【正文】 務(wù)欲望，改變學(xué)生組織在學(xué)生心目中的“官僚形象”。打造“生本文化”，構(gòu)建服務(wù)型組織，強(qiáng)化學(xué)生組織的服務(wù)功能。為增強(qiáng)組織的持續(xù)創(chuàng)新能力，促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展，必須注重對組織文化的建設(shè)和創(chuàng)新。制度控制的廣度是有限的，要協(xié)調(diào)好組織內(nèi)的非正式組織，提高組織的戰(zhàn)斗力，促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展，必須依靠強(qiáng)有力的富有特色的組織文化。通過創(chuàng)新組織文化，著力打造學(xué)習(xí)型、服務(wù)型、民主型和思辨型的和諧團(tuán)隊(duì)。因此，一個組織特有的文化氛圍至關(guān)重要。（四）構(gòu)建學(xué)生組織特有的文化氛圍。學(xué)生加入組織的目的除了滿足自身對權(quán)力和地位的欲望和一些功利性目的外，更重要的是謀求自身的發(fā)展，在組織所提供的舞臺上實(shí)現(xiàn)和提升自我價(jià)值，當(dāng)成員把職務(wù)工作當(dāng)成是施展才華的機(jī)會時(shí)，就會激發(fā)工作的主動性和責(zé)任感，因此組織在為成員提供工作機(jī)會和工作環(huán)境，給予相應(yīng)的工作回報(bào)的基礎(chǔ)上，要加強(qiáng)對組織成員的指導(dǎo)和培訓(xùn)，堅(jiān)持以人為本的原則，以促進(jìn)組織成員的自我完善和發(fā)展為目標(biāo)，強(qiáng)化人力資源能力建設(shè)。目標(biāo)對組織成員的激勵作用是很大的，其中包括組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織為其成員設(shè)立的目標(biāo)（即職業(yè)生涯規(guī)劃）。在招聘時(shí)或剛加入學(xué)生組織時(shí)了解每位成員的短期目標(biāo)以及規(guī)劃，根據(jù)不同成員的實(shí)際情況分配工作，予以培養(yǎng)。只有積極貫徹落實(shí)中共中央“以人為本”的方針，堅(jiān)持“以學(xué)生為本”，實(shí)行人本管理，創(chuàng)造人性工作環(huán)境，在和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍中實(shí)現(xiàn)組織合作，降低溝通協(xié)調(diào)的成本，減小工作阻力對考核結(jié)果較差的成員應(yīng)當(dāng)以指導(dǎo)，鼓勵為主，切不可責(zé)備或采取任何懲罰措施。第三，對考評結(jié)果優(yōu)秀的成員應(yīng)予以精神上或物質(zhì)上的獎勵；精神激勵為主，物質(zhì)激勵為輔。學(xué)生組織中的績效考核要注意以下幾點(diǎn)：第一，將考核結(jié)果與各種獎項(xiàng)評定以及晉升相聯(lián)系，根據(jù)成員表現(xiàn)予以獎勵或晉升，增加公平性。由于學(xué)生組織中的工作具有很大的靈活性，沒有固定任務(wù)，時(shí)間，地點(diǎn)。以此增強(qiáng)選人用人的準(zhǔn)確性。其次，各部門根據(jù)自身負(fù)責(zé)的工作和實(shí)際情況制定部門的崗位說明書，根據(jù)崗位說明書分析出本部門需要什么樣的成員，成員需要具備何種素質(zhì)等。并且在面試過程中可以采用面試評價(jià)量表，通過量化考核減少主觀誤差，增加招聘的公平性和準(zhǔn)確性。三、解決措施根據(jù)學(xué)生組織中人力資源管理現(xiàn)狀以及學(xué)生組織的特殊性提出以下建議：（一）完善招聘流程，制定崗位說明書，增強(qiáng)選人用人的準(zhǔn)確性。因此組織內(nèi)部不應(yīng)當(dāng)制定帶有強(qiáng)烈約束性的制度。其次，學(xué)生組織是一個全部由學(xué)生根據(jù)自身的興趣愛好等自發(fā)組成的組織。在企業(yè)中可以采用多種獎懲措施，激勵，約束員工；而在學(xué)生組織中則必須以激勵為主，切不可對學(xué)生采取任何懲罰措施。