【正文】 啟示之六：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵要活學(xué)活用，因?yàn)楹柟芾碓俸?，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。另外還應(yīng)看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個(gè)不成熟的企業(yè)，它也不是萬能的神，因?yàn)樗鼑H化經(jīng)營的時(shí)間還很短，仍然需要在國際化經(jīng)營的搏斗當(dāng)中不斷積累經(jīng)驗(yàn)。有些企業(yè)的市場觀念也很新，但是就是落不到實(shí)處去。啟示之二：這里有個(gè)事例：深圳某企業(yè)的廠長是美國某大學(xué)ＭＢＡ畢業(yè)，為學(xué)習(xí)海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關(guān)企業(yè)理念及企業(yè)精神的橫幅掛滿企業(yè)各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè)，但是一了解根本不是這回事，事實(shí)上這個(gè)企業(yè)的７Ｓ管理完全是口號(hào)，企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗，管理一塌糊涂。（六）海爾的價(jià)值觀只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會(huì)與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。（二）九個(gè)控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標(biāo)準(zhǔn)）where（地點(diǎn)）who（責(zé)任人）when（進(jìn)度）；3H——how（方法）how much（數(shù)量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，所謂綱舉目張，整個(gè)企業(yè)就有效運(yùn)轉(zhuǎn)了。海爾在兼并企業(yè)時(shí)，灌輸一種重要的原則：80/20原則。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設(shè)備，只派了3個(gè)人去，而且他們第一次進(jìn)入的并不是財(cái)務(wù)部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營理念，管理模式，革新其管理層人經(jīng)營觀念??順理成章就搞定了一個(gè)虧損企業(yè)。五、“休克魚”理論。首先，海爾人意識(shí)到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場美譽(yù)度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標(biāo)服務(wù)。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。海爾管理面面觀（三）四、SST市場鏈體系。張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻(xiàn)，追求卓越。他說現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己。在一堆事里你能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問題，找出制約發(fā)展的根本性問題；對(duì)一件事一抓到底的韌勁。他們的干部每年都有調(diào)整，都有人上來，有人下去。三、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)及人力資源賽馬機(jī)制。所以經(jīng)營中國的企業(yè)，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。日清日高解決加速度的問題，使F動(dòng)2+F動(dòng)3＞F阻2。海爾管理面面觀（二）二、斜坡球體定律。此管理法要和企業(yè)里的每個(gè)人發(fā)生關(guān)系。我們?cè)倩仡^分析，這種管理模式并不是每一個(gè)企業(yè)都能拿來就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實(shí)不下去，員工受不了如此嚴(yán)格的管理”。因?yàn)檫@張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標(biāo)分解落實(shí)到了每個(gè)員工身上，每個(gè)零部件都有一個(gè)責(zé)任人，要使產(chǎn)品保質(zhì)保量，每個(gè)員工的素質(zhì)都尤其關(guān)鍵。A階段——根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。這個(gè)管理法的執(zhí)行過程是非?？菰锏摹Ｆ鋬?nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。新的業(yè)務(wù)流程從市場獲得消費(fèi)者個(gè)性化需求的信息，然后把這個(gè)信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的情況確定的。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達(dá)7年的一門心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。