)艱難過(guò)程的所見和老師細(xì)致深入的剖析，讓我對(duì)海爾不僅有一個(gè)深刻認(rèn)識(shí)，而且充滿了無(wú)限敬意。一個(gè)企業(yè)的失敗是值得我們?nèi)ヌ骄吭虻模粋€(gè)企業(yè)的成功則更需要我們?nèi)タ偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，仔細(xì)研究海爾的整個(gè)發(fā)展歷程，不難得出海爾是中國(guó)制造的優(yōu)秀代表，是中華民族企業(yè)成功的標(biāo)志，在我看來(lái)海爾的成功主要得益于海爾企業(yè)家的有效管理，而它有效的管理運(yùn)作主要體現(xiàn)在四個(gè)大的方面。（二）引進(jìn)技術(shù)與改革開放同步1984年，改革開放初期，國(guó)內(nèi)數(shù)十家企業(yè)都從國(guó)外引進(jìn)了電冰箱生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，而現(xiàn)在講海爾的前身，即青島電冰箱總廠就是其中之一。”回國(guó)后，張瑞敏向全廠干部表明了自己的決心，提出“起步晚、起點(diǎn)高”的原則，與利勃海爾簽約時(shí)就引進(jìn)了當(dāng)時(shí)亞洲第一條四星級(jí)電冰箱生產(chǎn)線，開啟了海爾的生產(chǎn)運(yùn)作方式和創(chuàng)品牌的道路。政策上的寬松無(wú)疑對(duì)引進(jìn)設(shè)備是天賜良機(jī)，改革開放無(wú)疑給海爾創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái)和機(jī)會(huì)，自此，海爾的生產(chǎn)效率不斷提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，有一間小作坊工廠很快成為國(guó)際化的企業(yè)。1989年，當(dāng)市場(chǎng)供大于求，各廠商冰箱紛紛降價(jià)時(shí)，海爾冰箱卻逆市場(chǎng)提價(jià)12%，用戶還紛紛排隊(duì)購(gòu)買。只有以生產(chǎn)的過(guò)程為重點(diǎn)，提高質(zhì)量，降低消耗，生產(chǎn)出物美價(jià)廉，適銷對(duì)路的產(chǎn)品，才能令顧客滿意，從而贏得上帝的心。目前，海爾已經(jīng)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，逐步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化的品牌。在美國(guó)，1999年海爾在南卡州建立了美國(guó)海爾工業(yè)園，2002年，買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部，并獲得多項(xiàng)殊榮，其設(shè)計(jì)充分滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求，譬如，海爾設(shè)計(jì)了500多升容積的大冰箱，抽屜能放下一只完整的火雞，以方便美國(guó)客戶過(guò)感恩節(jié)。海爾不僅在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上注重本土化，而且在用人和內(nèi)部管理上更是實(shí)行的一種本土化管理。三 海爾的物流化、信息化管理對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，物流管理有著舉足輕重的作用。這樣按訂單進(jìn)行采購(gòu)、制造等，從而消滅了庫(kù)存現(xiàn)象，提高了資金周轉(zhuǎn)效率?，F(xiàn)代社會(huì)，信息化建設(shè)在一個(gè)企業(yè)發(fā)展中起著舉足輕重的作用?，F(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)全球化的社會(huì)，國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)成為全世界普遍應(yīng)用的信息工具。（一）OEC讓每個(gè)人做自己的“CEO”全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)80年代海爾品牌戰(zhàn)略的主導(dǎo)任務(wù)。1989年開始，海爾正式實(shí)施OEC管理法即“日事日畢，日清日高”。海爾這種獨(dú)特、科學(xué)而嚴(yán)格的管理方法從人力資源層面有利配合和推動(dòng)了品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，使海爾集團(tuán)創(chuàng)造了產(chǎn)品質(zhì)量的的“零缺陷”，用戶使用“零抱怨，零投訴”。相應(yīng)的，在多元化階段海爾的薪酬制度由原來(lái)的4種模式完善規(guī)范成13種模式，實(shí)行分層。(二)國(guó)際化的企業(yè)國(guó)際化的人張瑞敏清醒地意識(shí)到：企業(yè)要打造國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才。