【正文】 本市場的運(yùn)作中的話，那經(jīng)營者就是在拿自己的公司進(jìn)行賭博 —— 沒有深厚的資本市場運(yùn) 作實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)、背景而貿(mào)然進(jìn)入很可能血本無歸。發(fā)行股票上市本質(zhì)是借錢，是長期收益的短期變現(xiàn)（未來的收益將被攤?。?。出現(xiàn)了資金短缺的問題，應(yīng)對的辦法有間接融資（向銀行或民間貸款）、直接融資（民間募股、公開發(fā)行股票或債券上市）。降低成本是管理的目標(biāo)而非手段，管理過程中對降低成本的直接過度要求會(huì)在很大程度上的打擊管理人員的工作熱情 —— 在沒有管理水平的提升的情況下，對他們來說就是“準(zhǔn)備好自己加班”。在市場收益基本可以預(yù)期的情況下，降低成本就是公司生存及產(chǎn)生利潤的唯一手段。內(nèi)部人管理財(cái)務(wù)需要配套相當(dāng)程度的透明機(jī)制。資金預(yù)算是公司其它環(huán)節(jié)、部門的工 作計(jì)劃的基礎(chǔ)，服務(wù)于公司總體計(jì)劃的平衡。公司凈資產(chǎn)、資金流量的增加是公司發(fā)展的結(jié)果而不是原因。大多數(shù)“靠天吃飯”的公司都在某幾次大的“旱澇”年景或市場消費(fèi)變化中消失了。主要經(jīng)營者的計(jì)劃的重要內(nèi)容是如何幫 助、監(jiān)督、調(diào)整各環(huán)節(jié)管理人員實(shí)現(xiàn)他們的計(jì)劃。 計(jì)劃是用來解決目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的問題，本質(zhì)是目標(biāo)的分解與負(fù)責(zé)。這種公司活不長長不大，不多考慮。公司經(jīng)營者的經(jīng)營目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施要服從于整體。 公司（不管是 單干型還是家族性）運(yùn)行幾年后，想改造成合伙模式幾乎不可能，除非是公司兼并重組，但在兼并重組的基礎(chǔ)上發(fā)展成良好的合伙人的可能性也微乎其微。 合伙后就像 結(jié)婚后，參與各方對待問題都應(yīng)該睜一只眼、閉一只眼，相互間少斤斤計(jì)較雞毛蒜皮，既要解決問題又不能過火，盡量體諒其它各方，團(tuán)結(jié)是第一位的 —— 而非財(cái)務(wù)報(bào)表。只有資金的人最好不要入伙 —— 即使入伙也不要控股、不要參與日常經(jīng)營決策，應(yīng)該以信貸借款的方式合作。 如果一 個(gè)人認(rèn)識(shí)到自己單打獨(dú)斗不行，那就得考慮找人合伙。語言、文化差異將是相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)國內(nèi)第三產(chǎn)業(yè)公司參與國際貿(mào)易的主要障礙，臨陣磨槍、臨時(shí)抱佛腳對解決這類問題基本無用，特別是當(dāng)有朝一日公司經(jīng)營者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與跨國競爭者展開全面對抗或合作的時(shí)候。長期來看，公司在這些方面多省錢的某些做法很可能得不償失。能夠參與政府相關(guān)工作（如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂）應(yīng)該 是公司經(jīng)營的重大目標(biāo)之一。環(huán)節(jié)順序沒做對，彎路走得太多，很可能錯(cuò)失良機(jī)前功盡棄。 以上的 環(huán)節(jié)中任何一個(gè)如果思路不對、做不好或出了問題解決不好，都會(huì)成為公司整體運(yùn)行的瓶頸，影響制約公司業(yè)務(wù)的總流量，減少總收益，進(jìn)而使其它環(huán)節(jié)表現(xiàn)出相對高成本、低效益。軟件開發(fā)公司管理手冊 總結(jié)一些管理心得、經(jīng)驗(yàn)與想法，寫出來，便于解決問題或日常檢視公司運(yùn)行狀況的時(shí)候看看。把一個(gè)公司長遠(yuǎn)經(jīng)營下去的做法是保持動(dòng)態(tài)平衡。 