【文章內(nèi)容簡介】 在于管理思想的認同、管理運行機制的保持與適度調(diào)整。在公司制定經(jīng)營計劃時空降中高程管理人員意味著新的產(chǎn)品或?qū)I(yè)部門管理模 式；在公司產(chǎn)品運行過程中空降中高層管理人員則很容易是“臨陣換將”，兵家大忌。從外面看起來運行良好的公司突然空降主要經(jīng)營者（如總經(jīng)理等）很容易讓人懷疑公司運營的真實狀況，或者懷疑空降行為的真實目的。 管理人 員對下級管理人員或員工的工作狀況、壓力、環(huán)境的了解與調(diào)整責無旁貸。向下越級管理或向上越級申述都要慎重從事。是否有加班人員是其管理人員領(lǐng)導能力的最簡單的體現(xiàn)，加班越多說明管理能力越差。創(chuàng)造性強、創(chuàng)意性強的技術(shù)性工作人員需要一定自由度的工作生活時間，對其進行嚴格固定的考勤管理是扼殺其才能發(fā)揮的有效方法，上 班時嚴格禁止瀏覽這個、禁止做那個等等可以達到同樣的效果。 員工的專業(yè)技能進步應以自學為主。自學能力差的員工上進心也差，也基本沒什么潛力。自學出身的員工與科班出身的員工達到同樣的專業(yè)水平，則多數(shù)情況下自學出身的員工應該被優(yōu)先考慮，無論科班出身的員工有多高的學歷。公司的技術(shù)進步、技術(shù)儲備可以通過設(shè)立項目或?qū)嶒灝a(chǎn)品的方式進行，納入公司統(tǒng)一管理。把公司技術(shù)進步的希望主要寄托于員工個人自覺自學只能表現(xiàn)技術(shù)管理人員的心虛氣短。不斷的依靠招收掌握新技術(shù)的員工來帶動公司技術(shù)進步的做法不會好過管理人員自己拿出時間自學或 去參加培訓，尤其是從成本效益角度分析。 9. 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā) 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)是兩個主要成本之一（另一個是市場宣傳及銷售）的產(chǎn)生過程。產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)失敗是很容易發(fā)生的 —— 以次充好應付某些客戶的形象工程項目另當別論，雖然最終通過銷售證明的失敗可以將責任推給市場銷售環(huán)節(jié)或市場形勢等等其他因素，但大多數(shù)情況的隱患與風險從產(chǎn)品設(shè)計階段就可以看到的，也是應該解決或規(guī)避的。產(chǎn)品設(shè)計不是開發(fā)部門的內(nèi)部事務，而是全公司所業(yè)務部門共同參與的過程，單純技術(shù)出身的主要經(jīng)營者或單純銷售出身的主要經(jīng)營者很容易在這方面摔跟頭。 產(chǎn)品負責人是公司的長期核心高級管理人員，對某個或某類產(chǎn)品負責的時間應該跨越若干個經(jīng)營周期，工作中主要對產(chǎn)品的重點功能定義、市場份額、成本效益等負責。產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)可以以主要版本升級的形式進行。產(chǎn)品開發(fā)（主要版本的升級）的計劃應該在公司的經(jīng)營周期經(jīng)營計劃之中制定。產(chǎn)品開發(fā)計劃的制定是對已有產(chǎn)品、銷售渠道、客戶、市場、技術(shù)、資金流、政策等等方面通盤考慮、平衡的結(jié)果。產(chǎn)品開發(fā)計劃應該包括版本重點功能定義、宣傳重點、進度、成本、關(guān)鍵技術(shù)等。對于客戶定制型軟件開發(fā)項目工程而言，產(chǎn)品開發(fā)計劃可以作為投標書或工程項 目建議書。產(chǎn)品開發(fā)計劃文檔的寫作的質(zhì)量是將來產(chǎn)品質(zhì)量的預示?！懊Φ脹]時間”寫文檔的產(chǎn)品負責人通常以口頭方式向下傳達，等手下寫好了自己審閱，如果手下也忙而照此行事，則領(lǐng)導看見的很可能是一線員工的作品，而且經(jīng)念得沒準歪到哪里去了。 產(chǎn)品開發(fā)計劃的版本重點功能定義可以作為項目負責人的初步方案；宣傳重點可以作為市場部的宣傳理念的基礎(chǔ)；進度計劃可以作為各部門工作安排、協(xié)調(diào)的進度基準；成本計劃可以作為財務部的資金調(diào)度計劃基礎(chǔ)；關(guān)鍵技術(shù)可以作為開發(fā)部的技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)儲備的目標；質(zhì)量管理、生產(chǎn)發(fā)貨后勤人事等各環(huán)節(jié)可以 根據(jù)相關(guān)的計劃安排自己的計劃。 