【正文】 個(gè)潛在的大規(guī)模市場(chǎng)，然后不斷改進(jìn)一種成為市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。這種團(tuán)隊(duì)文化為員工提供了有趣的 不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會(huì)。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計(jì)劃，強(qiáng)烈反對(duì)官僚主義的 PC 程序員團(tuán)結(jié)在一起，遵循 “組建職能交叉專家小組 ”的策略準(zhǔn)則；授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機(jī)動(dòng)，讓人們保持獨(dú)立的思想性；專家小組的成員可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗(yàn)的人那里學(xué)習(xí)，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒有過時(shí)的正式培訓(xùn)項(xiàng)目，沒有 “職業(yè)化 ”的管理人員，沒有耍 “政治手腕 ”、搞官僚主義的風(fēng)氣。蓋茨善于洞察機(jī)會(huì)，緊緊抓住這些機(jī)會(huì)，并能使自己個(gè)人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動(dòng)都帶有蓋茨色彩。他的這種個(gè)人品行，深深地影響著公司。比爾 這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營(yíng)的經(jīng)理人員。蓋茨締造了微軟文化個(gè)性 比爾 透過輝煌業(yè)績(jī)，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識(shí)型企業(yè)獨(dú)特的文化個(gè)性。 但微軟正是在克服弱點(diǎn)和發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的過程中不斷向前發(fā)展。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學(xué)習(xí)提高的精神。 面對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來(lái)進(jìn)軍。 微軟從最早賣程序設(shè)計(jì)語(yǔ)言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應(yīng)用軟件產(chǎn)品，從國(guó)內(nèi)到國(guó)外，不斷獲得發(fā)展。這些軟件在操作系統(tǒng)上運(yùn)行，使用戶能在計(jì)算機(jī)上執(zhí)行特定的任務(wù)。 1986 年上市后，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率持續(xù)保持在 30%以上，到 1995 年，年收入已達(dá) 59 億美元，擁有大約 200 多種產(chǎn)品，約 17800 名雇員。 1982 年，在英國(guó)建立歐洲分部。產(chǎn)品是微軟 BASIC，雇員為 3人，當(dāng)年收入 16000 美元。艾倫和 比爾 有關(guān) IBM 公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān) IBM優(yōu)異服務(wù)之實(shí)例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會(huì)議中特別提出來(lái)，在邀請(qǐng)顧客參加的討論會(huì)中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。他們也看到，公司人員是怎樣對(duì)待顧客的，也親耳聽到顧客對(duì)市場(chǎng)代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。他們知道，IBM 準(zhǔn)則 “必須尊重個(gè)人 ”的真諦如何。在公司里空談無(wú)益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動(dòng)、切實(shí)執(zhí)行；衡量效果，重視獎(jiǎng)賞，以示決心。 公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在 IBM 的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程： “公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)。不論此 “原則 ”的內(nèi)容是什么，它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動(dòng)。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個(gè)人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。有時(shí)地址變更，有時(shí)人事變更，有時(shí)產(chǎn)品變更。沃森說(shuō)： “對(duì)任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵 循，但最重要的是大家要對(duì)此原則產(chǎn)生信心。這種態(tài)度令人振奮。在 IBM 公司里，同輩競(jìng)相爭(zhēng)取工作成績(jī)，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個(gè)人都不可以自滿，都努力爭(zhēng)上游。 IBM 是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來(lái)惠顧才算成功。有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前 來(lái)一同上課。相信在 IBM 公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間超過任何一所大學(xué)的授課時(shí)間。 IBM公司還要求任何一個(gè) IBM 新零件，一定要比原先換下來(lái)的好，而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。此外， IBM 的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。他特別訓(xùn)令 IBM 將是一個(gè) “顧客至上 ”的公司，也就是 IBM 的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此， IBM 公司對(duì)員工所做的 “工作說(shuō)明 ”中特別提到要對(duì)顧客、未來(lái)可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。 第 二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù) 老托馬斯 IBM 公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位 IBM 的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果一有空缺就由外界找人來(lái)?yè)?dān)任，那么對(duì)那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。當(dāng)他們工作時(shí)能夠體會(huì)到公司對(duì)他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長(zhǎng)貢獻(xiàn)一技之長(zhǎng)。 有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。有 5000 名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。而后調(diào)整新工作。 IBM 公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時(shí)候，但 IBM 都能很好地計(jì)劃并安排所有員工不致失業(yè)。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。 自從 IBM 公司創(chuàng)業(yè)以來(lái)，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。每位員工以他對(duì)公司所 貢獻(xiàn)的成績(jī)來(lái)核定薪水，絕非以資歷而論。晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定。有優(yōu)異成績(jī)的員工就獲得表?yè)P(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管管轄十二個(gè)員工的效率。 沃森家族都知道，公司最重 要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從 IBM 公司創(chuàng)立以來(lái)，就一直推行此行動(dòng)。雖然幾乎每個(gè)人都同意這個(gè)觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說(shuō)遵循。 第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人 任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒有人會(huì)承認(rèn)他不尊重個(gè)人。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個(gè)人的 成功，也一樣都是取決于員工對(duì)沃森原則的遵循。如果 IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說(shuō)白話。他們必須向下屬說(shuō)明，而且要一再重復(fù)，使員工知道，“原則 ”是多么重要。正像肌肉若無(wú)正規(guī)的運(yùn)動(dòng)將會(huì)萎縮一樣。 IBM 公司對(duì)公司的 “規(guī)章 ”、 “原則 ”或 “哲學(xué) ”并無(wú)專利權(quán)。 必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。