【正文】 越往后面長期貸款會(huì)越難借，所以改什么時(shí)候借要把握準(zhǔn)確；而是在短期規(guī)劃方面，一定要花時(shí)間，能做得細(xì)一點(diǎn)就算得細(xì)一點(diǎn)，電子沙盤上一個(gè)單位到了現(xiàn)實(shí)中那就是 1百萬??！每年在正式運(yùn)營前，我們各自的公司都會(huì)大致算一下各自的預(yù)算，可是每年在資金鏈那一塊都會(huì)有各種各樣的危險(xiǎn)，很簡單的一個(gè)例子，組裝公司多交一個(gè)貨，我多發(fā)一個(gè)貨，那資金很可能就 1千萬下去了，但是這種計(jì)算真的很難完全在年初的時(shí)候就靠我自己考慮到，這里 就引發(fā)我對實(shí)體企業(yè)的一個(gè)思考，就是實(shí)體企業(yè)在真正運(yùn)營中，一是對預(yù)算和資金流要充分重視，另一方面就是信息化處理的重要性，人自己真的很難把這些細(xì)節(jié)的方面都算清楚，但是高速及時(shí)的信息化處理有可能辦到。在定廣告費(fèi)這一塊，銷售公司告訴組裝公司要什么貨，組裝公司再告訴原料公司要什么貨，然后原料公司和組裝公司依次反饋產(chǎn)能，交流清楚哪個(gè)季度能交多少貨，最終銷售公司才能決定什么產(chǎn)品競多少單子；在整體運(yùn)營上協(xié)調(diào)和溝通同樣重要，尤其是銷售公司這一塊，在每一季度的運(yùn)營中一定要慢，得等原料公司和組裝公司，組裝公司得等原料公司，每一季度原先定產(chǎn)多少貨交多少貨都得按時(shí)按量地來，如果發(fā)生意外，原料或者組裝沒法按量 交貨，銷售公司如有必要那就得再多等一個(gè)季度了，這里面的操作就得協(xié)調(diào)商量的非常到位才行；還有對現(xiàn)金流很重要的一點(diǎn)，就是三個(gè)公司的內(nèi)部訂單和內(nèi)部交接一定要協(xié)商好，我記得其中有一年，就是我把隊(duì)組裝公司的內(nèi)部訂單定到 280%，然后組裝公司向我交貨的時(shí)候也就是有多少交多少，結(jié)果我一拿貨，現(xiàn)金流立馬就危險(xiǎn)了，差點(diǎn)要緊急融資。而銷售公司在投廣告費(fèi)的時(shí)候，一方面一定要在充分研究市場的未來預(yù)測和其他競爭對手的銷售策略上進(jìn)行，這樣才能保證用最少的錢盡可能地獲得最多的單；另一方面，要和組裝公司和原料公司協(xié)調(diào)溝通好產(chǎn)能，才能在做到能拿多少單，能下多少廣告費(fèi)，來年能交多少貨，心中有數(shù)，不然就很可能交不了貨，違約一大片，最終有可能造成破產(chǎn)，我記得很 清楚， A組就是在這方面吃了虧才破產(chǎn)的。終于，最后一年算是有驚無險(xiǎn)地完成了。不得已之下，我們不得不采取老師當(dāng)時(shí)教我們的極端方法，讓原料公司和組裝公司先運(yùn)行完第三季，然后我銷售公司再去做第二季。這次的問題出現(xiàn)在組裝公司和原料公司上。我們銷售公司占據(jù)著歐美市場和歐美專賣的絕對優(yōu)勢，而組裝公司在四方市場中都是市場老大，三個(gè)公司也漸漸地開始穩(wěn)定盈利，總體上已經(jīng)渡過了前幾年的危機(jī)，向好發(fā)展了。 5月 2日 第五年 今天是最后一年的電子沙盤運(yùn)營，大家按照著上一年大致的規(guī)劃有條不紊地經(jīng)營著。這種細(xì)節(jié)上細(xì)微 的差距，深刻地影響到公司的利潤和現(xiàn)金流，我當(dāng)時(shí)深深地感受到成本控制和信息化管理的重要性。如果回歸到現(xiàn)實(shí)，雖然我在電子沙盤上沒算到的只是 8,9個(gè)單位，但到了現(xiàn)實(shí)就是 8,9百萬的數(shù)額。其實(shí)類似的預(yù)算問題還有很多。比如今年第一季度我沒有考慮運(yùn)費(fèi)在季度間的分配就把所有的貨（大概有 8,9件，去年未來得及發(fā)貨造成的存 貨）往不同的市場發(fā)貨，但是到季末的時(shí)候我就發(fā)現(xiàn)，我的貨幣資金明顯呈現(xiàn)短缺的態(tài)勢，我當(dāng)時(shí)就有點(diǎn)著急，因?yàn)槲蚁乱患径燃境踹€有集團(tuán)融資要還。但是我今年注意到一個(gè)細(xì)節(jié)上的問題。而且由于我們?nèi)齻€(gè) 公司對產(chǎn)能的協(xié)調(diào)非常到位，而且我們整體運(yùn)行速度較快留出較多時(shí)間分析，所以我們投廣告時(shí)能夠定時(shí)定量地投放廣告，基本上不會(huì)造成廣告費(fèi)上的浪費(fèi)。當(dāng)時(shí)我們怎么也不會(huì)想到，在以后的一年中，我們也會(huì)被逼到不得不使用這種做法的狀況。在今年運(yùn)行的時(shí)候，老師過來教了我們一種較為極端的調(diào)整產(chǎn)能的方法，即組裝公司和銷售公司都停留在第一季，而原料公司加班加點(diǎn)地完成后面兩三季，然后就能夠供給組裝公司和銷售公司產(chǎn)品。