二、學(xué)生組織的特殊性首先，學(xué)生組織與社會上的企業(yè)，機(jī)關(guān)等大多數(shù)組織的最大區(qū)別在于學(xué)生組織成員的工作都為義務(wù)勞動，在學(xué)生組織內(nèi)工作沒有勞動報(bào)酬。此外，大多數(shù)學(xué)生組織中的管理者缺少培養(yǎng)人才的意識。嚴(yán)格來講不屬于正式的培訓(xùn)。學(xué)生組織歷來被視為一種工具，組織成員的培訓(xùn)發(fā)展沒有得到應(yīng)有的重視，雖然加入學(xué)生組織常被師生們認(rèn)為是最能鍛煉能力的一種方式，殊不知組織日常程序化的工作所能夠提供的鍛煉機(jī)會是相當(dāng)有限的。（三）培訓(xùn)學(xué)生加入學(xué)生組織的一個主要目的就是鍛煉自己。同時(shí)，由于受傳統(tǒng)評估考核思想的影響，考核評估目的重行政輕發(fā)展，也就是說考核過分側(cè)重獎賞，而忽視了考核作為成員潛能評價(jià)及相關(guān)人事調(diào)整依據(jù)，促進(jìn)個人與組織共同發(fā)展的功能。建立在主觀想象和一般經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的考核評估體系具有較大的主觀隨意性，沒有對每個成員所做的所有工作進(jìn)行記錄和量化。（二）績效考核學(xué)生組織作為一個正式組織的雛形，在很多方面特別是制度方面存在很多的漏洞和缺陷，加上長期以來學(xué)生組織工作滿足于按部就班，忽視自身的制度建設(shè)和管理創(chuàng)新，作為人力資源管理重要組成部分的績效考核評估體系還很不完善。招聘過程中很少考慮到應(yīng)試者未來的發(fā)展，個人規(guī)劃，是否打算長期留在該學(xué)生組織等因素。關(guān)鍵詞：學(xué)生組織 人力資源管理 特殊性 現(xiàn)狀 建議一、大學(xué)學(xué)生組織中人力資源管理現(xiàn)狀及問題（一）招聘大學(xué)學(xué)生組織招聘周期一般為一年，每個部門的招聘數(shù)量為1020人。因此加強(qiáng)學(xué)生組織建設(shè)，將人力資源管理創(chuàng)造性地運(yùn)用到學(xué)生組織中顯得尤為重要和緊迫。第二篇：人力資源管理論文淺談人力資源管理在學(xué)生組織建設(shè)中的應(yīng)用摘要：學(xué)生組織作為一個特殊的群體，不能把現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理直接應(yīng)用到學(xué)生組織當(dāng)中。以上的對策或解決方法是和課堂上的同學(xué)進(jìn)行交流溝通后，針對中國鋼鐵集團(tuán)邢臺機(jī)械軋輥有限公司的現(xiàn)存的人力資源管理方面的問題所提想出來的。企業(yè)文化對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟(jì)和社會的雙重效益，通過企業(yè)文化建設(shè)，形成一種企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值觀，再把這種價(jià)值觀加以提煉、升華，從而成為一個極具個性的、鮮明的、并有強(qiáng)大生命力的著名企業(yè)品牌。 鼓勵員工進(jìn)行自我培訓(xùn)基本素質(zhì)和專業(yè)技能的提高是員工的一種需求，然而，企業(yè)不可能為所有的員工都提供合適的培訓(xùn)，這就需要員工內(nèi)部的自我培訓(xùn)作為有效的補(bǔ)充。企業(yè)的培訓(xùn)不僅在目標(biāo)上要以推動企業(yè)的發(fā)展為宗旨，而且在開發(fā)流程上，也要著眼于員工的培訓(xùn)需求和工作效能的提高，以科學(xué)務(wù)實(shí)的態(tài)度加以規(guī)范。這就要求員工在對待培訓(xùn)問題上要處理好個人成長與組織發(fā)展的關(guān)系，處理好企業(yè)培訓(xùn)與自我學(xué)習(xí)之間的關(guān)系。 要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念對企業(yè)而言，企業(yè)在進(jìn)行員工培訓(xùn)時(shí)要認(rèn)識到員工培訓(xùn)的投入不僅僅是一項(xiàng)成本，而且是一項(xiàng)開發(fā)人力資源的投資，是能帶來更大回報(bào)的投資。