愿海爾“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。作為一個(gè)民族企業(yè)，海爾的壯大似一個(gè)奇跡，已展現(xiàn)在世人面前，海爾的成長(zhǎng)似一棵大樹，已默默送來(lái)清涼的綠蔭；海爾企業(yè)似一面紅旗，已經(jīng)飄揚(yáng)在中國(guó)大地。一、海爾的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理(一)從抓紀(jì)律開始1984年12月，青島電冰箱總廠，35歲的張瑞敏成為當(dāng)年第四任廠長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)廠里只有600多人是一家虧空14萬(wàn)的集團(tuán)所有制小廠，工人們都覺(jué)得沒(méi)什么指望，生產(chǎn)的產(chǎn)品都賣不出去，沒(méi)什么任干活。那年，張瑞敏及主要負(fù)責(zé)人去了德國(guó)，與利勃海爾簽約引進(jìn)技術(shù)。說(shuō)道引進(jìn)生產(chǎn)線，可算是費(fèi)了很大的波折。（三）“砸冰箱”抓質(zhì)量“1956年，那是中國(guó)家電市場(chǎng)爆炸式的增長(zhǎng)時(shí)代，由于當(dāng)時(shí)中國(guó)物資的極度短缺，各種商品商品嚴(yán)重供不應(yīng)求，市場(chǎng)上流行“紙糊的冰箱也能賣出去”的說(shuō)法，很多工廠都在不計(jì)質(zhì)量拼命趕規(guī)模。這讓我們不得不想到“物競(jìng)天擇，適者生存”這個(gè)道理，當(dāng)今的世界，是開放的世界，發(fā)展浪潮波濤洶涌，創(chuàng)業(yè)意識(shí)勢(shì)不可擋，一個(gè)企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中乘風(fēng)破浪，立于不敗之地，靠的是什么呢？靠的是——優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量。任何企業(yè)，若想在星羅棋布的同行中立足，若不講求質(zhì)量，注重信譽(yù)，那么后果不堪設(shè)想。二、海爾的“本土化”管理張瑞敏說(shuō)：要國(guó)際化就要本土化，面對(duì)中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)中頻繁遭遇的反傾銷問(wèn)題，我們必須從以下兩點(diǎn)來(lái)努力，一是，企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)就是競(jìng)爭(zhēng)用戶資源，因此不要盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是應(yīng)盯著用戶的需求。在意大利，海爾本土化設(shè)計(jì)生產(chǎn)的意式三門冰箱在美國(guó)、歐洲、印度、泰國(guó)、中國(guó)等地銷售，而且受到消費(fèi)者的喜愛，成為時(shí)尚冰箱的引領(lǐng)者；在中東，為了滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的特別需求，海爾陸續(xù)開發(fā)出了大容量洗衣機(jī)、大容量冰箱、熱帶空調(diào)、阿拉伯文電視等產(chǎn)品。如在美國(guó)建廠，海爾全部使用本地人，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售以及當(dāng)?shù)厝谫Y。海爾領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)，物流對(duì)海爾的發(fā)展是非常重要的。而高效的信息化網(wǎng)絡(luò)，使海爾能夠更好的把握市場(chǎng)動(dòng)向，從而更好的研制適應(yīng)市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品。信息是企業(yè)發(fā)展的向?qū)?，也是企業(yè)發(fā)展的依據(jù)。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)也成為企業(yè)宣傳其形象的重要渠道。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評(píng)和獎(jiǎng)酬為主要內(nèi)容。由OEC形成的監(jiān)督體系囊括了所有員工，在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表?yè)P(yáng)和批評(píng)，并且都會(huì)在下月的工資單上得到相應(yīng)體現(xiàn)。（二）挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我 為配合實(shí)施多元化的企業(yè)戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我”的人力資源管理理念，設(shè)計(jì)了吧“外部市場(chǎng)效益內(nèi)部化”的市場(chǎng)鏈機(jī)制。