【正文】 方式，從這個(gè)角度說，是管理創(chuàng)造效益。配套的管理沒有到位而強(qiáng)行采取降低成本的 措施，將導(dǎo)致公司運(yùn)行的很大的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而顯著增加管理成本，很可能到頭來需要花費(fèi)更大的成本來彌補(bǔ)。降低成本的要求應(yīng)該覆蓋所有環(huán)節(jié)。 對內(nèi)管理，降低成本是公司永遠(yuǎn)的追求。帳套數(shù)量的減少而不是增加應(yīng)該是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要目標(biāo)。 財(cái)務(wù)部門是管理工具，（財(cái)政部制定的）會(huì)計(jì)制度是記賬方法，不懂會(huì)計(jì)制度、不了解會(huì)計(jì)科目、看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表（不是簡單的看合計(jì)數(shù)字）的公司經(jīng)營者對資金的管理水平不會(huì)超過公司會(huì)計(jì)人員或財(cái)務(wù)主管 —— 否則就是是給稅務(wù)局、審計(jì)事務(wù)所找麻煩，這樣的管理者維持的公司資金循環(huán)的長期風(fēng)險(xiǎn)非常大 —— 當(dāng)然其所經(jīng)營的公司生存的風(fēng) 險(xiǎn)也很大。資金預(yù)算應(yīng)該定期、不定期調(diào)整，以適應(yīng)經(jīng)營狀況的變化。資金決算時(shí)的負(fù)值誤差比財(cái)務(wù)報(bào)表上的虧損數(shù)字更能對信心造成重大打擊。對公司短期經(jīng)營戰(zhàn)略來說，資金運(yùn)作是目標(biāo)；但對于長期戰(zhàn)略，資金運(yùn)作只是工具。資金循環(huán)是企業(yè)生存的保證，但不是企業(yè)發(fā)展的方向。這樣的公司年復(fù)一年的大量涌現(xiàn)，年復(fù)一年的大 量消失。 單純以等待機(jī)會(huì)為主的公司很難編排計(jì)劃，這是“靠天吃飯”的另外一種形式，本質(zhì)上是公司經(jīng)營者對行業(yè)、市場的演變及發(fā)展缺乏深入認(rèn)識及分析能力，或即使認(rèn)識到一定深度也沒有主動(dòng)引導(dǎo)、推動(dòng)的能力。官僚主義一般嚴(yán)重的公司內(nèi)部只有下級的計(jì)劃而沒有上級的計(jì)劃，官僚主義最嚴(yán)重的公司要求每個(gè)一線員工都制訂詳細(xì)的計(jì)劃。計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)該是對困難風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防及處理，以便確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是工作安排時(shí)間表。編制計(jì)劃是對目標(biāo)的第一次修正。命令公司內(nèi)各環(huán)節(jié)上報(bào)部門目標(biāo)計(jì)劃然后匯總成總體目標(biāo)計(jì)劃是經(jīng)營者心虛與大腦空白的最簡單的表露方式 —— 無論其有多高的理想或職業(yè)特長，目標(biāo)的經(jīng)常性大幅度修改能導(dǎo)致更惡劣的情況。 4. 目 標(biāo)、計(jì)劃與實(shí)施 如果 經(jīng)營者沒有目標(biāo)或走到哪兒算哪兒，那就趁早關(guān)門或辭職。 如果 “ 爺爺”眾多，各有想法要求；或投資人自己就亂的一塌糊涂，那公司經(jīng)營者就好自為之吧。經(jīng)營中的問題與風(fēng)險(xiǎn)要及時(shí)通報(bào)總公司，以便全局考慮 —— 尤其是當(dāng)公司是作為大產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)的情況下。 