許多國家政府和企業(yè)，都極大增強(qiáng)了培訓(xùn)投資的力度，將之作為一項(xiàng)戰(zhàn)略措施，加速實(shí)現(xiàn)人才資本化。據(jù)美國權(quán)威機(jī)構(gòu)監(jiān)測，培訓(xùn)的投資回報(bào)率一般在33%。 實(shí)行差異化的晉升制度員工高層次的需求更多的來自于工作本身的趣味，其核心在于成就感和自我實(shí)現(xiàn)的程度，隨著管理層次的升高權(quán)力的需要就越深，所以對于管理人員而言，晉升的需要還是很重要的激勵因素，因此建立通暢、差異化的晉升系統(tǒng)，是留住優(yōu)秀人才的重要保障。例如：中國鋼鐵邢臺機(jī)械軋輥有限公司的獎勵形式中可以有一種是旅游，而且是乘飛機(jī)旅游，好多員工從沒有出過遠(yuǎn)門，更不用說坐飛機(jī)了，優(yōu)秀員工旅游即提高了他們的生活質(zhì)量，又通過他們的宣傳擴(kuò)大了企業(yè)的信譽(yù)。激勵的范圍不能過于狹窄，不能只注重對于企業(yè)緊缺人才和核心人才的激勵傾斜，對于普通員工中表現(xiàn)突出的也應(yīng)該獎勵。例如，中國鋼鐵邢臺機(jī)械軋輥有限公司應(yīng)實(shí)行效益工資與崗位工資相結(jié)合的工資制度，將個人業(yè)績與能力同收入掛鉤；通過計(jì)件工資，給生產(chǎn)操作崗位人員以發(fā)展空間；通過業(yè)績提成工資，給專業(yè)技術(shù)人員以發(fā)展空間；建立醫(yī)療互助基金等福利制度，滿足老員工穩(wěn)定保險(xiǎn)的需求；建立培訓(xùn)制度，滿足年輕人對職業(yè)生涯發(fā)展的需求。 實(shí)行差異化的分配方式員工報(bào)酬主要取決于任職崗位、業(yè)績水平和企業(yè)效益。建立退出機(jī)制，優(yōu)化企業(yè)資源。共同的價(jià)值觀念和規(guī)范的行為準(zhǔn)則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。中國鋼鐵集團(tuán)邢臺機(jī)械軋輥有限公司在晉升上務(wù)必實(shí)行廠務(wù)公開，民主管理的方式，人力資源管理部門制定晉升條件和工作程序，通過明確晉升條件，使員工有努力的目標(biāo)和動力，并轉(zhuǎn)化為廣大員工的價(jià)值認(rèn)同和自覺行動。而且摒棄對應(yīng)聘者的性別，地域的要求廣納人才。人才的能力如低于崗位所需，則難以勝任；如高出崗位所需太多，企業(yè)也難以留住人才，所以在招聘中要強(qiáng)調(diào)人才的適用性。下面我將它們陳述出來。以上的5個問題是在詢問過父母和在中鋼邢機(jī)工作的同學(xué)之后，得出的一些對于中國鋼鐵邢臺機(jī)械軋輥有限公司在人力資源管理方面的問題。在課堂上我們知道，企業(yè)文化是企業(yè)分配思想、價(jià)值觀、目標(biāo)追求、價(jià)值取向和制度的土壤，企業(yè)文化不同，必然會導(dǎo)致觀念和制度的不同。這種信息不對稱使得員工在企業(yè)中看不到自己的未來發(fā)展，直接導(dǎo)致員工缺乏學(xué)習(xí)動力，扼殺了員工的潛質(zhì)，又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。4．缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理同學(xué)說，其實(shí)中國鋼鐵邢臺機(jī)械軋輥有限公司和其他的大多數(shù)國有企業(yè)還沒有對員工個人進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的思想。3．培訓(xùn)機(jī)制存在不健全的問題從本科同學(xué)那里得知，目前，中鋼邢機(jī)的培訓(xùn)工作通常是舉辦短期培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當(dāng)前，還沒有從人力資源開發(fā)的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍的規(guī)劃。