安達(dá)信知識(shí)管理案例分析-knowledgemanagement-展示頁
2025-06-28 09:29本頁面
【正文】 理的要素包括三方面：技術(shù)手段、人員的交流和企業(yè)文化。公司中的 絕大部分知識(shí)是以個(gè)人知識(shí)的形式存在的，包括員工個(gè)人頭腦中的 隱性知識(shí)與保存在個(gè)人電腦或文件柜里的顯形知識(shí)。 之所以出現(xiàn)這樣的情況，原因就在于公司還沒有建立起有效的信息和知識(shí)共享的環(huán)境和機(jī)制。 然而，許多因素制約著這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 由于公司從事的大都是國際工程項(xiàng)目，項(xiàng)目的時(shí)間跨度一般比較長，有的甚至在 10 年以上，因此，全生命周期的項(xiàng)目管理對(duì)于企業(yè)的成功就變得至關(guān)重要。公司對(duì)外工程承包總額在 12 億美元以上。 一、客戶的背景以及面臨的挑戰(zhàn) 我們的客戶是一家以對(duì)外工程承包為核心業(yè)務(wù)的國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司。 知識(shí)管理案例分析 摘要 ：作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心，知識(shí)越來越受到人們的重視，知識(shí)能夠創(chuàng)造巨大的企業(yè)價(jià)值，這是十分簡單的道理；可是，如何創(chuàng)造、收集、分享和利用這些知識(shí)，并將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際的價(jià)值，卻不是一件容易的事。本文主要通過一個(gè)項(xiàng)目型公司的案例，介紹建立知識(shí)管理體系的策略和主要方法，同時(shí)還將介紹一家名列全球十大石油公司的大型國有企業(yè)的知識(shí)管理計(jì)劃的部分內(nèi)容。在幾十個(gè)國家承擔(dān)過數(shù)百個(gè)各種不同形式的對(duì)外經(jīng)濟(jì)援助項(xiàng)目和國內(nèi) 建設(shè)項(xiàng)目。公司總部設(shè)在北京，在亞洲、非洲、中東、歐洲、美洲和澳洲等地均設(shè)有代表處，承辦公司的各類業(yè)務(wù)。為此，在 20xx 年，公司制定了向知識(shí)和資本密集型工程項(xiàng)目管理公司邁進(jìn)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。 曾經(jīng)有這樣一個(gè)故事，公司在非洲承接了一個(gè)電站建設(shè)項(xiàng)目，項(xiàng)目組成員克服了語言文化法律和技術(shù)等方面的重重困難，終于 按計(jì)劃在兩年時(shí)間內(nèi)完成了電站建設(shè)；可惜的是由于沒有將這些重要資料和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行及時(shí)整理，當(dāng)公司投標(biāo)非洲另一個(gè)電站的建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，新的項(xiàng)目組差不多是從頭開始收集當(dāng)?shù)氐馁Y料，在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中，許多原本已經(jīng)解決的問題又一次出現(xiàn)，項(xiàng)目組不得不花費(fèi)寶貴的時(shí)間進(jìn)行重新協(xié)調(diào)和談判，對(duì)項(xiàng)目成本和進(jìn)度都造成了不利的影響。由于缺乏規(guī)范的和標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理流程，每個(gè)項(xiàng)目組都是各有一套。公司領(lǐng)導(dǎo)早就意識(shí)到將個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)的必要性，然而在推行知識(shí)共享體系的過程中，公司面臨著許多挑戰(zhàn)： ? 每個(gè)項(xiàng)目組都有各自 的經(jīng)驗(yàn)和訣竅，許多經(jīng)驗(yàn)都是通過教訓(xùn)才取得的，因此，如果沒有合適的激勵(lì)
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