3. 協(xié)調(diào)投資人與經(jīng)營者 如果是 戰(zhàn)略投資者控股，則戰(zhàn)略投資者對經(jīng)營者的管理可以作為母公司（或最高董事會(huì)）核心管理的延伸，本質(zhì)是內(nèi)部管理的一部分，在總公司或集團(tuán)公司的整體 管理運(yùn)作中協(xié)調(diào)。長期合伙企業(yè)分家后各自發(fā)展的例子倒有一些。合作良好的長期合伙中每個(gè)人的綜合收獲可能遠(yuǎn)大于當(dāng)初的預(yù)期。當(dāng)然有些火、有些委屈也只能在內(nèi)部發(fā)，其他合伙人應(yīng)該承擔(dān)。維持良好的合伙關(guān)系的前提是不怕散伙 —— 離婚后各自還能過下去，雖然慘點(diǎn)兒。 公司 創(chuàng)辦人想做多少年的公司，就得找能跟自己合作多少年的合伙人。特長相同的人應(yīng)該組成愛好者協(xié)會(huì)而不是合伙創(chuàng)辦公司。合伙的基本條件主要有三個(gè)，一是互相長期了解，為人處世很合得來；二是各參與方對自己的未來幾年、幾十年都有明確的認(rèn)識、定位及把握能力，都有過一些挫折與收獲，且發(fā)展方向相同；三是覺得對方的長處能彌補(bǔ)自己的不足，且恰到好處不太多也不太少。本文中合伙是指合伙控股，共同負(fù)責(zé)日常經(jīng)營的核心管理團(tuán) 隊(duì)。 2. 與人合伙 創(chuàng)辦公司不見得必須找其他合伙人 —— 法律上的要求是合股。在多個(gè)國家 中進(jìn)行市場開拓、產(chǎn)品銷售、研發(fā)生產(chǎn)采購等對一個(gè)公司來說已經(jīng)是必須要考慮的，跨國公司（不一定是世界大公司）的競爭也是必須要面對的。如果經(jīng)營者在這方面投入、牽扯精力太多也會(huì)得不償失。這方面是公司運(yùn)行、發(fā)展的必要條件，但不是主要方向。用不著研究政府政策的小公司應(yīng)該研究大公司的發(fā)展策略 —— 相對影響力也是巨大的。很多政策研究機(jī)構(gòu)（有些就是政府智囊）的公開的研究報(bào)告可以有早期預(yù)報(bào)，公司主要經(jīng)營者對此應(yīng)該有相當(dāng)程度的重視，公司越大越應(yīng)該重視。 二、公司 運(yùn)行的各方面 1. 政府、政策法律 與 國際貿(mào)易 政府永 遠(yuǎn)是最強(qiáng)大的力量 —— 國內(nèi)的情況尤甚，任何公司、技術(shù)、資金、天才等力量在他面前都不值一提。方向搞錯(cuò)了，最終白干。把一個(gè)公司長遠(yuǎn)經(jīng)營下去的做法是保持動(dòng)態(tài)平衡。 公司的 運(yùn)行是很多環(huán)節(jié)的協(xié)同運(yùn)行，概括起來說，就是在現(xiàn)有的政策法律的規(guī)范下，協(xié)調(diào)合伙人或投資人與經(jīng)營者關(guān)系，運(yùn)作資金，了解消費(fèi)者及其需求，了解市場銷售模式及渠道，組織人力，設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品，生產(chǎn)產(chǎn)品，進(jìn)行宣傳及銷售，處 理收獲與激勵(lì)等。軟件開發(fā)公司管理手冊 總結(jié)一些管理心得、經(jīng)驗(yàn)與想法，寫出來，便于解決問題或日常檢視公司運(yùn)行狀況的時(shí)候看看。 一、 動(dòng)態(tài)平衡與發(fā)展 公司 創(chuàng)辦的熱情、首輪機(jī)會(huì)過去后，面對經(jīng)營中不斷出現(xiàn)的諸多問題，經(jīng)營者的想法會(huì)發(fā)生很多變化，會(huì)發(fā)現(xiàn)可以導(dǎo)致公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多而且問題不斷出現(xiàn)。 