【正文】 息流增值等特點充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征。甚至在被公認(rèn)為“家電”王國的日本，海爾也通過小巧時尚、輕松易用的“小小神通”洗衣機以及“復(fù)古式”冰箱，博得了日本單身貴族和女性消費著的青睞。海爾將有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的質(zhì)量觀念在每個員工心中樹起來，它的砸冰箱事件，也由此深入人心，且開始實行國際化和全球化的戰(zhàn)略。也許在很多人看來有點不可思議，為這么大的損失而可惜，但是事實證明那個“敗家”的砸冰箱事件，卻砸除了海爾員工“零缺陷”的質(zhì)量意識。”這一句無意的話卻深深刺痛了張瑞敏的心，“中國一定要有屬于自己的世界名牌。到目前它用25年的時間走過了國外著名企業(yè)100多年走過的歷程，這不得不讓我們?yōu)橹@嘆、為之沉思。這次在課堂上，通過自己對海爾一路走來艱難過程的所見和老師細(xì)致深入的剖析，讓我對海爾不僅有一個深刻認(rèn)識，而且充滿了無限敬意。（二）引進技術(shù)與改革開放同步1984年，改革開放初期，國內(nèi)數(shù)十家企業(yè)都從國外引進了電冰箱生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，而現(xiàn)在講海爾的前身，即青島電冰箱總廠就是其中之一。政策上的寬松無疑對引進設(shè)備是天賜良機，改革開放無疑給海爾創(chuàng)造了一個平臺和機會，自此，海爾的生產(chǎn)效率不斷提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，有一間小作坊工廠很快成為國際化的企業(yè)。只有以生產(chǎn)的過程為重點，提高質(zhì)量，降低消耗，生產(chǎn)出物美價廉，適銷對路的產(chǎn)品，才能令顧客滿意，從而贏得上帝的心。在美國，1999年海爾在南卡州建立了美國海爾工業(yè)園，2002年，買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部，并獲得多項殊榮，其設(shè)計充分滿足當(dāng)?shù)叵M者需求，譬如，海爾設(shè)計了500多升容積的大冰箱，抽屜能放下一只完整的火雞，以方便美國客戶過感恩節(jié)。三 海爾的物流化、信息化管理對于海爾來說，物流管理有著舉足輕重的作用?，F(xiàn)代社會，信息化建設(shè)在一個企業(yè)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。（一）OEC讓每個人做自己的“CEO”全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)80年代海爾品牌戰(zhàn)略的主導(dǎo)任務(wù)。海爾這種獨特、科學(xué)而嚴(yán)格的管理方法從人力資源層面有利配合和推動了品牌戰(zhàn)略的實施，使海爾集團創(chuàng)造了產(chǎn)品質(zhì)量的的“零缺陷”，用戶使用“零抱怨，零投訴”。(二)國際化的企業(yè)國際化的人張瑞敏清醒地意識到：企業(yè)要打造國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。作為一個民族企業(yè)，海爾的壯大似一個奇跡，已展現(xiàn)在世人面前，海爾的成長似一棵大樹，已默默送來清涼的綠蔭；海爾企業(yè)似一面紅旗，已經(jīng)飄揚在中國大地。那年，張瑞敏及主要負(fù)責(zé)人去了德國，與利勃海爾簽約引進技術(shù)。（三）“砸冰箱”抓質(zhì)量“1956年，那是中國家電市場爆炸式的增長時代，由于當(dāng)時中國物資的極度短缺，各種商品商品嚴(yán)重供不應(yīng)求，市場上流行“紙糊的冰箱也能賣出去”的說法，很多工廠都在不計質(zhì)量拼命趕規(guī)模。任何企業(yè)，若想在星羅棋布的同行中立足，若不講求質(zhì)量，注重信譽，那么后果不堪設(shè)想。在意大利，海爾本土化設(shè)計生產(chǎn)的意式三門冰箱在美國、歐洲、印度、泰國、中國等地銷售，而且受到消費者的喜愛，成為時尚冰箱的引領(lǐng)者；在中東，為了滿足當(dāng)?shù)叵M者對產(chǎn)品的特別需求，海爾陸續(xù)開發(fā)出了大容量洗衣機、大容量冰箱、熱帶空調(diào)、阿拉伯文電視等產(chǎn)品。海爾領(lǐng)導(dǎo)人強調(diào)，物流對海爾的發(fā)展是非常重要的。信息是企業(yè)發(fā)展的向?qū)?，也是企業(yè)發(fā)展的依據(jù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評和獎酬為主要內(nèi)容。（二）挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我 為配合實施多元化的企業(yè)戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我”的人力資源管理理念，設(shè)計了吧“外部市場效益內(nèi)部化”的市場鏈機制。因此，新時期海爾集團的人力資源管理是企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人力資源。比爾蓋茨、邱繼寶即使什么也沒有，但只要有軟實力，企業(yè)就會快速的發(fā)展起來。這也充分說明海爾始終堅持創(chuàng)新這一主線。海爾的管理思想正向邏輯方向轉(zhuǎn)變。生產(chǎn)觀念、推銷觀念、市場營銷觀念的產(chǎn)生和發(fā)展是這樣，戰(zhàn)略營銷觀念產(chǎn)生和發(fā)展依然是這樣。在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化”先行的戰(zhàn)略。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計、制造到購買，以上門設(shè)計服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。海爾的成功經(jīng)歷，讓我知道必須提高自己，努力學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗，不斷地提升自己，現(xiàn)在有差距不要緊，要的就是有那種不甘的決心和毅力，那樣才會離自己成功的巔峰才不會太遠(yuǎn)。但是有些年齡較大的企業(yè)家在取得某一階段的成功之后，因為思想固化，就固守已經(jīng)取得的成果，而沒有繼續(xù)做大的打算，從而失去了很多機會。