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的過程是連續(xù)的出現(xiàn)問題、解決問題的過程，部門間的矛盾沖突的大小與頻繁程度是檢驗產(chǎn)品負責人工作狀況的簡單指標。 開發(fā)部的項目負責人（以下簡稱項目負責人）是開發(fā)部的核心人員，不一定長期固定于某個產(chǎn)品，產(chǎn)品設(shè)計啟動時由開發(fā)部負責人根據(jù)情況指定，工作中對開發(fā)部負責人及公司產(chǎn)品負責人雙重負責。在開發(fā)部負責人的協(xié)調(diào)下，項目負責人與開發(fā)部各專業(yè)子部門負責人商討協(xié)調(diào)人員組成項目組。項目組的每個員工對專業(yè)子部門負責人及項目負責人雙重負責。項目負責人主要進行方案設(shè)計（主要 版本功能定義的進一步細化），以及質(zhì)量、進度、技術(shù)等管理。根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計的不同階段可以增減的項目組的成員，但項目負責人及專業(yè)核心骨干要保持穩(wěn)定。對于承接客戶項目工程的情況，項目負責人的方案設(shè)計可以作為合同技術(shù)附件。 開發(fā)部負責人主要對專業(yè)子部門負責人及項目負責人進行管理，具體對所有運行項目的質(zhì)量、進度、技術(shù)進行管理，同時對開發(fā)部所有人員的工作負荷等進行管理。 專業(yè)子部門負責人對各項目中與自己專業(yè)相關(guān)的技術(shù)、質(zhì)量、進度進行管理，同時對子部門的人員的工作負荷等進行管理。專業(yè)子部門負責人確保從自己部門交出 去的工作結(jié)果代表部門的水平（質(zhì)量、技術(shù)等），而不是某個設(shè)計人員的個人水平。 產(chǎn)品開發(fā)的過程可以簡單化分為方案（原型）、功能設(shè)計、代碼設(shè)計、質(zhì)檢、測試等幾個階段，實際的項目運行是這些階段的調(diào)整與重復。方案設(shè)計是用開發(fā)的語言對產(chǎn)品主要版本功能的描述，如功能實現(xiàn)或業(yè)務流程等。方案是項目負責人寫給產(chǎn)品負責人看的。對于客戶定制型軟件開發(fā)項目工程而言，方案是項目負責人寫給客戶的領(lǐng)導或項目負責人看的。功能設(shè)計是系統(tǒng)架構(gòu)、用戶界面、數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)庫定義、通訊協(xié)議、類或函數(shù)的定義等等。功能設(shè)計是給編碼、質(zhì)檢等具體設(shè)計人看的 。對于客戶定制型軟件開發(fā)項目工程而言，功能設(shè)計中的系統(tǒng)架構(gòu)、用戶界面等也是給客戶的項目負責人或具體操作人員看的。 產(chǎn)品開發(fā)過程的階段劃分及重復是對產(chǎn)品負責人及項目負責人能力的真正考驗。整個開發(fā)過程中只出一兩個中間版本很容易將大問題留到最后才發(fā)現(xiàn)，但中間版本出得太多會導致返工量、重復工作量太大。公司整個經(jīng)營團隊對產(chǎn)品的認識成熟程度（或定制客戶的成熟程度）、成本壓力、骨干技術(shù)力量缺乏等等均會對此過程產(chǎn)生重大影響。產(chǎn)品負責人及項目負責人的職業(yè)精神往往是重大困難面前的解決因素，好的做法是在自己被解職前頂住各種 壓力將工作按照既定做法計劃進行下去，盡最大可能完成。 質(zhì)量管理應該貫穿產(chǎn)品開發(fā)的整個過程、各個環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品負責人的工作。雖然整個公司應該有統(tǒng)一的質(zhì)量管理方法與質(zhì)檢部門，但產(chǎn)品負責人而不是質(zhì)檢部門負責人應該對產(chǎn)品最終負責，項目負責人是質(zhì)量的具體負責人。質(zhì)檢部門應該當作一個專業(yè)部門看待。貫穿于整個開發(fā)團隊的質(zhì)量管理責任、思想及方法而不是質(zhì)檢部門是真正保證質(zhì)量的決定因素。具體開發(fā)設(shè)計工作開始前的標準、規(guī)范制定是確保質(zhì)量的好方法。每一個專業(yè)子部門的工作人員的工作成果在交出去之前必須要經(jīng)過專業(yè)負責人的質(zhì)量檢驗 （技術(shù)審核見后），重要情況可以進行多級檢驗。每一項具體開發(fā)設(shè)計工作結(jié)果的接收者、使用者應該首先對結(jié)果進行質(zhì)量驗收。