【正文】 煩，難度很高，成本也不小。有備無患，公司經(jīng)營者或財(cái)務(wù)主管人員應(yīng)建立一些良好的管道以備不測 —— 公司幾十年的經(jīng)營中很難不遇到資金短缺的問題。 發(fā)行股票上市作為運(yùn)作資金的一部分，最好不要作為公司經(jīng)營的目標(biāo) —— 除非是資本管理人控股沒什么好說的。發(fā)行股票上市本質(zhì)是借錢，是長期收益的短期變現(xiàn)（未來的收益將被攤?。?。如果真的面臨流動(dòng)資金嚴(yán)重短缺 ，或重大的投資項(xiàng)目，缺錢而申請(qǐng)公開上市是可以的。如果公司不存在明顯的資金短缺而進(jìn)行股票上市，除了要產(chǎn)生重大的支出外，還有可能被人懷疑目的與營運(yùn)狀況的真實(shí)性 —— 是不是要準(zhǔn)備糊弄點(diǎn)錢然后逃跑。如果說依靠股票上市來促進(jìn)規(guī)范化管理，那純粹是瞎掰，是明顯的自己打自己嘴巴子，讓政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)、經(jīng)紀(jì)人、投資者來監(jiān)督、提升自己的管理，就好像一個(gè)學(xué)生自己學(xué)不了非要找個(gè)學(xué)校花錢請(qǐng)老師監(jiān)督訓(xùn)斥才能學(xué)好，根本的本末倒置。如果股票上市是為了有意無意的參與到資本市場的運(yùn)作中的話，那經(jīng)營者就是在拿自己的公司進(jìn)行賭博 —— 沒有深厚的資本市場運(yùn) 作實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)、背景而貿(mào)然進(jìn)入很可能血本無歸。沒有明確資金缺口而發(fā)行股票獲得的資金的相關(guān)管理將給原本正常的公司運(yùn)行管理帶來巨大的干擾及沉重的負(fù)擔(dān)。 公司 經(jīng)營過程中，如果發(fā)生別人通過收購兼并進(jìn)而控股的情況，其本質(zhì) —— 不管商談中如何措辭 —— 是經(jīng)營者承認(rèn)公司經(jīng)營失敗，移交公司經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)（盡管可能暫時(shí)還留任掌握）；是經(jīng)營者把未來命運(yùn)交給別人來把握 —— 主動(dòng)合伙除外。 如果公司的所有者與 經(jīng)營者分離，則經(jīng)營者要花費(fèi)巨大的精力來平衡公司對(duì)未來的投資與所有者的短期收益之間的沖突。如果公司的所有者主要是戰(zhàn)略投資者 —— 認(rèn)為公司的未來發(fā)展與短期收益同等重要，情況還好一些；而如果公司的所有者主要是資本管理人 —— 只關(guān)心好看的財(cái)務(wù)報(bào)表，那就是經(jīng)營者的悲哀。 6. 了解消 費(fèi)需求、產(chǎn)品及對(duì)手 產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面：不了解消費(fèi)者的需求就設(shè)計(jì)不出來好產(chǎn)品；不了解大多數(shù)的消費(fèi)者的需求就很難設(shè)計(jì)出來銷售量大的產(chǎn)品；不了解消費(fèi)者需求的變化就設(shè)計(jì)不出來領(lǐng)先市場的產(chǎn)品。 產(chǎn)品銷售方面：不了解消費(fèi)者的需求就沒辦法向客戶講解自己產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)、長處；不了解大多數(shù)的消費(fèi)者的需求就很難估算銷售量；不了解消費(fèi)者需求的變化就只能賣過時(shí)產(chǎn)品。 產(chǎn)品 設(shè)計(jì)人員如果技術(shù)掌握不深、產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)不豐富，就很難深入了解消費(fèi)者的需求，其他就別提。產(chǎn)品市場銷售人員如果技術(shù)掌握不到位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)不豐富，就很難進(jìn)行深入的市場需求調(diào)查、分析。 