【正文】 的績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效，人力資源部的目標(biāo)定位過(guò)于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。另一方面，人力資源部沒(méi)有重視對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評(píng)培訓(xùn)中的重中之重。（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。做好績(jī)效考核體系的編制工作要注意以下幾個(gè)方面的工作。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門(mén)負(fù)責(zé)人主要實(shí)施對(duì)員工的考評(píng)工作。（3）每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個(gè)等級(jí)人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式、定義式。二、績(jī)效考核操作中的誤區(qū)績(jī)效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績(jī)水平而使用的手段，但是考核者往往背離績(jī)效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評(píng)價(jià)員工的工作狀況，人為地拉開(kāi)距離，抓住績(jī)效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺失等情況，就無(wú)法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績(jī)效。（3）平均傾向。為了保證績(jī)效評(píng)估順利進(jìn)行，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評(píng)估目的的前提下選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間。一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）：把員工的工作成績(jī)與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動(dòng)定額）相對(duì)照以確定員工業(yè)績(jī)。由于難以把握每一選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動(dòng)中得到應(yīng)用。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來(lái)。目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是當(dāng)前比較流行的一種績(jī)效評(píng)估方法。通過(guò)會(huì)議決定，通過(guò)裁員來(lái)解決這些問(wèn)題。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。王明開(kāi)始有點(diǎn)為此感到為難了。（4）對(duì)公司不再認(rèn)同。人員挑選的工具包括一份申請(qǐng)表，三份測(cè)試卷（一份智力測(cè)試和兩份性格測(cè)試），有限的個(gè)人資歷檢查以及必要的面試。（1）在人員挑選中，過(guò)分強(qiáng)調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特征。（4）面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。此事才平，又起一事。公司還會(huì)有麻煩。質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被安排在工作時(shí)間之后，每個(gè)周五晚上7:009:00，歷時(shí)10周，公司不付給來(lái)聽(tīng)課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽(tīng)課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將被記錄到他的個(gè)人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問(wèn)題，公司將會(huì)予以考慮。聽(tīng)課人數(shù)的減少并不是他的過(guò)錯(cuò)。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五的晚上，所以聽(tīng)課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽(tīng)到一半就提前回家了。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個(gè)問(wèn)題之后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問(wèn)題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門(mén)的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識(shí)。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見(jiàn)，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。（2）加強(qiáng)試用期內(nèi)工作跟蹤式調(diào)查，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。會(huì)議結(jié)束后，董事長(zhǎng)要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問(wèn)題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量”。從外部招聘來(lái)的商業(yè)二部經(jīng)理因考評(píng)不合格而被免職之后，終于促使董事長(zhǎng)召開(kāi)一個(gè)由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會(huì)議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個(gè)全面的解決方案。（2）工作士氣低落，精神煥散。所以，我不想解雇任何人?！?梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過(guò)預(yù)期的百分之五，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。這增加了員工的滿足感和工作自覺(jué)性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而其缺點(diǎn)在于，評(píng)估結(jié)果在很大程度上取決于評(píng)估者的主觀意愿和文字水平。這種方法有效地減少了趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差，但問(wèn)題在于，假設(shè)有可能不符合實(shí)際，各部門(mén)中不同類型員工的概率不可能一致。其優(yōu)點(diǎn)在于，用來(lái)描述員工工作表現(xiàn)的語(yǔ)句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評(píng)估者并不知道評(píng)估結(jié)果的高低。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便、快捷，易于量化。