二、公司 運(yùn)行的各方面 1. 政府、政策法律 與 國際貿(mào)易 政府永 遠(yuǎn)是最強(qiáng)大的力量 —— 國內(nèi)的情況尤甚，任何公司、技術(shù)、資金、天才等力量在他面前都不值一提。用不著研究政府政策的小公司應(yīng)該研究大公司的發(fā)展策略 —— 相對影響力也是巨大的。如果經(jīng)營者在這方面投入、牽扯精力太多也會(huì)得不償失。 2. 與人合伙 創(chuàng)辦公司不見得必須找其他合伙人 —— 法律上的要求是合股。合伙的基本條件主要有三個(gè)，一是互相長期了解，為人處世很合得來；二是各參與方對自己的未來幾年、幾十年都有明確的認(rèn)識(shí)、定位及把握能力，都有過一些挫折與收獲，且發(fā)展方向相同；三是覺得對方的長處能彌補(bǔ)自己的不足，且恰到好處不太多也不太少。 公司 創(chuàng)辦人想做多少年的公司，就得找能跟自己合作多少年的合伙人。當(dāng)然有些火、有些委屈也只能在內(nèi)部發(fā)，其他合伙人應(yīng)該承擔(dān)。長期合伙企業(yè)分家后各自發(fā)展的例子倒有一些。經(jīng)營中的問題與風(fēng)險(xiǎn)要及時(shí)通報(bào)總公司，以便全局考慮 —— 尤其是當(dāng)公司是作為大產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)的情況下。 4. 目 標(biāo)、計(jì)劃與實(shí)施 如果 經(jīng)營者沒有目標(biāo)或走到哪兒算哪兒，那就趁早關(guān)門或辭職。編制計(jì)劃是對目標(biāo)的第一次修正。官僚主義一般嚴(yán)重的公司內(nèi)部只有下級(jí)的計(jì)劃而沒有上級(jí)的計(jì)劃，官僚主義最嚴(yán)重的公司要求每個(gè)一線員工都制訂詳細(xì)的計(jì)劃。這樣的公司年復(fù)一年的大量涌現(xiàn)，年復(fù)一年的大 量消失。對公司短期經(jīng)營戰(zhàn)略來說，資金運(yùn)作是目標(biāo)；但對于長期戰(zhàn)略，資金運(yùn)作只是工具。資金預(yù)算應(yīng)該定期、不定期調(diào)整，以適應(yīng)經(jīng)營狀況的變化。帳套數(shù)量的減少而不是增加應(yīng)該是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要目標(biāo)。降低成本的要求應(yīng)該覆蓋所有環(huán)節(jié)。對已經(jīng)運(yùn)行到成熟期的產(chǎn)品來說，降低成本之后的降低產(chǎn)品價(jià)格是增加產(chǎn)品競爭力、擴(kuò)大銷售的主要方式，從這個(gè)角度說，是管理創(chuàng)造效益。無論哪種辦法，實(shí)施起來都很麻煩，難度很高，成本也不小。如果真的面臨流動(dòng)資金嚴(yán)重短缺 ，或重大的投資項(xiàng)目，缺錢而申請公開上市是可以的。沒有明確資金缺口而發(fā)行股票獲得的資金的相關(guān)管理將給原本正常的公司運(yùn)行管理帶來巨大的干擾及沉重的負(fù)擔(dān)。 6. 了解消 費(fèi)需求、產(chǎn)品及對手 產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面：不了解消費(fèi)者的需求就設(shè)計(jì)不出來好產(chǎn)品；不了解大多數(shù)的消費(fèi)者的需求就很難設(shè)計(jì)出來銷售量大的產(chǎn)品；不了解消費(fèi)者需求的變化就設(shè)計(jì)不出來領(lǐng)先市場的產(chǎn)品。 在公司起步的 時(shí)候，或從一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡狀態(tài)繼續(xù)發(fā)展的時(shí)候，對消費(fèi)者及其需求的了解及對新技術(shù)的了解是整個(gè)行動(dòng)的第一步，至關(guān)重要。 公司主要 經(jīng)營者對技術(shù)掌握到位、對消費(fèi)者及其需求了解到位后，后續(xù)的執(zhí)行過程可以有產(chǎn) 品 /項(xiàng)目經(jīng)理制，承接主要經(jīng)營者的思路與理解，并負(fù)責(zé)細(xì)化、深入及實(shí)現(xiàn)。 