以上的 環(huán)節(jié)中任何一個(gè)如果思路不對、做不好或出了問題解決不好，都會(huì)成為公司整體運(yùn)行的瓶頸，影響制約公司業(yè)務(wù)的總流量，減少總收益，進(jìn)而使其它環(huán)節(jié)表現(xiàn)出相對高成本、低效益。 公司的 繼續(xù)發(fā)展是在現(xiàn)有動(dòng)態(tài)平衡的基礎(chǔ)上（沒有動(dòng)態(tài)平衡就只能是背水一戰(zhàn)，現(xiàn)實(shí)中絕大部分以悲劇告終），明確方向，通過依次增強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)的。環(huán)節(jié)順序沒做對，彎路走得太多，很可能錯(cuò)失良機(jī)前功盡棄。政府的相關(guān)法律法規(guī)出臺、產(chǎn)業(yè)政策公布及其實(shí)施、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定頒布、市場準(zhǔn)入許可等是行業(yè)變化發(fā)展的原始推動(dòng)力量 —— 盡管有時(shí)候沒有立即的效果，這是那些對行業(yè)未來有所認(rèn)識并進(jìn)行了多年準(zhǔn)備的公司的發(fā)展機(jī)會(huì)的降臨，也經(jīng)常是市場重新洗牌的開始。能夠參與政府相關(guān)工作（如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂）應(yīng)該 是公司經(jīng)營的重大目標(biāo)之一。 工商、 財(cái)稅、用工、保險(xiǎn)等方面的政策法律盡量遵循，與管理機(jī)關(guān)維持一定的良好關(guān)系與溝通網(wǎng)絡(luò)，參照其它大多數(shù)公司的標(biāo)準(zhǔn)與做法。長期來看，公司在這些方面多省錢的某些做法很可能得不償失。 貿(mào)易全球化已經(jīng)進(jìn)展到相當(dāng)?shù)某潭?，跨國貿(mào)易的成本大幅降低，現(xiàn)在任何一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)鏈很少?zèng)]有跨國貿(mào)易的參與。語言、文化差異將是相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)國內(nèi)第三產(chǎn)業(yè)公司參與國際貿(mào)易的主要障礙，臨陣磨槍、臨時(shí)抱佛腳對解決這類問題基本無用，特別是當(dāng)有朝一日公司經(jīng)營者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與跨國競爭者展開全面對抗或合作的時(shí)候。單干、家族、合伙、投資人加總經(jīng)理等形式都可能發(fā)展成良好的公司。 如果一 個(gè)人認(rèn)識到自己單打獨(dú)斗不行，那就得考慮找人合伙。如果一個(gè)人覺得自己還不成熟或還想補(bǔ)充自己不足的方面，那就去打工，別考慮合伙創(chuàng)辦公司。只有資金的人最好不要入伙 —— 即使入伙也不要控股、不要參與日常經(jīng)營決策，應(yīng)該以信貸借款的方式合作。找長期合伙人的難度不低于找結(jié)婚對象，長期合伙中途散伙的打擊跟離婚差不多。 合伙后就像 結(jié)婚后，參與各方對待問題都應(yīng)該睜一只眼、閉一只眼，相互間少斤斤計(jì)較雞毛蒜皮，既要解決問題又不能過火，盡量體諒其它各方，團(tuán)結(jié)是第一位的 —— 而非財(cái)務(wù)報(bào)表。長期合伙人的最大收獲是信任、理解與寬容，而不是企業(yè)規(guī)?；蛸Y金 收益。 公司（不管是 單干型還是家族性）運(yùn)行幾年后，想改造成合伙模式幾乎不可能，除非是公司兼并重組，但在兼并重組的基礎(chǔ)上發(fā)展成良好的合伙人的可能性也微乎其微。 