【正文】 部門，從基礎(chǔ)開始進(jìn)行培養(yǎng)。在豐田，人力資源管理要處理技術(shù)性工作，而且也不是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作精神，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。正因?yàn)槿绱?，在培?xùn)鍛煉的過程中，企業(yè)文化是貫穿其中的。除此以外，豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。主要有公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)，個(gè)人接觸（PT）運(yùn)動(dòng)。在績效考核與員工激勵(lì)方面。日本管理的基礎(chǔ)是相信?人性善?，相信員工的積極性和工作熱情不是靠考核，而是靠鼓勵(lì)和激勵(lì)被激發(fā)出來的。美國則是?單行線?（自上而下），?流程化?管理會(huì)將責(zé)任推向一線員工，員工成為考評對象。公司將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。其次，豐田公司將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，改變了以往的生搬硬套的模式，而采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。大部分企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價(jià)的各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。其中通過各種行為規(guī)范對企業(yè)價(jià)值觀的進(jìn)行解釋，或者通過對鼓勵(lì)或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。畢竟人是人力資源管理的主體，人力資源的主動(dòng)性就表現(xiàn)在人具有主觀能動(dòng)性，能夠運(yùn)用自己的創(chuàng)造能力和創(chuàng)新精神為公司和自身創(chuàng)造財(cái)富。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。歐美企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”是一種理想要求，如果達(dá)不到，就追究責(zé)任。另外，歐美企業(yè)采取流程化管理，流程管理在很大程度上規(guī)范了管理過程、提高了效率，但也在很多情況下造成了官僚主義和管理僵化。而日本企業(yè)自上而下的管理把工作中的失誤定位為管理者自身的責(zé)任，這有利于發(fā)揮管理者的積極性，對減少管理中的失誤、節(jié)約公司資源起到很大的作用。雖然這在一定程度上有利于保證員工的積極應(yīng)和動(dòng)力。但是，從長遠(yuǎn)的角度看，這很可能會(huì)造成公司職工由于沒有失業(yè)的壓力而產(chǎn)生松懈遲怠的工作態(tài)度，并且會(huì)由于公司長期新增人力資源的減少，導(dǎo)致公司的創(chuàng)新能力下降。并且，這種制度要求職員不僅關(guān)心本職工作，還要關(guān)心其他的工作內(nèi)容，可能導(dǎo)致員工不安心踏實(shí)工作，對公司的穩(wěn)定和發(fā)展帶來不利影響。經(jīng)過總結(jié)，我們提出以下建議：豐田公司的管理模式總的來說比較先進(jìn)，但還存在一些不足，特別是其終身雇傭制度、崗位輪換制、自上而下“標(biāo)準(zhǔn)化”管理制度,我們建議對其進(jìn)行一定程度的改良。）公司可采用合同的形式，規(guī)定員工的任期制，并對違約的一方實(shí)行相應(yīng)的賠償制度，以達(dá)到與市場接軌。公司最好出臺(tái)明確的制度，說明在工作多久，任務(wù)完成多少，完成任務(wù)的質(zhì)量如何，以及能力提升多少等方面為限來評估是否可以進(jìn)行崗位的輪換。最后，對于公司采取的自上而下的“標(biāo)準(zhǔn)化”管理方式，我們建議其實(shí)行公平、公正、公開的問責(zé)制度，明確把員工個(gè)人的責(zé)任與管理者的責(zé)任進(jìn)行區(qū)分。部門考核時(shí)管理者應(yīng)對其決策失誤、管理失當(dāng)、部門績效負(fù)主要責(zé)任。上述就是我們對豐田人資的分析，里面結(jié)合了我們在這一學(xué)期學(xué)習(xí)的《人力資源管理》的知識(shí)。參考文獻(xiàn):《員工工作分析、薪酬設(shè)計(jì)與績效考核實(shí)務(wù)全書》——蘇鈞《公司戰(zhàn)略——企業(yè)的資源與范圍》——科利斯《管理學(xué)》——第三篇：人力資源管理案例戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：在日本建立合資企業(yè)的勞動(dòng)力困境約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺問題，而他還不知道該如何解決。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。這看上去是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，所以約翰同意在東京郊外建立一個(gè)工廠。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時(shí)遇到了問題。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品時(shí)大量使用婦女，使得勞動(dòng)力成本十分低廉。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國勞動(dòng)力。約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。面對這些現(xiàn)實(shí)，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。最后一點(diǎn)，就是工會(huì)問題。約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動(dòng)力問題，你有什么建議？（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說服工會(huì)或合資方來幫助他解決這個(gè)問題？（3）如果約翰換用一種完全不同的行動(dòng)方式能否消除眼前的問題？何種方式？三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對員工的綜合價(jià)值提升確實(shí)是非常高的。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。同時(shí)，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話，而是切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵(lì)管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。第四篇：人力資源管理案例案例62某民營企業(yè)績效評估的差距案例介紹某民營企業(yè)（簡稱R會(huì)司）已成立4年。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對出現(xiàn)的問題，公司總部召開會(huì)議，討論對策。一是經(jīng)過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。R公司成立僅4年，為了更好地對各級(jí)人員進(jìn)行評價(jià)和激勵(lì)，在引入市場用人機(jī)制的同時(shí)，還建立了一套績效管理制度。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化成5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定又，考核時(shí)只需將被考核人員的實(shí)際行為與描述相對照，就可通過對應(yīng)成績相加的方式得出最終考核成績。一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實(shí)處罰措施，因?yàn)檫@不僅會(huì)影響到他們本身工作的積極性，還會(huì)影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人，但是如果處罰措施不落實(shí)，又會(huì)破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個(gè)問題是，統(tǒng)計(jì)工具比較原始，考核成績統(tǒng)計(jì)工作量太，人力資源部3個(gè)人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績，在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話。面對上述局面，王總經(jīng)理決定請車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實(shí)際情況。例如，我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共有20個(gè)人，卻管理著公司近60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標(biāo)，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)是多少的問題。案例評析在我國，越來越多的民營企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運(yùn)營中實(shí)施績效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng)，于是便在實(shí)際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。因此，在實(shí)際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，然后在公司內(nèi)部實(shí)行，最后對任務(wù)完成情況進(jìn)行考核。R公司績效評估體系的最大問題是，指標(biāo)設(shè)置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對不公平。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個(gè)方面考慮績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評估員工績效，井督促員工努力提高個(gè)人績效。人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。（1）民主評議的客觀公正性令人質(zhì)疑。另外，大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，最終失去績效考評的意義。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。（1）考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于公司而言，對一個(gè)人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個(gè)人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。（2）考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。而R公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項(xiàng)目對全公司人員進(jìn)行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負(fù)面作用。對于同一個(gè)考評項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？荚u內(nèi)容是考評過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。針對這一點(diǎn)，錯(cuò)不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護(hù)考評方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤地處理工作出色的員工。點(diǎn)拔提升要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實(shí)際特點(diǎn)外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組成由人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進(jìn)行深入細(xì)致的分析，制訂總體考核目標(biāo)，針對不同部門，確定不同的考核目標(biāo)。增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。同時(shí)，也要適當(dāng)對公司考評人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計(jì)劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進(jìn)行。對于企業(yè)中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負(fù)貴人的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該