【正文】 18W的廣告、在 國內市場給 P2 投了 10W。本年綜合費用 233W，虧損73W。市場預測表還讓讓我們了解到國際市場相對于其他幾個市場來說不是很景氣，且開拓的周期長、成本高，我們也放棄了國際市場。 電子沙盤需要我們一切從零開始，第一年的時候我們只有股東資本 600W，我們沒有廠房、生產線、產品生產資格、市場、認證 .....，考慮到這些，我們是必須要貸款的，雖然貸款額度是 1800W，但結合我們的規(guī)劃以及考慮到還款壓力，所以我們決定借 600W的 5年長貸、 400W的 4年長貸、 200W 的 3年長貸。而在做電子沙盤的時候，事前沒有規(guī)劃好產品、貸款或者現金的話，就只有等著破產、老師注資了。譬如： 電子沙盤雖然操作簡單，但相較于物理沙盤而言其可視性較弱，在操作過程中需要對過程做詳實的記錄。第一季度初我們的現金有 32M,申請短期貸款 20M，更新原料訂單支付 16M，投資 4條手工生產線支付 20M，更新半自動生產線支付 4M，開始下一批生產支付 7M,更新應收款 23M，支付行政管理費 1M,第一季度現金收入合計 43M，第一季度現金支出合計 48M,季末現金為 27M；第二季度更新原料訂單支付 5M， 開始下一批生產支付 7M,支付行政管理費 1M,現金支出合計 9M，期末現金 18M；第三季度申請短期貸款獲得 10M，更新原材料訂單支出 13M，開始下一批生產支付 5M，支付行政管理費 1M,貼現獲得 14M，現金支出合計 19M，期末現金 23M；第四季度更新原料訂單支付 16M,開始下一批生產支付 7M,更新應收款收入 39M，支付行政管理費 1M，支付利息 10M，歸還長期貸款 20M,申請長期貸款 20M，支付設備維護費 10M，計提折舊 6M，現金收入合計 90M，現金支出合計 72M，期末現金 35M,銷售 收入 131M，所有者權益為 65M，盈利 21M。第一季度初我 們的現金有 18M,還本付息短期貸款支出 11M，更新原料訂單支付 4M，開始下一批生產支付 4M,更新應收款收入 15M，產品研發(fā)投資支付 1M，支付行政管理費 1M,第一季度現金收入合計 15M，第一季度現金支出合計 21M,季末現金為 12M；第二季度更新原料訂單支付 5M，開始下一批生產支付 2M,產品研發(fā)投資支付 1M，支付行政管理費 1M,現金支出合計 9M，期末現金 3M；第三季度開始下一批生產支付 1M，更新應收款收入 28M，產品研發(fā)投資支付 1M，支付行政管理費 1M,現金支出合計 3M，期末現金 28M；第四季度還本付息短期貸款 支出 21M，更新原料訂單支付 3M,開始下一批生產支付2M,更新應收款收入 25M，產品研發(fā)投資支付 1M，支付行政管理費 1M，貼現獲得 7M，支付利息 8M，歸還長期貸款 20M,申請長期貸款 5M，計提折舊 3M，開拓市場、 ISO資格認證投資支出 2M,現金收入合計 52M，現金支出合計 63M，期末現金 20M,銷售收入 58M，所有者權益為 34M，盈虧相抵。我們決定在本年購買一條全自動生產線；研發(fā) P P3 產品；開拓區(qū)域、國內、亞洲市場，投資 ISO9000、 ISO14000。如果要獲取有 ISO要求的訂單，必須獲得 ISO認證資格證書，并且要在當年的廣告費中投入 ISO 認證的廣告； 生產線安裝完成的當年、正在進行轉產的生產線都必須交納維護費，已出售和新購入正在安裝的生產線不交納維護費，生產線建成第一 年不計提折舊，并注意各種類的生產線的折 西華大學實驗報告 第 D 組 舊額不一； 變賣生產線時，只收入殘值，剩余的價值計入其他費用； 貸款額度是上年所有者權益的三倍，長期貸款的基本貸款單位是 20M，短期貸款不作規(guī)定。這個參與的過程可以激發(fā)學生們的學習熱情，也就是在這樣成功與失敗的體驗中，學生們可以學到管理知識，掌握管理技巧，感受到管理真諦，并 可加強學生之間的相互溝通和理解，突顯出團隊的協作精神，培養(yǎng)學生作為企業(yè)管理者所必須具備的素質。這也是我在整個電子沙盤中感受到最深刻的，覺得最有價值的一點。 ，不過遇到什么困難，整個集團公司都不能放棄或是沮喪，在大家的共同努力下，總是會有辦法能夠度過 難關的。這種方法確實能夠讓銷售公司完成訂單不違約，但是聯系到實際中去就會有兩個很嚴重的問題： ，這相當于是讓這兩個公司的員工加班加點地工作，在半年就完成全年的工作，這種做法無疑是需要斟酌的；另 一方面，就是銷售公司在別的公司已經工作的時候有一點時間無所事事，這是對資源和資本的浪費，無疑有待考量。