在公司起步的 時(shí)候，或從一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡狀態(tài)繼續(xù)發(fā)展的時(shí)候，對(duì)消費(fèi)者及其需求的了解及對(duì)新技術(shù)的了解是整個(gè)行動(dòng)的第一步，至關(guān)重要。 公司主要 經(jīng)營者如果技術(shù)掌握不到位、消費(fèi)者及其需求了解不到位，那就只能指望產(chǎn)品設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人與市場銷售負(fù)責(zé)人的覺悟與個(gè)人能力，并且等待產(chǎn)品設(shè)計(jì)與市場銷售來驗(yàn)證；進(jìn)一步，如果設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人與市場銷售負(fù)責(zé)人的技 術(shù)掌握不到位、消費(fèi)者及其需求了解不到位，那就只能指望一線開發(fā)人員與一線市場銷售人員的覺悟與個(gè)人能力，也只能等待產(chǎn)品設(shè)計(jì)與市場銷售來驗(yàn)證，結(jié)果可想而知 —— 即使這個(gè)過程有完善的內(nèi)部規(guī)章制度來管理。所以，能力再強(qiáng)、水平再高的公司經(jīng)營者，如果他的決策的執(zhí)行力度、認(rèn)識(shí)分析問題的力度、以及個(gè)人意志力貫徹不到最終消費(fèi)者的話，即使有再完美的內(nèi)部規(guī)章制度，也是枉然。對(duì)公司整體經(jīng)營來說，這就是重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的開始 —— 很可能按照正常的步驟啟動(dòng)。 公司主要 經(jīng)營者對(duì)技術(shù)掌握到位、對(duì)消費(fèi)者及其需求了解到位后，后續(xù)的執(zhí)行過程可以有產(chǎn) 品 /項(xiàng)目經(jīng)理制，承接主要經(jīng)營者的思路與理解，并負(fù)責(zé)細(xì)化、深入及實(shí)現(xiàn)。所以，產(chǎn)品 /項(xiàng)目經(jīng)理制的本質(zhì)是主要經(jīng)營者對(duì)自己帶出來的隊(duì)伍的一種管理方式。如果主要經(jīng)營者自己帶不出來隊(duì)伍，但在公司硬性推行產(chǎn)品 /項(xiàng)目經(jīng)理制，進(jìn)而指定人選，或招聘空降部隊(duì)，那管理運(yùn)行起來的沖突不斷 —— 比董事會(huì)與總經(jīng)理的關(guān)系還麻煩，難有業(yè)績，于是不斷換人。某些情況下會(huì)有短期的合適人選，并做出一些業(yè)績，但長期上下級(jí)之間互不理解、不協(xié)調(diào)的矛盾終有一天會(huì)爆發(fā)，有可能結(jié)果是產(chǎn)品 /項(xiàng)目經(jīng)理出去另立山頭，做同類產(chǎn)品殺回馬槍，給原公司造成的很大經(jīng)營壓力與風(fēng)險(xiǎn) 。 相 關(guān)環(huán)節(jié)方面，一味的強(qiáng)調(diào)銷售渠道（或網(wǎng)絡(luò)）的重要性而忽視對(duì)最終消費(fèi)者的需求的深入了解，是短期（短線產(chǎn)品、短期項(xiàng)目）的做法，長期運(yùn)行將產(chǎn)生很大的風(fēng)險(xiǎn)。 7. 了解市 場銷售模式及渠道 本文中把通 過經(jīng)銷商 /代理商 進(jìn)行銷售，以及通過客戶（大客戶）聯(lián)系直接銷售統(tǒng)稱為通過渠道進(jìn)行銷售。 對(duì)銷售模式及渠道的了解、把握程度是產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否啟動(dòng)的很重要的因素，也是產(chǎn)品整體運(yùn)作計(jì)劃的重要內(nèi)容。市場是否成熟決定產(chǎn)品宣傳推廣的成本。銷售渠道是否暢通決定產(chǎn)品的銷量及銷售成本?？蛻舻膬r(jià)格承受能力與同類產(chǎn)品（或 以前的版本）的價(jià)格決定產(chǎn)品的定價(jià)。