父母說在公司工作了許多年的老員工薪資仍然不高，導(dǎo)致了他們時(shí)常抱怨，工作積極性提升不起來。非工資收入應(yīng)與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況享有分配自主權(quán)，建立激勵機(jī)制，合理拉開分配差距。目前，雖然中鋼邢機(jī)有了較大的分配自主權(quán)，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實(shí)施辦法，造成了工資政策執(zhí)行缺乏活力，“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。論資排輩使得高素質(zhì)的人才難以脫穎而出；管理層的任命 “能上不能下”，使中鋼邢機(jī)對領(lǐng)導(dǎo)聘任制的實(shí)施形式化；行政式的選拔方式，人為的主觀因素較多，勝任與不勝任界限模糊，最終導(dǎo)致人才疲軟，乃至造成人才流失。這樣的話，我認(rèn)為，對于中鋼邢機(jī)甚至是所有的大型國有的機(jī)械類的公司而言往往都是不利的。而且，在對本科一本線以上的院校進(jìn)行招聘時(shí)，往往只看被招聘者本身的戶籍是否就在中鋼邢機(jī)的坐落城市——邢臺，如果是則直接將應(yīng)聘者招走，并與之簽訂三方合同；如果不是，則無論對方學(xué)習(xí)成績的優(yōu)異與否，一概不考慮。以下是我對這一些工作的總結(jié)。自小我就聽父母講過公司的情況，而且在本科畢業(yè)的時(shí)候，有自己的本科同學(xué)就在中鋼邢機(jī)工作。第一篇：人力資源管理論文[精選]我的父母都在中國鋼鐵集團(tuán)邢臺機(jī)械軋輥有限公司工作。中鋼邢機(jī)是一個大型的國有企業(yè)公司，員工眾多。在和同學(xué)取得聯(lián)系之后，我詢問了下他有關(guān)公司的人力資源方面的管理的情況，而且也把它們和通過從父母那里得到的信息結(jié)合起來之后，我將中國鋼鐵邢臺機(jī)械軋輥有限公司的人力資源管理方面遇到的相關(guān)問題和在課堂上所講的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行比較和綜合評價(jià)，在與課堂上的同學(xué)進(jìn)行交流之后，也提出了一些解決方法。 招聘員工方面的缺陷經(jīng)過我對同學(xué)的詢問得知，在中鋼邢機(jī)的招聘過程中，往往只是優(yōu)先考慮本科一本線以上的高等院校，而對于在本科一本線以下的學(xué)校往往是不考慮去該校進(jìn)行招聘工作的。而且我還了解到，對與中鋼邢機(jī)以及其他機(jī)械類的大型國有公司對與女性求職者存在著很大的偏見，往往不會招聘女性求職者。 對于員工的選拔提升的缺陷聽父母講，中國鋼鐵邢臺機(jī)械軋輥有限公司在人才選拔上重視人的資歷，輕視人的能力；重視人的穩(wěn)定性，輕視人的創(chuàng)造性。2．缺乏有效的激勵機(jī)制聽父母講，在改革開放以來，中國鋼鐵邢臺機(jī)械軋輥有限公司的分配制度已經(jīng)有了很大變化，但仍然存在很多問題。在工資收入占全部收入份額下降的同時(shí)，非工資收入的比重不斷上升，平均主義以一種新的方式非工資收入平均化來得以體現(xiàn)。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，中鋼邢機(jī)都把這部分收入按照固定比例發(fā)放，起不到調(diào)節(jié)和激勵作用。這樣是極其不利的。就目前中鋼邢機(jī)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀看，職工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，人的才能得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領(lǐng)導(dǎo)人身上。相對而言，企業(yè)員工與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對稱，員工不可能了解企業(yè)所有的崗位，不可能了解各崗位所需要的條件，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升。5．