在定廣告費這一塊，銷售公司告訴組裝公司要什么貨，組裝公司再告訴原料公司要什么貨，然后原料公司和組裝公司依次反饋產能，交流清楚哪個季度能交多少貨，最終銷售公司才能決定什么產品競多少單子；在整體運營上協調和溝通同樣重要，尤其是銷售公司這一塊，在每一季度的運營中一定要慢，得等原料公司和組裝公司，組裝公司得等原料公司，每一季度原先定產多少貨交多少貨都得按時按量地來，如果發(fā)生意外，原料或者組裝沒法按量 交貨，銷售公司如有必要那就得再多等一個季度了，這里面的操作就得協調商量的非常到位才行；還有對現金流很重要的一點，就是三個公司的內部訂單和內部交接一定要協商好，我記得其中有一年，就是我把隊組裝公司的內部訂單定到 280%，然后組裝公司向我交貨的時候也就是有多少交多少，結果我一拿貨，現金流立馬就危險了，差點要緊急融資。終于，最后一年算是有驚無險地完成了。這次的問題出現在組裝公司和原料公司上。 5月 2日 第五年 今天是最后一年的電子沙盤運營，大家按照著上一年大致的規(guī)劃有條不紊地經營著。如果回歸到現實，雖然我在電子沙盤上沒算到的只是 8,9個單位，但到了現實就是 8,9百萬的數額。比如今年第一季度我沒有考慮運費在季度間的分配就把所有的貨（大概有 8,9件，去年未來得及發(fā)貨造成的存 貨）往不同的市場發(fā)貨，但是到季末的時候我就發(fā)現，我的貨幣資金明顯呈現短缺的態(tài)勢，我當時就有點著急，因為我下一季度季初還有集團融資要還。而且由于我們三個 公司對產能的協調非常到位，而且我們整體運行速度較快留出較多時間分析，所以我們投廣告時能夠定時定量地投放廣告，基本上不會造成廣告費上的浪費。在今年運行的時候，老師過來教了我們一種較為極端的調整產能的方法，即組裝公司和銷售公司都停留在第一季，而原料公司加班加點地完成后面兩三季，然后就能夠供給組裝公司和銷售公司產品。又到了銷售公司的重頭戲 —— 投廣告選單：首先，由于我們上年有很多的亞非市場的 P1沒有出售，自然要爭該市場的大訂單；其次，我們打算完全轉換生產模式，由 P1完全轉向 P2的生產，于是我們又在預期競爭會很小的歐美市場投放了市場和專賣店的小額訂單，爭取做歐美市場的老大。而且我們今年在產能的協調和溝通上做得很不錯，原先約定個季度能交多少貨都按時按量的交過來，所以今年在國內市場上的訂單全都按步驟完成了。鑒于上一次的經驗，我們這次較早完成了全年之后，就趕忙去研究市場預測，大概確定整體戰(zhàn)略是由第一年的國內市場 P1 產品向亞非市場的 P2 邁進，而同時保持國內市場和亞非市場的 P1產品；然后和其他兩個公司商量明年在銷售公司能交貨的時間范圍內能給我多少 P1，多少 P2。于是第一年的銷售業(yè)績可想而知排在倒數第一。 最后，我想到了一句話： 世事洞明皆學問，人情練達即文章。 沙盤中團隊的融洽與情誼，是我們最珍貴的，它使我受益無窮。 企業(yè)運轉就好像流水線，一經碰觸，可能 會導致亂序。 團隊很重要，在經營過程應當召開大會，各成員交流自己目前的狀況，積極發(fā)表自己的看法。 3）合作才能共贏 每個企業(yè)或者每個人都是趨利的，當每個人都想是自己獲得最大利益時，得到的結果可能只是資源精力的浪費而得不到應有的利益。企業(yè)是有內部交流的，而且是非常重要 的，及時溝通，及時傳達信息。經過這次實驗，我發(fā)現了自己離一個職業(yè)化的財務人員還有很大差距，主要體現在工作效率和工作思維的不成熟，也是我以后要在工作中不斷磨練和提高自己的地方。 若當前生產規(guī)模不足以交付所有訂單時，可以選擇新建手工生產線，手工生產不需要安裝時間，能略微減輕負荷。在生產 P3 后，公司的重點應當放到 P3上來，對 P3原材料采購應該加大。 通過綜合分析，考慮效率和資金。 P4產品只在區(qū)域市場有部分需求，在其他市場需求不大，唯有 P3 在各個市場均有一定需求，且有價格優(yōu)勢。 體會 ERP的重要性。 了解各角色的基本任務。從產品的類型看， P2產品不能夠為企業(yè)的發(fā)展帶來太大利潤，因為它只是 P1的替代品。 由產品決定市場，由于公司以生產 P1和 P3為主，那么從市場需求來看，大力發(fā)展本地市場、國內市場、亞洲市場是最有益的。 研發(fā) P3 產品需要一定周期時間，在前幾年只需購買 P1 原材料，在購買前根據訂單所需產品數量，做到零庫存，盡可能使資金運轉。 三、問題及解決方案 當前現金即將用完而應收賬款未到時，可以選擇申請貼現，這樣可以迅速的實現現金集聚，卻僅以損失少量的貼現費為代價。 四、實習結論 經過這次 ERP沙盤模擬，給我最深的體會是商場瞬息萬變，我們要準確的把握時代發(fā)展動向，及時調整策略。 1）團隊合作 這不是一個人的游戲，而是一個團隊的合作，不論你擔任什么角色，都需要合作才能完成任務。在操作中，我們調用各種能力，在市場的風浪中揚帆起航。 四、個人心得及體會 作為決策著，要有長遠的眼光，不能因為一點點小的眼前的利益而損失更大的利益， CEO應當對公司的整體進行戰(zhàn)略規(guī)劃，制定經營目標。決策與實際經營相差較大時，應及時調整，以應對瞬息萬變的市場。各個部門協同，才能使企業(yè)長遠發(fā)展。 感謝