例如在評(píng)選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是可采取相互比較的方法。成見(jiàn)效應(yīng)也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗說(shuō)法是“偏見(jiàn)”“頑固”等。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)描述含糊不清，加大了考核的隨意性。同時(shí)，它具有政策導(dǎo)向作用，會(huì)引導(dǎo)被考核者的行為。指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。但是僅看“績(jī)效”是不夠的，實(shí)際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。如果部門(mén)中崗位之間差別很大，在制訂考核項(xiàng)目時(shí)，也要做相應(yīng)調(diào)整。不主張使用民主評(píng)議方式，因?yàn)槠滟M(fèi)時(shí)費(fèi)力且效果不佳。所以，人力資源部應(yīng)主動(dòng)說(shuō)明情況，取消錯(cuò)誤的考評(píng)方案，及時(shí)調(diào)整方案或制訂新的考評(píng)方案與此同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，不同部門(mén)不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對(duì)各部門(mén)的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)各部門(mén)工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。（2）考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)。例如，在考核制度中，汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績(jī)卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人卻排在前面。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績(jī)不斷攀升，發(fā)展勢(shì)頭較好，已在全國(guó)較大城市建立了相應(yīng)的分公司。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來(lái)，工資不是唯一吸引員工的重要因素。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過(guò)50歲。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對(duì)如何平衡美國(guó)法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。最近，這家公司與一家勢(shì)力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股?？己藭r(shí)個(gè)人與部門(mén)要分別實(shí)行，即實(shí)行兩次考核。豐田公司自上而下的“標(biāo)準(zhǔn)化”管理可能會(huì)導(dǎo)致把員工工作失誤也一并推向管理者，這雖然有利于下層員工真是反映意見(jiàn)，即使解決問(wèn)題，但這種制度可能會(huì)導(dǎo)致員工推卸、逃避責(zé)任，不利于員工自身的發(fā)展，而管理者卻要承擔(dān)本不屬于自己的責(zé)任，導(dǎo)致壓力過(guò)大，不利于個(gè)人責(zé)人制度的落實(shí)。這樣一來(lái)，機(jī)制管理及工具都不能反映現(xiàn)場(chǎng)的意見(jiàn)，因?yàn)閱T工擔(dān)心承擔(dān)責(zé)任，而不愿反應(yīng)情況，經(jīng)過(guò)一個(gè)時(shí)期后出現(xiàn)官僚主義和僵化就是不可避免的。在員工的培訓(xùn)與發(fā)展方面，豐田始終強(qiáng)調(diào)人的作用。選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。其中個(gè)人接觸和“前輩”制度，“故鄉(xiāng)通信”的做法更是滿足了大部分員工的精神需求，畢竟員工作為“社會(huì)人”，精神方面同樣是需要得到滿足的。這些人才逐步成熟、成長(zhǎng)起來(lái)，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家，再通過(guò)崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門(mén)、營(yíng)銷部門(mén)擔(dān)任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。同所有跨國(guó)企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、中職生。其下設(shè)特別顧問(wèn)，總經(jīng)理，為董事長(zhǎng)出謀劃策，管理日常工作?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。第二篇：豐田人力資源管理豐田汽車公司人力資源管理分析摘要：這篇文章主要介紹日本豐田汽車公司人力資源管理的狀況。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。企業(yè)文化與人力資源管理的契合從豐田公司的做法中，我國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。班組長(zhǎng)每日輪流給新職工的家寄信。個(gè)人接觸和“前輩”制度。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。”豐田教育的基本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。以下讓我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的案例。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。這個(gè)問(wèn)題不是單純的福利保健活動(dòng)，而是要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開(kāi)展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。正文：在中國(guó)，由于歷史原因，一提到日本，提到日本人、日本企業(yè)，不少中國(guó)人就反感，就做苦大仇深狀，就不愿意去探究、去了解。一個(gè)成功企業(yè)背后一定有一套成功的人力資源管理模式，下面，我們對(duì)豐田公司管理中的工作分析與設(shè)計(jì)、員工招聘與錄用、員工培訓(xùn)與發(fā)展等方面進(jìn)行探討和分析。在豐田公司，學(xué)法律的搞采購(gòu)，學(xué)汽車的搞人事，學(xué)計(jì)算機(jī)的搞制造??這種現(xiàn)象比比皆是。對(duì)于操作工人，還必須到公司技能培訓(xùn)中心進(jìn)行動(dòng)手能力、手腦靈活性等測(cè)試。正因?yàn)槿绱耍谂嘤?xùn)鍛煉的過(guò)程中，企業(yè)文化是貫穿其中的。日本管理的基礎(chǔ)是相信?人性善?，相信員工的積極性和工作熱情不是靠考核，而是靠鼓勵(lì)和激勵(lì)被激發(fā)出來(lái)的。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，改變了以往的生搬硬套的模式，而采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游