從市場規(guī)律來說，收益超過銀行儲蓄、超過國債利率的，每超過一點風(fēng)險也就相應(yīng)會提升。很多家庭都想在風(fēng)險可控的情況下做一些風(fēng)險投資，但是怎樣控制風(fēng)險呢？那就要分散投資。第五篇：海爾管理海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)返回海爾資料創(chuàng)新海爾發(fā)展的動力與源泉止動力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。當(dāng)時工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面；在海爾進入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項目組為主?！癘EC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：PPLAN（計劃）DDO（實施）CCHECK（檢查）AACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項目，以及達到這些目標(biāo)的具體措施和方法。有專家認(rèn)為，OEC管理對任何企業(yè)都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個人要具備這樣的素質(zhì)。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非?？菰锓浅＠鄣?，更何況還得堅持。這個理論主要是根據(jù)中國的實際情況而提出的。競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；樹立“柔弱勝剛強”的思想。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務(wù)是我們的天職；確定的市場戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標(biāo)的，后者是以顧客滿意度最大化為目標(biāo)的。吃“休克魚”是一種兼并模式。即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識；清掃——工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)——每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽度；安全——一切工作均以安全為前提。企業(yè)好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建一個新的平衡。原因就是沒有形成一套良好的企業(yè)管理機制。我們要學(xué)海爾的管理經(jīng)驗和技巧，就必須結(jié)合本企業(yè)實情進行必要的揚棄。因為管理是使理念變成行為的過程，所以在這個過程當(dāng)中，管理者扮演著重要的角色，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況進行重新的打造與磨煉。大部分企業(yè)顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力?！?S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進行小結(jié)。因此企業(yè)出了問題，管理人員要負(fù)80%的責(zé)任。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會活起來了?！苯⑦@種相互咬合的“市場鏈”的關(guān)鍵在于每項工作要落到實處。我們認(rèn)為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。海爾總設(shè)計師——張瑞敏：一個喜歡哲學(xué)的企業(yè)家；一個讀了不少書的學(xué)者；一個杰出的人才（濃縮后的結(jié)論）。海爾設(shè)有干部處，他們的任務(wù)不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。而在外國發(fā)達企業(yè)里，這種情況就很難看到。當(dāng)然不是不可實現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠高素質(zhì)管理人員肯下大功夫抓出來的。C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化。且這兩個力缺一不可。如果家庭的資金比較充裕，則可以在小金字塔的基礎(chǔ)上，以固定收益信托以及私募型證券投資，甚至私募股權(quán)信托、有限合伙或者一些相關(guān)的衍生品投資等私募型產(chǎn)品來增加投資方式的多元性。投資需要一個投資架構(gòu)。但是，幾十年來他一直延續(xù)自己的經(jīng)營方法，雖然廠子持續(xù)盈利，但是規(guī)模并沒有擴大。參考文獻：[1] 海爾企業(yè)文化中心編 《海爾品牌之路》 青島出版社 出版時間2005[2] 泰志華著《CEO—首席執(zhí)行官》 中國人民大學(xué)出版社出版時間2004[3] 孫健著 《海爾的管理模式》 企業(yè)管理出版社 出版時間2002第四篇：中國企業(yè)家的守財之道夏文慶：中國企業(yè)家的“守財之道”8月11日，銀票網(wǎng)沙龍第三期在銀票網(wǎng)上?？偛砍晒εe辦。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級服務(wù)方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”，獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。進而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高一點。海爾集團從一個虧損147萬元涉臨倒閉的小廠發(fā)展到今天成為中國家電行業(yè)名列前茅的國家特大型企業(yè)集團，其間除改革開放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機遇，以及其創(chuàng)造了一整套縝密的經(jīng)營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。其中，從“生產(chǎn)觀念