家庭婚姻 狀況、重大挫折的處理過程是考慮一個(gè)合伙人的重要因素。公司經(jīng)營者的經(jīng)營目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施要服從于整體。 如果是 資本管理人控股，那就努力經(jīng)營出來好看的財(cái)務(wù)報(bào)表，并且注意資金運(yùn)作過程要能經(jīng)受得起審計(jì)事務(wù)所的嚴(yán)審。這種公司活不長長不大，不多考慮。經(jīng)營目標(biāo)本質(zhì)上是經(jīng) 營者對一個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)各相關(guān)環(huán)節(jié)、各種問題的總體認(rèn)識、分析與把握。 計(jì)劃是用來解決目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的問題，本質(zhì)是目標(biāo)的分解與負(fù)責(zé)。只有細(xì)分目標(biāo)的責(zé)任人編排的計(jì)劃才是有可操作性、可實(shí)現(xiàn)性的計(jì)劃。主要經(jīng)營者的計(jì)劃的重要內(nèi)容是如何幫 助、監(jiān)督、調(diào)整各環(huán)節(jié)管理人員實(shí)現(xiàn)他們的計(jì)劃。計(jì)劃的編制及實(shí)施情況是對管理人員考核的主要指標(biāo)。大多數(shù)“靠天吃飯”的公司都在某幾次大的“旱澇”年景或市場消費(fèi)變化中消失了。 5. 運(yùn)作資金 在 現(xiàn)在的社會(huì)中，資金循環(huán)是企業(yè)生存的命脈，在這一點(diǎn)上怎么重視都不為過—— 很多光彩照人的企業(yè)一夜之間垮臺都是這個(gè)原因。公司凈資產(chǎn)、資金流量的增加是公司發(fā)展的結(jié)果而不是原因。 資金預(yù)算如果沒有可信度、可操作性就很難指望公司能平穩(wěn)發(fā)展 —— 從創(chuàng)辦公司開始。資金預(yù)算是公司其它環(huán)節(jié)、部門的工 作計(jì)劃的基礎(chǔ)，服務(wù)于公司總體計(jì)劃的平衡。當(dāng)公司經(jīng)營出現(xiàn)重大問題，各種分析辦法、衡量指標(biāo)都看不清楚問題的嚴(yán)重程度時(shí)，資金預(yù)決算是最后的分析辦法、衡量指標(biāo)。內(nèi)部人管理財(cái)務(wù)需要配套相當(dāng)程度的透明機(jī)制。管理團(tuán)隊(duì)對財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況的疑問與理解差異，進(jìn)而導(dǎo)致的不信任是長期核心凝聚力最大的威脅與破壞力 —— 特別是資金運(yùn)作出現(xiàn)一些困難的時(shí)候，運(yùn)行時(shí)間短的公司一般就此垮臺，這方面家族企業(yè)有天然的優(yōu)勢。在市場收益基本可以預(yù)期的情況下，降低成本就是公司生存及產(chǎn)生利潤的唯一手段。降低成本的本質(zhì)是管理水平的提升。降低成本是管理的目標(biāo)而非手段，管理過程中對降低成本的直接過度要求會(huì)在很大程度上的打擊管理人員的工作熱情 —— 在沒有管理水平的提升的情況下，對他們來說就是“準(zhǔn)備好自己加班”。 公司 運(yùn)作中應(yīng)盡量避免發(fā)生資金短缺 —— 不是指斷裂，包括流動(dòng)資金與固定資產(chǎn)投資資金。出現(xiàn)了資金短缺的問題，應(yīng)對的辦法有間接融資（向銀行或民間貸款）、直接融資（民間募股、公開發(fā)行股票或債券上市）。有備無患，公司經(jīng)營者或財(cái)務(wù)主管人員應(yīng)建立一些良好的管道以備不測 —— 公司幾十年的經(jīng)營中很難不遇到資金短缺的問題。發(fā)行股票上市本質(zhì)是借錢，是長期收益的短期變現(xiàn)（未來的收益將被攤薄）。如果公司不存