由于之前對產(chǎn)能的溝通，我們之后的四個(gè)季度都較為順利地完成下來。又到了銷售公司的重頭戲 —— 投廣告選單：首先，由于我們上年有很多的亞非市場的 P1沒有出售，自然要爭該市場的大訂單；其次，我們打算完全轉(zhuǎn)換生產(chǎn)模式，由 P1完全轉(zhuǎn)向 P2的生產(chǎn)，于是我們又在預(yù)期競爭會(huì)很小的歐美市場投放了市場和專賣店的小額訂單，爭取做歐美市場的老大。這是一個(gè)非常不應(yīng)該的失誤，為了求快而發(fā)生操作失誤。而且我們今年在產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和溝通上做得很不錯(cuò)，原先約定個(gè)季度能交多少貨都按時(shí)按量的交過來，所以今年在國內(nèi)市場上的訂單全都按步驟完成了。 4月 11 日，第二年 今年的前兩個(gè)季度很順利，在第一個(gè)季度按時(shí)完成加急訂單，幫助我們公司暫緩了資金不足的問題。鑒于上一次的經(jīng)驗(yàn)，我們這次較早完成了全年之后，就趕忙去研究市場預(yù)測，大概確定整體戰(zhàn)略是由第一年的國內(nèi)市場 P1 產(chǎn)品向亞非市場的 P2 邁進(jìn)，而同時(shí)保持國內(nèi)市場和亞非市場的 P1產(chǎn)品；然后和其他兩個(gè)公司商量明年在銷售公司能交貨的時(shí)間范圍內(nèi)能給我多少 P1，多少 P2。在第一年運(yùn)行中，我們還有一個(gè)很重要的問題就是三個(gè)公司之間對產(chǎn)能沒有協(xié)調(diào)溝通好，但是由于第一年沒拿到訂單，也就沒有 出現(xiàn)違約的問題，但是我們很重視這個(gè)問題，因?yàn)檫@很可能影響到我們以后的經(jīng)營。于是第一年的銷售業(yè)績可想而知排在倒數(shù)第一。以下對企業(yè)運(yùn)營的敘述和分析，我將按時(shí)間順序以周記的形式展現(xiàn)出來： 3月 28 日，第一年 今天是第一次操作網(wǎng)上沙盤，我負(fù)責(zé)的是銷售公司的操作。 最后，我想到了一句話： 世事洞明皆學(xué)問，人情練達(dá)即文章。也許真正的企業(yè)運(yùn)營有所不同，但通過這次實(shí)驗(yàn)，我所學(xué)到的，不僅僅是知識 ，還有學(xué)習(xí)知識的方法。 沙盤中團(tuán)隊(duì)的融洽與情誼，是我們最珍貴的，它使我受益無窮。 在公司運(yùn)營中，我作為一名采購總監(jiān)，深刻體會(huì)到團(tuán)隊(duì)的重要性，采購經(jīng)歷的工作需要對公司的銷售和訂單有著極為詳細(xì)的了解，這就需要和其他負(fù)責(zé)人交流，因此，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)是建立在合作之上的。 企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)就好像流水線，一經(jīng)碰觸，可能 會(huì)導(dǎo)致亂序。市場總是千變?nèi)f花，或許永遠(yuǎn)也沒用相同的一天，若市場變化，應(yīng)當(dāng)積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，變更生產(chǎn)線，可以說，戰(zhàn)略好壞決定著一個(gè)企業(yè)的成敗。 團(tuán)隊(duì)很重要，在經(jīng)營過程應(yīng)當(dāng)召開大會(huì)，各成員交流自己目前的狀況，積極發(fā)表自己的看法。營造這個(gè)局面要考慮長遠(yuǎn)，不可因眼前利益破壞合作。 3）合作才能共贏 每個(gè)企業(yè)或者每個(gè)人都是趨利的，當(dāng)每個(gè)人都想是自己獲得最大利益時(shí)，得到的結(jié)果可能只是資源精力的浪費(fèi)而得不到應(yīng)有的利益。模擬中，我們真正的把自己所學(xué)的各方面知識運(yùn)用其中，計(jì)算庫存、計(jì)算生產(chǎn)周期、會(huì)計(jì)記錄、營銷策略、管理協(xié)調(diào)等等。企業(yè)是有內(nèi)部交流的，而且是非常重要 的，及時(shí)溝通，及時(shí)傳達(dá)信息。課程的結(jié)束并不代表學(xué)習(xí)的結(jié)束，我們所學(xué)的東西一定會(huì)讓我們受用終身。經(jīng)過這次實(shí)驗(yàn)，我發(fā)現(xiàn)了自己離一個(gè)職業(yè)化的財(cái)務(wù)人員還有很大差距，主要體現(xiàn)在工作效率和工作思維的不成熟，也是我以后要在工作中不斷磨練和提高自己的地方。 若第六年年底預(yù)算權(quán)益可能為負(fù)，可以賣掉工廠和生產(chǎn)線，但不建議這么做。 