未來的投資形式會(huì)更加多元化，如何傳承財(cái)富，科學(xué)配置現(xiàn)在和未來的資產(chǎn)，投資者還需根據(jù)自身情況，謹(jǐn)慎選擇適合自身的理財(cái)產(chǎn)品。(3)充分關(guān)注流動(dòng)性需求，給予投資組合更長的投資期限。(2)通過分散投資分散風(fēng)險(xiǎn)。巴菲特說：“成功的投資不需要卓越的智商、不尋常的商業(yè)契機(jī)和內(nèi)部消息, 而是需要一個(gè)充滿智慧的做（投資）決定的架構(gòu), 并且還不能把自己個(gè)人的情緒帶到這架構(gòu)里來。比如說買理財(cái)產(chǎn)品，很多人都希望錢投進(jìn)去以后，在沒有任何波動(dòng)的情況下就能獲得理想的收益，這就是典型的投機(jī)心態(tài)。如今老張年過花甲，后輩有其他事業(yè)，又不愿接手，廠子的未來何去何從讓老張很是困惑。這種情況下，就需要開拓投資渠道，想辦法為自己的資產(chǎn)保值或者增值。著名財(cái)富管理專家夏文慶老師受邀來到現(xiàn)場，與眾多企業(yè)家一起，共議聚財(cái)之法，共話守財(cái)之道。同時(shí)，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對(duì)海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進(jìn)作用。四．“三分天下”兩分在外張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定“三分天下”的市場全球化戰(zhàn)略布局，即國內(nèi)市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。三． 國際星級(jí)量條龍服務(wù)海爾集團(tuán)于1996年向裕推出“國際星級(jí)一條龍服務(wù)”。員工每人都有一張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。這第三招是一個(gè)奇招。一． 高科技質(zhì)量占據(jù)市場制高點(diǎn)海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而是適應(yīng)市場的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量，有了技術(shù)上的高起點(diǎn)，才有質(zhì)量的高起點(diǎn)。每一種新觀念及其理論的產(chǎn)生與發(fā)展無不與當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境緊密相聯(lián)，甚至可以說這些觀念及其理論就是當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的產(chǎn)物。20世紀(jì)70年代至今，針對(duì)市場營銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經(jīng)營管理指導(dǎo)思想，例如社會(huì)營銷觀念、生態(tài)營銷觀念、綠色營銷觀念等，但是都沒有取得理論界和企業(yè)家的一致認(rèn)可，其根本原因是它們沒有解決市場營銷觀念的本質(zhì)缺陷：單純企業(yè)利益最大化。在課堂上讓學(xué)生自由發(fā)揮自己的想法，讓學(xué)生養(yǎng)一個(gè)良好的生活作風(fēng)習(xí)慣，更重要的是堅(jiān)定目標(biāo)，大膽的去想大膽的去干，求變創(chuàng)新勇敢奮斗。他說：在市場這道關(guān)上誰出現(xiàn)了問題誰就從自己的腰包里掏錢，生產(chǎn)到銷售。海爾的戰(zhàn)略思想就是以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向，以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，以組織創(chuàng)新為保障。那種軟實(shí)力長期形成了海爾文化，他的文化內(nèi)涵深入到每一過員工的心理，那就是真誠到永遠(yuǎn)，海爾文化黨的核心就是不斷的創(chuàng)新，我們都知道只有不斷的創(chuàng)新企業(yè)才會(huì)有活力，它就像人體血液一樣，缺少了它，將會(huì)枯萎死亡。同樣海爾能夠有今天的成就也是由于當(dāng)時(shí)海爾執(zhí)行官張瑞敏的敢想敢干，不斷優(yōu)化管理機(jī)制，同時(shí)在商場上堅(jiān)持質(zhì)量和誠信為準(zhǔn)則，能夠找準(zhǔn)自己的位置關(guān)鍵字：企業(yè)；成功；誠信；管理；找準(zhǔn)位置從今中國人民大學(xué)李義平教授說：軟實(shí)力對(duì)企業(yè)的發(fā)展相當(dāng)?shù)闹匾?。愿海爾“真誠到永遠(yuǎn)”。(二)國際化的企業(yè)國際化的人張瑞敏清醒地意識(shí)到：企業(yè)要打造國際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國際化的人才。相應(yīng)的，在多元化階段海爾的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范成13種模式，實(shí)行分層。海爾這種獨(dú)特、科學(xué)而嚴(yán)格的管理方法從人力資源層面有利配合和推動(dòng)了品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，使海爾集團(tuán)創(chuàng)造了產(chǎn)品質(zhì)量的的“零缺陷”，用戶使用“零抱怨，零投訴”。