不了解市場銷售模式及渠道，或簡單了解但沒有把握能力的情況下，貿(mào)然啟動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)是可以做出來好東西的，但很可能賣不出去，結(jié)果經(jīng)常是在產(chǎn)品賣出去之前因?yàn)橘Y金循環(huán)斷裂而倒下或產(chǎn)品運(yùn)作隊(duì)伍被撤掉。 不同的 產(chǎn)品有不同的客戶市場，也就有不同的銷售模式及渠道。銷售渠道的爭奪是產(chǎn)品競爭的主戰(zhàn)場，銷售渠道對(duì)產(chǎn)品的理解及宣傳對(duì)客戶的采購決策將產(chǎn)生很大的影響。對(duì)于某些市場化程度不高的產(chǎn)品 /項(xiàng)目市場，或進(jìn)入門檻比較高的市場，銷售渠道的建立與維護(hù)是產(chǎn)品 /項(xiàng)目生存的命脈。主要經(jīng)營者的個(gè)人信用、 個(gè)人魅力對(duì)銷售渠道的建立與維護(hù)影響非常大。 銷售渠道的建立的周期一般都不短 —— 這是很多產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)人沒有預(yù)料到的，而且建立的成本很高。銷售渠道的維護(hù)成本（不是產(chǎn)品銷售成本）一般遠(yuǎn)小于建立成本，公司自身良好的資金運(yùn)作狀況以及好產(chǎn)品會(huì)促進(jìn)銷售渠道的穩(wěn)定。已經(jīng)成熟的產(chǎn)品的銷售渠道也會(huì)發(fā)生變化，經(jīng)銷商 /代理商自身的 變化、客戶的關(guān)鍵負(fù)責(zé)人的變更、合同到期、公司自身關(guān)鍵銷售人員的離職都可能導(dǎo)致銷售渠道的改變 —— 這常常是其他競爭產(chǎn)品的生存、擴(kuò)張機(jī)會(huì)。 8. 組織人力 組織人力包括部門的設(shè)立與調(diào)整，以及中層管 理人員及普通員工的組織管理。 組織人力是公司計(jì)劃實(shí)施的真正開始。 人事部 門是管理工具，組織機(jī)構(gòu)或部門的設(shè)立與調(diào)整是主要經(jīng)營者（團(tuán)隊(duì)）的領(lǐng)導(dǎo)能力與經(jīng)營計(jì)劃的具體實(shí)現(xiàn)，人事管理、人力資源的管理的理論只能供參考。從公司主要經(jīng)營者開始，工作的轉(zhuǎn)移、下派的前提是：對(duì)于一般工作，自己能夠做到符合公司的要求或標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于核心（主要）工作或重要工作，自己能夠做得比其他所有人都好。這里所說的工作具體還 包括三 個(gè)方面，一是工作計(jì)劃，二是工作過程監(jiān)督，三是工作結(jié)果考核；除此之外，還要有教育、幫助別人的能力。如果自己都做不 好的事情，安排給其他人做將直接導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)；自己做得很好但教不會(huì)工作接受人，結(jié)果是一樣的風(fēng)險(xiǎn)。玩弄權(quán)術(shù)只能是局部短期行為，公司主要經(jīng)營者如果指望依靠權(quán)術(shù)來管理公司那就是內(nèi)部根本混亂的開始。 團(tuán)隊(duì)成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、敬佩與服從是團(tuán)隊(duì)的真正價(jià)值，這是團(tuán)隊(duì)成員之間良好協(xié)作的基礎(chǔ)。穩(wěn)定、優(yōu)秀的中層管理隊(duì)伍是主要經(jīng)營者多年經(jīng)營的優(yōu)秀成果之一，重要性僅次于良好合作的合伙人，是在背后推動(dòng)產(chǎn)品在市場上攻城掠地的主要力量。中層管理隊(duì)伍的建立與穩(wěn)定，而非銷售額或產(chǎn)品規(guī)模，是個(gè)體作坊向中型公司發(fā)展的根本標(biāo)志。大多數(shù)“老子天下第 一”的經(jīng)營者過不了這個(gè)坎兒。 無論人力如何組織，負(fù)責(zé)產(chǎn)品尤其是核心產(chǎn)品、掌握核心技術(shù)、掌握核心銷售渠道的員工都是要優(yōu)先考慮、優(yōu)先對(duì)待的，確保其穩(wěn)定與發(fā)揮。