沃森在 1956 年任 IBM 公司的總裁，老沃森所規(guī)定的 “行為準(zhǔn)則 ”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個(gè)人不知曉，如： l、必須尊重個(gè)人。因此，他把這些價(jià)值觀 標(biāo)準(zhǔn)寫出來(lái)，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。沃森在 1914年創(chuàng)辦 IBM 公司時(shí)設(shè)立過 “行為準(zhǔn)則 ”。許多人不易理解，為何像 IBM 這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成 IBM 不可思議的成就。 IBM 擁有 40多萬(wàn)員工，年?duì)I業(yè)額超過 500 億美元，幾乎在全球各國(guó)都有分公司，對(duì)其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對(duì)其成就莫不令人向往。人力資源管理知識(shí)庫(kù) 廣州君遠(yuǎn)企業(yè)管理咨詢中心 2020/12 目 錄 IBM：電腦帝國(guó)的企業(yè)文化 中興文化的制勝之道 Microsoft：別具一格的文化個(gè)性 戴爾文化 摩托羅拉： “肯定個(gè)人尊嚴(yán) ” 生生不息的華為文化 松下：經(jīng)營(yíng)之神的精髓 以人為本：愛立信中國(guó)公司 三．企業(yè)文化塑造案例（ P41P68） 西安楊森：文化是魂 源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的古井文化 三洋的企業(yè)生命論 科龍企業(yè)文化塑造 通用電氣的 “情感管理 ” 柯達(dá)的建議制度與科學(xué)管理 四．企業(yè)文化創(chuàng)新案例（ P69P95） 東方通信力塑市場(chǎng)新形象 個(gè)性與生存： 畫廊經(jīng)營(yíng) 金蝶企業(yè)文化再造工程 技術(shù)創(chuàng)新的主角 英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新 海信集團(tuán)的管理創(chuàng)新機(jī)制 通用電氣的文化變革理念 五．品牌文化塑造案例（ P96P117） 人們尊稱的 “康師傅 ”品牌 娃哈哈實(shí)施營(yíng)銷文化戰(zhàn)略 “金利來(lái) ”服務(wù)于 “男人的世界 ” 希爾頓的賓至如歸 沉浮巨變蒙妮莎 穿出更瀟灑的你：雅戈?duì)栒宫F(xiàn)品牌 風(fēng)云造時(shí)勢(shì)：榮事達(dá)引入 CI 著名公司 的 企業(yè)文化 IBM：電腦帝國(guó)的企業(yè)文化 IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常 的原則和信念構(gòu)成 IBM 特有的企業(yè)文化。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營(yíng)觀念。 老托馬斯 正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。 老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯 必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。 這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響， “沃森哲學(xué) ”對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。 “原則 ”可能很快地變成了空洞的口號(hào)。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，任何處于主管職位的人必須徹底明白 “公司原則 ”。 IBM 公司在會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn) “公司哲學(xué) ”貫徹在其中。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。若要全體員工一致對(duì)你產(chǎn)生信任，是需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能做到的，但是一旦你能做到這一點(diǎn)，你所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在任何一方面都將受益無(wú)窮。 畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權(quán)利與尊嚴(yán)。當(dāng)然 IBM 并不是惟一呼吁尊重個(gè)人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。每位經(jīng)理人員都了解工作成績(jī)的尺度，也了解要不斷地激勵(lì)員工上氣。在 IBM 公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報(bào)酬。擁有 40 多萬(wàn)員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。在將近 50 年的時(shí)間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因?yàn)椴脝T而失去 1 小時(shí)的工作。也許 IBM 成功的安排方式是再培訓(xùn)。例如在 1969年到 1972年經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，有 萬(wàn) IBM的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實(shí)驗(yàn)室、總部調(diào)整到需要他們的地方。大部分人反而因此調(diào)到了一個(gè)較滿意的崗位。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價(jià)值的事。 IBM 公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。 IBM 公司有許多方法讓員 工知道，每一個(gè)人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的 IBM 公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長(zhǎng)官使用，停車場(chǎng)也沒有為長(zhǎng)官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長(zhǎng)處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。沃森所謂要使 IBM 的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售 IBM 產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。 為了讓顧客感覺自己是多么重要，無(wú)論顧客有任何問題，一定在 24 小時(shí)之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服 務(wù)。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來(lái)增加服務(wù)范圍。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面， IBM 已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無(wú)法比擬的。每年，每一位 IBM 的經(jīng)理要接受 40 個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長(zhǎng)，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。 第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異 對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去化無(wú)論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無(wú)缺，當(dāng)然完美無(wú)缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個(gè)計(jì)劃都受到影響。從公司挑選員工計(jì)劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則， IBM 公司認(rèn)為由全國(guó)最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教 育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。 小托馬斯 ” 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，公司的任何運(yùn)營(yíng)都有可能改變。有時(shí)公司的名稱也變更。在科技高度進(jìn)步的今日，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營(yíng)銷計(jì)劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會(huì)毀滅整個(gè)公司。在任何一個(gè)發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是 “原則 ”。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng) 變，但對(duì) “原則 ”的信念不可變更，由于 IBM 有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。 ”談公司的信念與價(jià)值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。 IBM 的新進(jìn)銷售學(xué)員無(wú)論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。 他們一進(jìn)公司開始就感到別人對(duì)待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來(lái)幫助他們。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績(jī)。 Microsoft