【正文】 能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業(yè)的要求低于對綜合素質(zhì)的要求高。其下設(shè)特別顧問，總經(jīng)理，為董事長出謀劃策，管理日常工作。但在豐田公司，這套做法沒有市場。人力資源管理工作的基礎(chǔ)就是崗位分析與職務(wù)設(shè)計，在此基礎(chǔ)上制定崗位說明書手冊。2008年年初，豐田汽車終于在銷售額和利潤上雙雙超越通用汽車，成為名副其實的汽車業(yè)“老大”?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。通過分析，我們認為日本企業(yè)人力資源管理模式更適合中國國情，因為無論在文化淵源上，思維習(xí)慣上，民族價值觀上，還是在追求勞資和諧、集體智慧、穩(wěn)定發(fā)展等管理理念上，兩國企業(yè)都有許多相近的地方。這種偏見在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)導(dǎo)致的結(jié)果是日本企業(yè)的人力資源管理先進理論和實踐經(jīng)驗為理論界所忽視，充數(shù)各大書店的基本是歐美模式下的人力資源管理。通過分析，我們總結(jié)出豐田成功的經(jīng)驗，也指出我們認為這其中存在的不足，最后表達了自己的觀點并提出了自己的建議。第二篇：豐田人力資源管理豐田汽車公司人力資源管理分析摘要：這篇文章主要介紹日本豐田汽車公司人力資源管理的狀況。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價的各人根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時要有專家的參與。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。企業(yè)文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國企業(yè)有許多可以借鑒之處。為這些人創(chuàng)造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問題。班組長每日輪流給新職工的家寄信。此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個人接觸”的制度，這是對工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進行“商談”的訓(xùn)練。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系、上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。個人接觸和“前輩”制度。所以每一個人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來“發(fā)揮能力”的機會。公司對聚會活動不插手，也不限制。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談?wù)摰臋C會。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團隊意識是很有幫助的。（2）個人接觸（PT）運動。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。”豐田教育的基本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。營業(yè)收入額990多億美元，總資產(chǎn)達1200董億美元。豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末，公司現(xiàn)有8個工廠，職工人數(shù)達45000入，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。第一篇：豐田人力資源管理與企業(yè)文化案例（共）豐田的人力資源管理與企業(yè)文化企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容——價值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成立業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真實樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。以下讓我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的案例?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。企業(yè)管理界人士普遍認為，豐田的成功經(jīng)驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領(lǐng)域。有人問：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。非正式的各種活動前以下幾方面：（1）公司內(nèi)的團體活動?！肮緝?nèi)的團體活動”是根據(jù)員工的特點，將員工分成了更小的團體。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。職工用個人的會費成立這種團體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時間，向不同職務(wù)的會員進行交流的場所。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形式。這位前輩擔(dān)負著對所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化。另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。新員工進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。這個問題不是單純的福利保健活動，而是要作為企業(yè)長遠的精神建設(shè)方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。他們的思想意識、價值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大變化。然而，公司不斷地進行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標準結(jié)合起來。在招聘面試過程中，選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評價中。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標的一部分。最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機制相結(jié)合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。思考題：豐田公司如何把自己的價值觀與具體管理行為緊密結(jié)合在一起？結(jié)合案例，說明企業(yè)的人力資源管理政策和企業(yè)文化是如何相互影響的。首先我們簡單介紹了豐田公司在現(xiàn)有市場中的現(xiàn)狀和地位，隨后對它在崗位分析與職務(wù)設(shè)計、員工的招聘與錄用、培訓(xùn)與發(fā)展、績效考核與員工激勵這幾個方面進行了分析。正文：在中國，由于歷史原因，一提到日本，提到日本人、日本企業(yè)，不少中國人就反感，就做苦大仇深狀，就不愿意去探究、去了解。這種觀念是不正確的。日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末，公司現(xiàn)有8個工廠，職工人數(shù)達45000人，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。營業(yè)收入額990多美元，總資產(chǎn)達1200億美元。一個成功企業(yè)背后一定有一套成功的人力資源管理模式，下面，我們對豐田公司管理中的工作分析與設(shè)計、員工招聘與錄用、員工培訓(xùn)與發(fā)展等方面進行探討和分析。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。豐田公司的職位一般為:董事長，負責(zé)處理公司的重大決策?？偨?jīng)理以下分各個部門，每個部門都設(shè)有主力和主管，分工合作:如人力資源助理師，產(chǎn)品公關(guān)主管，公益活動主管（助理），經(jīng)銷店零件業(yè)務(wù)管理助理等，雖然豐田有明確的公司職位的劃分，但在管理上實行的卻是模糊管理，即是根據(jù)員工能力提高速度，逐漸擴大工作范圍，增加工作職責(zé)，促進其更快更好的發(fā)展。在豐田公司，學(xué)法律的搞采購，學(xué)汽車的搞人事，學(xué)計算機的搞制造??這種現(xiàn)象比比皆是。豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。大多數(shù)是來自吉林大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)、北外、四川大學(xué)、中山大學(xué)，甚至一些省級院校來的學(xué)生也不是最優(yōu)秀的。豐田公司采取“緩慢而曲折”的招聘形式：由于公司工作穩(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴格，部門要提出增員計劃，必須附加詳細地、具有說服力的定量分析報告。對于操作工人，還必須到公司技能培訓(xùn)中心進行動手能力、手腦靈活性等測試。在員工的培訓(xùn)與發(fā)展方面，在豐田的“方針管理”中，一個不變的宗旨是：對“人”的培養(yǎng)。因此在每年招聘的優(yōu)秀人才中，人事部門會擇其優(yōu)者放到各地銷售部門進行鍛煉，然后再從中選拔部分有潛力的人才進入人事