人力資源管理與企業(yè)文化脫鉤聽父母講，中國鋼鐵邢臺機(jī)械軋輥有限公司的企業(yè)文化往往與人力資源管理是不沾邊的。由于歷史的和自身的原因，中鋼邢機(jī)企業(yè)長久以來不重視企業(yè)文化的建設(shè)，人力資源管理部門未把企業(yè)文化的建立納入人力資源管理，沒有把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新相結(jié)合，制度剛性與管理人性化相結(jié)合，人力資源管理部門在實(shí)現(xiàn)制度與文化理念的對接，把企業(yè)精神、經(jīng)營理念與核心價(jià)值觀內(nèi)化為廣大員工的動力和自覺行動上，沒有從經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身很好地挖掘，以致員工沒有主人翁責(zé)任感和歸屬感，難以發(fā)揮出主觀能動性。為了解決這些現(xiàn)在存在的問題，我在經(jīng)過思考和與課堂上的同學(xué)交流之后，得出了一些自己的想法和基本的對策。1．建立符合市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的現(xiàn)代用人機(jī)制 對與招聘環(huán)節(jié)的建議在招聘環(huán)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)唯才是用，廣開渠道，選擇適合中鋼邢機(jī)企業(yè)崗位的人才。中國鋼鐵邢臺機(jī)械軋輥有限公司在招聘上首先做好企業(yè)定位，按照企業(yè)自身規(guī)模、工資水平和崗位需求選擇人才，不盲目追求高學(xué)歷，而是著眼于個人學(xué)習(xí)能力和良好的職業(yè)道德觀念。 對晉升環(huán)節(jié)的建議在晉升環(huán)節(jié)上，中鋼邢機(jī)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)公平、公正和公開的原則。晉升的評價(jià)過程讓員工參與，結(jié)果由管理層和員工共同產(chǎn)生。企業(yè)的中高層崗位人員是一種稀缺資源，更需要通過公平的晉升方式，激發(fā)企業(yè)員工努力爭取的激情，進(jìn)而激發(fā)整個企業(yè)的活力和創(chuàng)造性。打破原有的領(lǐng)導(dǎo)能上不能下的超穩(wěn)定格局，為企業(yè)提供更多的資源；中國鋼鐵邢臺機(jī)械軋輥企業(yè)中的卓越領(lǐng)導(dǎo)人因年齡退出，要有退休保障機(jī)制，以肯定他們對國有資產(chǎn)的貢獻(xiàn)，從制度上預(yù)防“五十九”現(xiàn)象的發(fā)生。在滿足不同需求的層次上，將福利、帶薪培訓(xùn)等激勵方式有機(jī)地納入薪酬體系中，使員工能各得所需，讓分配方式有更大的靈活性。 實(shí)行差異化的獎勵制度獎勵有物資層面的也有精神層面的，有獎金形式也有福利形式。獎勵是隨企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、工資總額、員工崗位調(diào)整及工作業(yè)績變動而變動的。在國有企業(yè)員工生活還處在維持基本需求的狀況下，適當(dāng)超前一點(diǎn)的享受，對他們來說就能達(dá)到很好的激勵效果了，員工明白通過自己的努力會使生活更美好。3．建立以人力資源開發(fā)為目的的培訓(xùn)機(jī)制高質(zhì)量的培訓(xùn)是一種投資回報(bào)率很高的投資，是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)發(fā)展的新動力。調(diào)查表明，摩托羅拉公司每1美元培訓(xùn)費(fèi)可以在三年以內(nèi)實(shí)現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。美國企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)一般占職工工資總額的10%，歐洲國家達(dá)5%～10%，美國企業(yè)每年花費(fèi)600億美元用于員工教育培訓(xùn)，與全國全日制四年制大學(xué)的教育經(jīng)費(fèi)相當(dāng)。對員工而言，企業(yè)員工也必須正確對待培訓(xùn)，企業(yè)作