分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。因此，新時(shí)期海爾集團(tuán)的人力資源管理是企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。第三篇：論海爾成功之道論海 爾 成 功 之 道姓名：周 猶 領(lǐng)學(xué)號(hào)：20110530127專業(yè): 信息管理與信息系統(tǒng) 系別：信息工程學(xué)院論海爾成功之道周猶領(lǐng)2011053012711信息管理信息管理與信息系統(tǒng)摘要：任何一個(gè)成功企業(yè)的背后都是經(jīng)過(guò)曲折迂回的變更和思考，都經(jīng)歷了數(shù)以萬(wàn)次的探索和進(jìn)取。比爾蓋茨、邱繼寶即使什么也沒(méi)有，但只要有軟實(shí)力，企業(yè)就會(huì)快速的發(fā)展起來(lái)?，F(xiàn)在是一個(gè)不斷競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象就是科技，科技的發(fā)展就是創(chuàng)新。這也充分說(shuō)明海爾始終堅(jiān)持創(chuàng)新這一主線。經(jīng)過(guò)若干工序最總落到客戶的手中，人人都有上過(guò)市場(chǎng)人人都是一個(gè)市場(chǎng)—下道工序時(shí)你的市場(chǎng)，你又是上一道工序的市場(chǎng)。海爾的管理思想正向邏輯方向轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念繼承和發(fā)揚(yáng)了以往所有經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)現(xiàn)代社會(huì)環(huán)境的要求，建立了自己獨(dú)特的、適應(yīng)21世紀(jì)需要的思維邏輯框架。生產(chǎn)觀念、推銷觀念、市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的產(chǎn)生和發(fā)展是這樣，戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念產(chǎn)生和發(fā)展依然是這樣。自1996年以來(lái)，海爾集團(tuán)加大以科技為核心的技術(shù)創(chuàng)新工作的力度，明確技術(shù)創(chuàng)新三原則，即技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)國(guó)際化、技術(shù)創(chuàng)新課題市場(chǎng)化和技術(shù)創(chuàng)新成果商品化。在兼并原青島紅星電器公司時(shí)，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化”先行的戰(zhàn)略。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強(qiáng)烈震憾。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購(gòu)買，以上門設(shè)計(jì)服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過(guò)具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營(yíng)方式。海爾的成功經(jīng)歷，讓我知道必須提高自己，努力學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)，不斷地提升自己，現(xiàn)在有差距不要緊，要的就是有那種不甘的決心和毅力，那樣才會(huì)離自己成功的巔峰才不會(huì)太遠(yuǎn)。夏老師與大家分享了自己的投資觀點(diǎn)，為到場(chǎng)的企業(yè)家們帶來(lái)了不少投資理財(cái)方面的知識(shí)。但是有些年齡較大的企業(yè)家在取得某一階段的成功之后，因?yàn)樗枷牍袒?，就固守已?jīng)取得的成果，而沒(méi)有繼續(xù)做大的打算，從而失去了很多機(jī)會(huì)。對(duì)此，夏老師表示，老張完全可以選擇一個(gè)更合理的方式解決這一問(wèn)題——讓企業(yè)上市，這樣既解決了資產(chǎn)流通的問(wèn)題，還可以為自己和員工帶來(lái)更大收益，同時(shí)也解決了財(cái)富傳承的問(wèn)題，即使后輩不參與廠子的經(jīng)營(yíng)也可以繼承股權(quán)，可謂一舉多得。從市場(chǎng)規(guī)律來(lái)說(shuō)，收益超過(guò)銀行儲(chǔ)蓄、超過(guò)國(guó)債利率的，每超過(guò)一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)也就相應(yīng)會(huì)提升?！?那么，到底該如何建立自己的投資架構(gòu)呢？(1)明確自己的投資目標(biāo)。很多