相 關(guān)環(huán)節(jié)方面，一味的強(qiáng)調(diào)銷售渠道（或網(wǎng)絡(luò)）的重要性而忽視對最終消費(fèi)者的需求的深入了解，是短期（短線產(chǎn)品、短期項(xiàng)目）的做法，長期運(yùn)行將產(chǎn)生很大的風(fēng)險(xiǎn)。銷售渠道是否暢通決定產(chǎn)品的銷量及銷售成本。銷售渠道的爭奪是產(chǎn)品競爭的主戰(zhàn)場，銷售渠道對產(chǎn)品的理解及宣傳對客戶的采購決策將產(chǎn)生很大的影響。銷售渠道的維護(hù)成本（不是產(chǎn)品銷售成本）一般遠(yuǎn)小于建立成本，公司自身良好的資金運(yùn)作狀況以及好產(chǎn)品會(huì)促進(jìn)銷售渠道的穩(wěn)定。 人事部 門是管理工具，組織機(jī)構(gòu)或部門的設(shè)立與調(diào)整是主要經(jīng)營者（團(tuán)隊(duì)）的領(lǐng)導(dǎo)能力與經(jīng)營計(jì)劃的具體實(shí)現(xiàn)，人事管理、人力資源的管理的理論只能供參考。玩弄權(quán)術(shù)只能是局部短期行為，公司主要經(jīng)營者如果指望依靠權(quán)術(shù)來管理公司那就是內(nèi)部根本混亂的開始。大多數(shù)“老子天下第 一”的經(jīng)營者過不了這個(gè)坎兒。 公司的 業(yè)務(wù)主要是若干產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售的循環(huán)，由若干產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)管理、協(xié)調(diào)整個(gè)過程是比較好的一種過程管理方法。 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人直接向主要經(jīng)營者負(fù)責(zé)。 產(chǎn)品經(jīng)營的過程，根據(jù)工作安排、時(shí)間或人員等情況可以劃分若干項(xiàng)目，每一項(xiàng)目可以根據(jù)需要設(shè)立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。 公司的成 長、產(chǎn)品的成熟與增加、銷售額 /市 場份額的增加、隊(duì)伍的擴(kuò)充以及其他等等是一個(gè)連續(xù)的、相輔相成的過程。直接空降中高層管理人員的難度很高，風(fēng)險(xiǎn)很大，主要在于管理思想的認(rèn)同、管理運(yùn)行機(jī)制的保持與適度調(diào)整。向下越級(jí)管理或向上越級(jí)申述都要慎重從事。自學(xué)能力差的員工上進(jìn)心也差，也基本沒什么潛力。不斷的依靠招收掌握新技術(shù)的員工來帶動(dòng)公司技術(shù)進(jìn)步的做法不會(huì)好過管理人員自己拿出時(shí)間自學(xué)或 去參加培訓(xùn)，尤其是從成本效益角度分析。 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是公司的長期核心高級(jí)管理人員，對某個(gè)或某類產(chǎn)品負(fù)責(zé)的時(shí)間應(yīng)該跨越若干個(gè)經(jīng)營周期，工作中主要對產(chǎn)品的重點(diǎn)功能定義、市場份額、成本效益等負(fù)責(zé)。產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃應(yīng)該包括版本重點(diǎn)功能定義、宣傳重點(diǎn)、進(jìn)度、成本、關(guān)鍵技術(shù)等。 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的版本重點(diǎn)功能定義可以作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的初步方案；宣傳重點(diǎn)可以作為市場部的宣傳理念的基礎(chǔ)；進(jìn)度計(jì)劃可以作為各部門工作安排、協(xié)調(diào)的進(jìn)度基準(zhǔn)；成本計(jì)劃可以作為財(cái)務(wù)部的資金調(diào)度計(jì)劃基礎(chǔ)；關(guān)鍵技術(shù)可以作為開發(fā)部的技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)儲(chǔ)備的目標(biāo)；質(zhì)量管理、生產(chǎn)發(fā)貨后勤人事等各環(huán)節(jié)可以 根據(jù)相關(guān)的計(jì)劃安排自己的計(jì)劃。