出現(xiàn)質(zhì)量問題應該實行追溯制，從質(zhì)量問題發(fā)現(xiàn)點到質(zhì)量問題原因點之間所有相關(guān)的人員，包括具體設(shè)計人、接收人、專業(yè)子部門負責人、項目負責人、產(chǎn)品負責人、質(zhì)檢部門人員及負責人（如果涉及到的話），都應該被追究責任。如果是已送交生產(chǎn)的成品或交付客戶的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，對公司造成經(jīng)濟或信譽損失，則整個項目組及涉及的管理人員，包括“無辜管理人員”及“無辜設(shè)計人”，應該共同被追究責任，承擔處罰。質(zhì)量管理的重要性應 該超過進度管理及技術(shù)管理；與成本管理的重要性比較則視實際情況而定。在有效的質(zhì)量管理制度及嚴格責任追究體制下，各級人員會自發(fā)的產(chǎn)生許多切實可行的質(zhì)量保證方法。出現(xiàn)質(zhì)量問題只追究具體設(shè)計人而不追究管理人員的責任是質(zhì)量管理失敗的根本原因。 進度管理的本質(zhì)是解決變化與平衡的問題。產(chǎn)品負責人有自己的進度計劃表，其它各部門以此編排各自的進度計劃表，開發(fā)部負責人、項目負責人以及專業(yè)負責人以此編排專業(yè)開發(fā)及質(zhì)檢進度計劃。各級管理人員應該每天檢查自己所管理的每一個項目的進度運行情況，尤其是計劃中的“關(guān)鍵路徑”。項目運行 中因為各種問題導致進度拖期（也有提前）是非常正常的情況。進度出問題很多情況下是可以預見的，具體設(shè)計人、專業(yè)負責人、項目負責人應該及時評估進度問題的嚴重性，并及時向上級管理人員匯報以便解決。進度問題的最終責任人是產(chǎn)品負責人。出現(xiàn)進度問題后，應該盡可能在盡量小的范圍內(nèi)解決，保持整體進度計劃的穩(wěn)定性。某個部門的進度計劃一旦進行調(diào)整很可能涉及其它多個部門的進度計劃，應該慎重對待。開發(fā)部內(nèi)部的進度問題應該由部門負責人、項目負責人、專業(yè)負責人共同解決，專業(yè)負責人要有預先準備。從產(chǎn)品負責人開始，逐級進度計劃應該保留一定量 的冗余時間以便調(diào)度。在承接外包項目時，與客戶共同編排的聯(lián)合進度計劃應該作為合同附件。在不影響產(chǎn)品主要功能特點實現(xiàn)的情況下，進度管理的重要性超過技術(shù)管理。“無所不能”的技術(shù)高手最容易在排進度計劃時犯錯誤，往往到最后不得不熬夜加班。市場部、銷售部門向市場客戶的吹牛是進度管理的敵人，由此產(chǎn)生與開發(fā)部的矛盾的責任應該歸咎于產(chǎn)品負責人。 技 術(shù)管理是解決如何實現(xiàn)產(chǎn)品競爭力的問題。技術(shù)包括功能定義、開發(fā)技術(shù)及專有（專利）技術(shù)等。功能定義是指對產(chǎn)品功能的描述或?qū)蛻魳I(yè)務的描述，來自長期的客戶需求分析、接觸溝通等。開發(fā) 技術(shù)是指軟件開發(fā)的方法及技術(shù)，通常來自對開發(fā)工具及開發(fā)接口的學習及實際應用。專有（專利）技術(shù)是公司針對特定的功能定義自行開發(fā)的體現(xiàn)主要競爭力的技術(shù)，需要的情況下可以申請專利保護。在整個行業(yè)的技術(shù)應用鏈中，從底層的基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)品到上層的應用技術(shù)產(chǎn)品，越是上層的產(chǎn)品的更新?lián)Q代越快。從技術(shù)開發(fā)的角度看，底層產(chǎn)品的競爭力主要體現(xiàn)在專有技術(shù)方面，上層產(chǎn)品的競爭力主要靠功能定義的準確及時的更新?lián)Q代來實現(xiàn)。通常產(chǎn)品負責人側(cè)重于功能定義（或?qū)Ｓ屑夹g(shù)），而項目負責人側(cè)重于開發(fā)技術(shù)，專業(yè)技術(shù)團隊（子部門）則是技術(shù)的真正實現(xiàn)者。功 能定義的高可變（可適應）性、專有技術(shù)的穩(wěn)定性以及開發(fā)技術(shù)的適度與及時更新等三者之間的平衡是產(chǎn)品負責人、項目負責人技術(shù)管理的主要工作，當然還要考慮與其他管理的平衡。重要的專有（專利）技術(shù)可以作為公司內(nèi)部產(chǎn)品進行管理。產(chǎn)品開發(fā)項目中技術(shù)難關(guān)的預先定位，以及技術(shù)攻關(guān)是項目