【正文】 部門負(fù)責(zé)人組成，在整個(gè)考評過程中，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對考評人員技能的培訓(xùn)和與被考評人員進(jìn)行溝通。（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。因此，所設(shè)立的考評項(xiàng)目不得超過這三個(gè)基本框架的范圍。（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標(biāo)，制訂各部門的考評項(xiàng)目?？偠灾肆Y源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面工作。當(dāng)然得出評估結(jié)果并不意味著績效評估工作的結(jié)束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動中。2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。相關(guān)知識鏈接一、績效考核內(nèi)容從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實(shí)際成效為中心，注重人們勞動成果。從總體上看，考核項(xiàng)目分為“個(gè)人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。不同組織會根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績效考核依據(jù)。為了使考核具有可操作性，必須對考核內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化，形成考核項(xiàng)目指標(biāo)體系。（1）績效評價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成。（2）評價(jià)尺度的類型。（3）績效評價(jià)指標(biāo)的基本要求。在列出考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點(diǎn)，對每個(gè)指標(biāo)分別給予加權(quán)和打分。應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵，對某一因素的加權(quán)、打分不同，會導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。對每一個(gè)考核項(xiàng)目賦值之后，要給出每一個(gè)項(xiàng)目的打分依據(jù)。而上述情況往往會導(dǎo)致被考核者對考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績效?？冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。考核內(nèi)容不夠完整。由于考核者主觀隨意性具有過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現(xiàn)偏差。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。（2）寬嚴(yán)傾向。寬松傾向是指考核中所做出的評價(jià)過高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價(jià)過低。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情祝，對整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。（5）成見效應(yīng)。三、績效考核評估流程一般而言，績效評估工作大致要經(jīng)歷制訂績效評估計(jì)劃、確定評估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運(yùn)用5個(gè)階段。（1）評估的標(biāo)準(zhǔn)。評估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)。相對標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。標(biāo)準(zhǔn)因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個(gè)員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評價(jià)。絕對標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)3大類。在確定評估目標(biāo)、對象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評估方法。業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級）五個(gè)等級進(jìn)行評定。其缺點(diǎn)在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級。其優(yōu)點(diǎn)在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評估結(jié)果容易獲得。此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯(cuò)等。強(qiáng)迫選擇法：評估者必須從3~4個(gè)描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一個(gè)（有時(shí)兩個(gè)）。其缺點(diǎn)在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項(xiàng)的傾向性。排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績效評估方法。缺點(diǎn)在于，標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價(jià)者按預(yù)先確定的概率（如共分五個(gè)類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。關(guān)鍵事件法：即將那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，針對性強(qiáng)，結(jié)論不易受主觀因素形響。敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。此外，由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評估結(jié)果也難以比較。其基本程序如下：1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評估期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。第五篇：人力資源管理案例案例1：王明總經(jīng)理面對超額的經(jīng)費(fèi)支出和突發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。王明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急通知書。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動，以確保縮減開支計(jì)劃的成功。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。但是，你要知道每一個(gè)廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。“無論你怎么講，你的裁員計(jì)劃會毀了餅干廠。你要裁人就從我開始吧！”梁超說完，氣沖沖地走了。問題：，但又要推動公司裁員計(jì)劃的落實(shí)，于是找來人力資源部主管負(fù)責(zé)解決此問題。選擇方案：（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；（2）暫時(shí)解雇：臨時(shí)性、非自愿地終止合同 ；可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)；（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時(shí)間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)；或以臨時(shí)工身份做這些工作；（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位。：（1）留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對象。（3）對公司喪失信心。在解雇是惟一的可用選擇時(shí)，公司必須加強(qiáng)對剩余員工的管理。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該起草一個(gè)新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達(dá)公司的遠(yuǎn)見和目標(biāo)，鼓勵員工重新認(rèn)同公司。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個(gè)回顧，公司是通過職業(yè)介紹所或報(bào)紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。行政副總裁認(rèn)為，他們在錄用某些職員時(shí)，犯了判斷上的錯(cuò)誤，他們的履歷表看起來不錯(cuò)，他們說起來也頭頭是道，但是工作了幾個(gè)星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了?！皬碾x職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳。天洪公司在人員招聘中存在什么問題？你對改善這些問題有什么更好的建議？ 答案：：被錄取人員與公司不相容，產(chǎn)生這一問題的原因在于招聘環(huán)節(jié)沒做好。（2）沒有關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)。（4）對人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。：（1）按工作說明書的素質(zhì)要求來招聘。（3）綜合運(yùn)用篩選技巧、面試方式、情景模擬測試。案例3：某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。經(jīng)過一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動？你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？ 答案：，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵功能等問題。大約在一年前，公司失去了兩個(gè)較大的主顧，因?yàn)樗麄儗Ξa(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個(gè)問題。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝?！?問題：您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？答案： 1.①沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是很明確，也不了解員工對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況；②培訓(xùn)時(shí)間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；③沒有對培訓(xùn)進(jìn)行全程的監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；④對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒有對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估；⑤沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。