若當(dāng)前生產(chǎn)規(guī)模不足以交付所有訂單時(shí)，可以選擇新建手工生產(chǎn)線，手工生產(chǎn)不需要安裝時(shí)間，能略微減輕負(fù)荷。在 P3 生產(chǎn)后，以生產(chǎn) P3為主，能夠獲取較多利潤。在生產(chǎn) P3 后，公司的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放到 P3上來，對 P3原材料采購應(yīng)該加大。手工線生產(chǎn)周期太長，而韌性生產(chǎn)線所消耗的資金在前幾年不足以支付。 通過綜合分析，考慮效率和資金。 訂單選擇優(yōu)先選擇高利潤的訂單，但有時(shí)若急需資金時(shí)，而該訂單的賬期太長時(shí)可以選擇放棄，選擇賬期最短而又能適當(dāng)盈利的訂單。 P4產(chǎn)品只在區(qū)域市場有部分需求，在其他市場需求不大，唯有 P3 在各個(gè)市場均有一定需求，且有價(jià)格優(yōu)勢。 二、總體戰(zhàn)略 我們公司選擇生產(chǎn) P1 和 P3。 體會(huì) ERP的重要性。第一篇： ERP 沙盤模擬實(shí)驗(yàn)報(bào)告以及心得體會(huì) ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)報(bào)告 及心得體會(huì) 姓名： 班級： 職務(wù)： 一、實(shí)驗(yàn)?zāi)康? 掌握企業(yè)的基本運(yùn)營過程。 了解各角色的基本任務(wù)。 體會(huì)團(tuán)隊(duì)合作的重要性。從產(chǎn)品的類型看， P2產(chǎn)品不能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展帶來太大利潤，因?yàn)樗皇?P1的替代品。若 P1/P2/P3/P4同時(shí)研發(fā)生產(chǎn)，通過我們團(tuán)隊(duì)研究，這樣做不能使利益最大化，因?yàn)槭苜Y金和時(shí)間約束太大，且極有可能使公司面臨倒閉。 由產(chǎn)品決定市場，由于公司以生產(chǎn) P1和 P3為主，那么從市場需求來看，大力發(fā)展本地市場、國內(nèi)市場、亞洲市場是最有益的。以全自動(dòng)生產(chǎn)線為最佳，但考慮到前期資金有所不足，同時(shí)也有少量半自動(dòng)生產(chǎn)線。 研發(fā) P3 產(chǎn)品需要一定周期時(shí)間，在前幾年只需購買 P1 原材料，在購買前根據(jù)訂單所需產(chǎn)品數(shù)量，做到零庫存，盡可能使資金運(yùn)轉(zhuǎn)。 在初期由于產(chǎn)品研發(fā)原因，只有 P1 產(chǎn)品可 銷售，在此，我們的戰(zhàn)略是在初期投入大量廣告搶占本地市場和區(qū)域市場，為 P3 產(chǎn)品研發(fā)積累資金。 三、問題及解決方案 當(dāng)前現(xiàn)金即將用完而應(yīng)收賬款未到時(shí)，可以選擇申請貼現(xiàn)，這樣可以迅速的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金集聚，卻僅以損失少量的貼現(xiàn)費(fèi)為代價(jià)。 購買工廠可以節(jié)約租金，購買工廠 B最劃算。 四、實(shí)習(xí)結(jié)論 經(jīng)過這次 ERP沙盤模擬，給我最深的體會(huì)是商場瞬息萬變，我們要準(zhǔn)確的把握時(shí)代發(fā)展動(dòng)向，及時(shí)調(diào)整策略。六年經(jīng)營過去了，一段時(shí)間后回顧這段歷程，總有一些深刻的東西難以忘懷。 1）團(tuán)隊(duì)合作 這不是一個(gè)人的游戲，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作，不論你擔(dān)任什么角色，都需要合作才能完成任務(wù)。 2）知識是死的，運(yùn)用才會(huì)使它們有創(chuàng)造力 在企業(yè)經(jīng)營中，知識可以創(chuàng)造利潤。在操作中，我們調(diào)用各種能力，在市場的風(fēng)浪中揚(yáng)帆起航。在同一個(gè)市場上，既可以是競爭對手，當(dāng)然也可以合作以達(dá)到共贏的局面。 四、個(gè)人心得及體會(huì) 作為決策著，要有長遠(yuǎn)的眼光，不能因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)小的眼前的利益而損失更大的利益， CEO應(yīng)當(dāng)對公司的整體進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，制定經(jīng)營目標(biāo)。 不要總是抓著一種生產(chǎn)產(chǎn)品不放，而舍不得開發(fā)另外的產(chǎn)品。