1989年開始，海爾正式實(shí)施OEC管理法即“日事日畢，日清日高”。（一）OEC讓每個(gè)人做自己的“CEO”全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)80年代海爾品牌戰(zhàn)略的主導(dǎo)任務(wù)?，F(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)全球化的社會(huì)，國際互聯(lián)網(wǎng)成為全世界普遍應(yīng)用的信息工具?，F(xiàn)代社會(huì)，信息化建設(shè)在一個(gè)企業(yè)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。這樣按訂單進(jìn)行采購、制造等，從而消滅了庫存現(xiàn)象，提高了資金周轉(zhuǎn)效率。三 海爾的物流化、信息化管理對(duì)于海爾來說，物流管理有著舉足輕重的作用。海爾不僅在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上注重本土化，而且在用人和內(nèi)部管理上更是實(shí)行的一種本土化管理。在美國，1999年海爾在南卡州建立了美國海爾工業(yè)園，2002年，買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部，并獲得多項(xiàng)殊榮，其設(shè)計(jì)充分滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求，譬如，海爾設(shè)計(jì)了500多升容積的大冰箱，抽屜能放下一只完整的火雞，以方便美國客戶過感恩節(jié)。目前，海爾已經(jīng)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，逐步成長為一個(gè)全球化的品牌。只有以生產(chǎn)的過程為重點(diǎn)，提高質(zhì)量，降低消耗，生產(chǎn)出物美價(jià)廉，適銷對(duì)路的產(chǎn)品，才能令顧客滿意，從而贏得上帝的心。1989年，當(dāng)市場供大于求，各廠商冰箱紛紛降價(jià)時(shí)，海爾冰箱卻逆市場提價(jià)12%，用戶還紛紛排隊(duì)購買。政策上的寬松無疑對(duì)引進(jìn)設(shè)備是天賜良機(jī)，改革開放無疑給海爾創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái)和機(jī)會(huì)，自此，海爾的生產(chǎn)效率不斷提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，有一間小作坊工廠很快成為國際化的企業(yè)。”回國后，張瑞敏向全廠干部表明了自己的決心，提出“起步晚、起點(diǎn)高”的原則，與利勃海爾簽約時(shí)就引進(jìn)了當(dāng)時(shí)亞洲第一條四星級(jí)電冰箱生產(chǎn)線，開啟了海爾的生產(chǎn)運(yùn)作方式和創(chuàng)品牌的道路。（二）引進(jìn)技術(shù)與改革開放同步1984年，改革開放初期，國內(nèi)數(shù)十家企業(yè)都從國外引進(jìn)了電冰箱生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，而現(xiàn)在講海爾的前身，即青島電冰箱總廠就是其中之一。一個(gè)企業(yè)的失敗是值得我們?nèi)ヌ骄吭虻模粋€(gè)企業(yè)的成功則更需要我們?nèi)タ偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，仔細(xì)研究海爾的整個(gè)發(fā)展歷程，不難得出海爾是中國制造的優(yōu)秀代表，是中華民族企業(yè)成功的標(biāo)志，在我看來海爾的成功主要得益于海爾企業(yè)家的有效管理，而它有效的管理運(yùn)作主要體現(xiàn)在四個(gè)大的方面。這次在課堂上，通過自己對(duì)海爾一路走來艱難過程的所見和老師細(xì)致深入的剖析，讓我對(duì)海爾不僅有一個(gè)深刻認(rèn)識(shí)，而且充滿了無限敬意。相應(yīng)地，在人力資源管理與開發(fā)方面，在“人人是人才，賽馬不相馬”理念的指導(dǎo)下，海爾創(chuàng)造了了“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造了“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“末位淘汰，”多元化的工資福利激勵(lì)”等完善的人力資源管理體系，為了打造國際化的人才隊(duì)伍，海爾開設(shè)了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以SST流程海爾現(xiàn)代化的管理方法使海爾獲得了巨大成功，愿海爾帶著海爾人的夢想在激烈的國際市場競爭中獲得更大的發(fā)展。在海爾，高素質(zhì)、高技能能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。每個(gè)員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，這樣才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營自我，不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。它鞭策著我們，是我們?nèi)帐氯债叄涨迦崭摺?。為了提高員工的質(zhì)量意識(shí)，張銳敏采用了特殊的質(zhì)量觀念教育，砸冰箱事件對(duì)員工內(nèi)心的震撼是巨大的，人們對(duì)“有缺陷的產(chǎn)品就