這些人多少都有“大爺”脾氣，正面的作用與潛在的負(fù)面作用都可能是巨大的。大人大量的軟硬兼施、恩威并舉是唯一的管理方法。 公司的 業(yè)務(wù)主要是若干產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售的循環(huán)，由若干產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)管理、協(xié)調(diào)整個(gè)過程是比較好的一種過程管理方法。公司也是由不同的專業(yè)人員共同協(xié)作完成產(chǎn)品循環(huán)過程的，所以設(shè)立若干專業(yè)部門以確保各專業(yè)的工期、質(zhì)量也是必需的。總體來 看，公司的人力組織管理，是一種縱向的過程管理與橫向的部門管理的綜合，其他的各種管理方法（如成本效益管理、全面質(zhì)量管理等）都是以此為基礎(chǔ)；反過來，其他管理方法的實(shí)施如果落實(shí)不到過程管理負(fù)責(zé)人與專業(yè)部門管理負(fù)責(zé)人，則很難有理想結(jié)果。 如果公司的某些 產(chǎn)品業(yè)務(wù)規(guī)模大并且穩(wěn)定到一定程度，若干配套的專業(yè)部門及人員已經(jīng)長期相對(duì)穩(wěn)定，則可以把這一塊分出去成立分公司、子公司進(jìn)行獨(dú)立管理。 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人直接向主要經(jīng)營者負(fù)責(zé)。公司經(jīng)營計(jì)劃中的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等計(jì)劃由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人向產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及公司主 要經(jīng)營者負(fù)責(zé)，對(duì)前者負(fù)責(zé)具體專業(yè)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，對(duì)后者主要負(fù)責(zé)達(dá)到管理指標(biāo)。公司的整體經(jīng)營計(jì)劃的制定，其實(shí)是包括產(chǎn)品負(fù)責(zé)人與專業(yè)部門負(fù)責(zé)人共同參與討論、平衡的結(jié)果。 產(chǎn)品經(jīng)營的過程，根據(jù)工作安排、時(shí)間或人員等情況可以劃分若干項(xiàng)目，每一項(xiàng)目可以根據(jù)需要設(shè)立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)某一階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，協(xié)調(diào)若干專業(yè)部門的工作。一般情況下，開發(fā)部的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)技術(shù)部門內(nèi)部子部門之間的工作，以及開發(fā)部與其他部門之間的工作。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)市場部、銷售部、開發(fā)部、客服部門、財(cái)務(wù)部等若干部門的工作。 公司的成 長、產(chǎn)品的成熟與增加、銷售額 /市 場份額的增加、隊(duì)伍的擴(kuò)充以及其他等等是一個(gè)連續(xù)的、相輔相成的過程。核心員工的發(fā)現(xiàn)、管理人員的提拔應(yīng)該主要在這個(gè)過程中進(jìn)行。招聘的新人也應(yīng)該納入這個(gè)過程一視同仁。直接空降急缺的高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才或重要渠道銷售人才只能按個(gè)案處理，并且要謹(jǐn)慎判斷已有的團(tuán)隊(duì)及管理人員是否有足夠的容納、管理能力，否則可能適得其反。直接空降中高層管理人員的難度很高，風(fēng)險(xiǎn)很大，主要