項(xiàng)目組的每個(gè)員工對專業(yè)子部門負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙重負(fù)責(zé)。 開發(fā)部負(fù)責(zé)人主要對專業(yè)子部門負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理，具體對所有運(yùn)行項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)進(jìn)行管理，同時(shí)對開發(fā)部所有人員的工作負(fù)荷等進(jìn)行管理。方案設(shè)計(jì)是用開發(fā)的語言對產(chǎn)品主要版本功能的描述，如功能實(shí)現(xiàn)或業(yè)務(wù)流程等。功能設(shè)計(jì)是給編碼、質(zhì)檢等具體設(shè)計(jì)人看的 。公司整個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)成熟程度（或定制客戶的成熟程度）、成本壓力、骨干技術(shù)力量缺乏等等均會(huì)對此過程產(chǎn)生重大影響。質(zhì)檢部門應(yīng)該當(dāng)作一個(gè)專業(yè)部門看待。每一項(xiàng)具體開發(fā)設(shè)計(jì)工作結(jié)果的接收者、使用者應(yīng)該首先對結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收。在有效的質(zhì)量管理制度及嚴(yán)格責(zé)任追究體制下，各級(jí)人員會(huì)自發(fā)的產(chǎn)生許多切實(shí)可行的質(zhì)量保證方法。各級(jí)管理人員應(yīng)該每天檢查自己所管理的每一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度運(yùn)行情況，尤其是計(jì)劃中的“關(guān)鍵路徑”。出現(xiàn)進(jìn)度問題后，應(yīng)該盡可能在盡量小的范圍內(nèi)解決，保持整體進(jìn)度計(jì)劃的穩(wěn)定性。在承接外包項(xiàng)目時(shí)，與客戶共同編排的聯(lián)合進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該作為合同附件。 技 術(shù)管理是解決如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品競爭力的問題。專有（專利）技術(shù)是公司針對特定的功能定義自行開發(fā)的體現(xiàn)主要競爭力的技術(shù)，需要的情況下可以申請專利保護(hù)。功 能定義的高可變（可適應(yīng)）性、專有技術(shù)的穩(wěn)定性以及開發(fā)技術(shù)的適度與及時(shí)更新等三者之間的平衡是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人技術(shù)管理的主要工作，當(dāng)然還要考慮與其他管理的平衡。每一個(gè)專業(yè)子部門的工作人員的工作成果在交出去之前必須要經(jīng)過專業(yè)負(fù)責(zé)人的技術(shù)審核，重要情況可以進(jìn)行多級(jí)審核，以確保工作成果代表專業(yè)部門的技術(shù)水平，而不是某個(gè)專業(yè)人員的水平。簡單聽信、迷信最新開發(fā)技術(shù)能提高產(chǎn)品競爭力并付諸行 動(dòng)導(dǎo)致失誤是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的責(zé)任。軟件產(chǎn)品開發(fā)過程可以進(jìn)行開發(fā)階段級(jí)的有一定誤差的成本管理，因?yàn)閯?chuàng)造性強(qiáng)、不確定性大，所以不適合于采用詳細(xì)的成本管理方法。這種情況非常依賴特定的市場環(huán)境。