【正文】 進(jìn)行鍛煉，然后再?gòu)闹羞x拔部分有潛力的人才進(jìn)入人事部門，從基礎(chǔ)開始進(jìn)行培養(yǎng)。大多數(shù)是來(lái)自吉林大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)、北外、四川大學(xué)、中山大學(xué)，甚至一些省級(jí)院校來(lái)的學(xué)生也不是最優(yōu)秀的。豐田公司的職位一般為:董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)處理公司的重大決策。日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年代末，公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。思考題：豐田公司如何把自己的價(jià)值觀與具體管理行為緊密結(jié)合在一起？結(jié)合案例，說(shuō)明企業(yè)的人力資源管理政策和企業(yè)文化是如何相互影響的。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。然而，公司不斷地進(jìn)行積極地努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間，向不同職務(wù)的會(huì)員進(jìn)行交流的場(chǎng)所?！肮緝?nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。有人問(wèn)：“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)。企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年代末，公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000入，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。70年代以后，20歲以下的職工占到50％。這要求企業(yè)在招聘過(guò)程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。這種偏見在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)導(dǎo)致的結(jié)果是日本企業(yè)的人力資源管理先進(jìn)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為理論界所忽視，充數(shù)各大書店的基本是歐美模式下的人力資源管理。人力資源管理工作的基礎(chǔ)就是崗位分析與職務(wù)設(shè)計(jì)，在此基礎(chǔ)上制定崗位說(shuō)明書手冊(cè)。在員工的招聘與錄用方面，企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。但這種過(guò)程能為公司找到自己真正需要的人才。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。另外，日本企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”是人人都能通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到的現(xiàn)狀，這與歐美企業(yè)不同，由于豐田公司日常管理采取“標(biāo)準(zhǔn)化”，而不是美國(guó)企業(yè)管理的“流程化”，日本的?標(biāo)準(zhǔn)化?（自下而上）被定位為管理者自身的責(zé)任，并且是考評(píng)的對(duì)象。再次，企業(yè)文化的要求也融入員工的考核與評(píng)價(jià)中。豐田公司采取“標(biāo)準(zhǔn)化”管理，日本管理的標(biāo)準(zhǔn)化是服務(wù)于人的，歐美管理中的標(biāo)準(zhǔn)化是為了限制人的。正如一位豐田企業(yè)制造部長(zhǎng)在新員工入社動(dòng)員會(huì)上所說(shuō)，豐田公司把大家招進(jìn)來(lái)，就有責(zé)任和義務(wù)把大家負(fù)責(zé)到退休。其次，對(duì)于其崗位輪換制度，我們建議采用完善的制度對(duì)崗位輪換的條件進(jìn)行一定的限制，即提高要求，對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格全面的考察并結(jié)合員工自身意愿再實(shí)行崗位輪換，使公司架構(gòu)更加穩(wěn)定。在此，我們感謝謝老師在這一學(xué)期對(duì)我們的教導(dǎo)。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。事實(shí)上，僅東京每年差不多就有15000個(gè)沒(méi)有簽證的外國(guó)僑民在找工作時(shí)被逮捕。約翰的美國(guó)工廠完全工會(huì)化了，工會(huì)代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會(huì)都應(yīng)給予工會(huì)會(huì)員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國(guó)一樣，都加入工會(huì)?，F(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出了運(yùn)用一套管理軟件來(lái)提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。在考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎沒(méi)有時(shí)間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。眾所周知，公司各個(gè)部門、各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的，績(jī)效考核最忌一刀切。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績(jī)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，忽視了工作重點(diǎn)。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，工作并不是他的全部生活。R公司在執(zhí)行績(jī)效考評(píng)過(guò)程中使用了統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且描述空泛，沒(méi)有做到針對(duì)不同部門特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求?？己四繕?biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展”兩方面考慮。其考評(píng)內(nèi)容主要是工作業(yè)績(jī)、工作能力和個(gè)人主觀能動(dòng)性三個(gè)方面。1）利用向員工反饋評(píng)估結(jié)果的機(jī)會(huì)，可以幫助員工找出其工作中存在的問(wèn)題，明確方向，這對(duì)員工改進(jìn)工作、提高績(jī)效會(huì)有很大的促進(jìn)作用。績(jī)效考核指標(biāo)不僅會(huì)因?yàn)榻M織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。內(nèi)涵明確清楚：具有獨(dú)立性；具有針對(duì)性。在這個(gè)過(guò)程中，他們往往覺(jué)得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對(duì)象，不被尊重，沒(méi)有安全感，所以往往會(huì)出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況。（1）暈輪效應(yīng)。（4）近因效應(yīng)和首因效應(yīng)?？?jī)效評(píng)估必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為考察和分析員工的尺度。（2）選擇評(píng)估方法。缺點(diǎn)在于，針對(duì)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標(biāo)。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便易行，完全避免趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差。缺點(diǎn)在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實(shí)際操作中往往很難做到。2）在評(píng)估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。通知書要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。王明則說(shuō)：我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對(duì)上述王總經(jīng)理與梁廠長(zhǎng)的沖突過(guò)程又相當(dāng)清楚的了解，試問(wèn)在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計(jì)劃？，解雇后可能會(huì)面臨到什么問(wèn)題?你站在人力資源部門主管的立場(chǎng)，將如何處理此問(wèn)題？ 答案：：當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)行裁員時(shí)，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡(jiǎn)單的方法是解雇人員，但是永遠(yuǎn)解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會(huì)對(duì)組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經(jīng)理做參考。管理部門最困難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建士氣和激勵(lì)。董事長(zhǎng)則認(rèn)為，根本的問(wèn)題在于沒(méi)根據(jù)工作崗位的要求來(lái)選擇適用的人才。（3）面試由行政人員主持，但他們對(duì)崗位的資格要求了解不深，這樣也會(huì)影響招聘的質(zhì)量。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時(shí)不作調(diào)查，不聽取員工建議。主要包括各種講座，有時(shí)還會(huì)放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題講座內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。2.①首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí),了解員工的要求；②對(duì)培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對(duì)培訓(xùn)師的培訓(xùn)等；③選派合適的人選對(duì)培訓(xùn)的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題；④培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；⑤對(duì)培訓(xùn)的總過(guò)程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問(wèn)題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。課程剛開始時(shí)，聽課人數(shù)平均60人左右。無(wú)論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：補(bǔ)償原則；公平原則；激勵(lì)性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則 案例4：RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。（5）對(duì)招聘工作缺乏必要的總結(jié)。人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為公司在招聘中過(guò)分強(qiáng)調(diào)了人員的性格和能力，而并不重視應(yīng)聘者過(guò)去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人來(lái)自與其任職無(wú)關(guān)的行業(yè)。案例2：天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年中，從公司外部招聘來(lái)的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績(jī)效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來(lái)的人員。除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時(shí)性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報(bào)酬的休假辦法、重新培訓(xùn)／重新部署、轉(zhuǎn)為顧問(wèn)、使用減薪方法等亦是可行方案。現(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開的。該公司餅干廠的廠長(zhǎng)梁超看到通知書后，急忙找到總經(jīng)理詢問(wèn)：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評(píng)估期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績(jī)。硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。目前，此方法一般與其他方法一起使用。以下是常用的評(píng)估方法。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷。這將會(huì)導(dǎo)致考核者不能從全方